1、,精益六西格玛,6管理,过程分析与项目选择,过程识别顾客的声音水平对比项目的定义和选择,一、过程识别,1、过程 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 Y= f(X) Y=f(X1,X2,Xn),支持过程 （辅助过程）,过程的类型,产品实现过程 （核心过程）,2、识别核心过程,业务流程 跨职能管理 价值链,3、宏观过程分析,（1）SIPOC图（高级过程流程图）,Supplier Input Process Output Customer,SIPOC特点,能用简单的几个步骤展示一组复杂的活动 可以用来展示整个组织的业务流程,（2）流程图,宏观流程图 详细流程图,二、顾客的声音,1、顾客
2、 接受产品的组织或个人,谁是顾客？,识别顾客,顾客：,根据企业经营活动：,内部顾客,外部顾客,竞争者顾客,顾客研究,企业研究,过去顾客,识别顾客的途径,目标顾客,潜在顾客,购买决策者,最终使用者,相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 顾客要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望。,2、顾客满意,（1）顾客满意-顾客对其要求已被满足的程度的感受。,顾客满意：,顾客忠诚,顾客抱怨,期望 （认知质量）,顾客价值,与效果 （感知质量） 比较,顾客满意,感认,感认,感=认,顾客满意的基本特性：,主观性 层次性 相对性 阶段性,（2）Kano质量模型,狩野纪昭,满足,不满足,充分,不充
3、分,魅力质量,一元质量,理所当然质量,3、收集顾客数据,调查 分析 转化-关键顾客需求的转化,区分服务需要和输出需要,三、水平对比,标杆管理,公司的战略方面,客户的需求,四、项目的定义和选择,1、6项目的领域,这里有着许多隐含成本和巨大的财务回报,许多公司在这里开始6,项目的信息来源,1、外部信息来源顾客的意见市场的反应与竞争者的比较,2、内外部信息来源阻碍实现战略目标的障碍开发何种新产品、新服务做什么努力来符合市场形象,3、内部信息来源返工、返修量大的流程劣质成本在何处？工作中和评审中发现的问题,2、6项目的三种类型,交易类 项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程； 例
4、子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。 运行类 项目涉及产品的制造； 例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等 设计/工程类 项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更 项目涉及新产品或过程的设计,交易类项目与制造类项目比较,所涉及的许多人及其作用通常跨越不同职能部门 问题的界定更难 指标很多或没有 现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难 问题的输入因素可能在测量阶段就很明显 存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂 过程无法触及 缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪,所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定 问题较易被界定 指标相对较易确认 连
5、续型和属性型数据能够稳定地获得，且容易被验证 问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显 解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成 过程可被勾画出 缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪,制造类项目,交易类项目,3、6项目的特点,突破性的改进 70%的缺陷； 财务绩效； 平均每个项目每年可创造10万人民币； 项目周期； 典型的项目周期为24个月，培训时间大约为46月，黑带每年完成45个项目。,6 项目,6项目难度的选择,6项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有： 对客户有益； 对公司有益； 过程的复杂性； 成本节约的潜力； 三种性质的项目 生产周期 质量/
6、缺陷 成本,常见的6项目,4、问题陈述,问题陈述的目的 清楚地界定问题 所有人员对问题的认识有一致性 问题陈述应包括: What? - 哪些过程或产品有缺陷? 缺陷是什么? Where? - 在哪里观测到的? 在什么产品上? When? - 何时观测到的? 有否典型性? How Much? - 多少产品有缺陷? 每件产品上有多少缺陷? 趋势如何? How Do I Know? - 什么标准我们没有满足?,问题陈述,问题陈述可用如下格式: “What is wrongWhere it happenedWhen it occurredTo What Extent andI Know That Be
7、cause.” 问题陈述: 不应包含造成缺陷的原因 不应包含解决问题的方案 应清晰简洁并有针对性,What is Wrong & Where Does it Happen?,一个好的问题陈述应清晰地定义：What is Wrong，如： “用户对我们的产品不满意” “成品率糟糕” “可靠性不够” 一个好的问题陈述应清晰地定义：Where the problem occurs，如： “欧洲的用户对我们的产品不满意” “3#生产线的成品率糟糕” “张三产品的可靠性不够.”,When Was This Seen?,一个好的问题陈述应清晰地解释：When the problem occurred. “
8、欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后” “张三产品自开始生产以来可靠性一直不够”,How Widespread is the Problem?,一个好的问题陈述应清晰地解释：The EXTENT of the problem. “欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%” “张三产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时”,What is the Standard?,一个好的问题陈述应清晰地解释：HOW I KNOW there is
9、a problem. “欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来 ，用户抱怨已经上升了15%，这是美国用户投诉率的一倍” “3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%，其他生产线的FTY要超过90%” “张三产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时，用户的规格为5,000个小时”,5、项目范围,缺陷是否被清楚定义 “14%的产品终检中因为油漆层有划痕而不合格” NOT：“最终检验的合格率没有达到目标” 什么是你的目标过程 哪个过程中产生缺陷 哪个是造成缺陷的过程 NOT：缺陷是在哪个过程中被发现的（ （产品有缺陷可能是采购过程造成的） 是否需要重新定义问题
10、? 造成问题的缺陷是否不止一个 问题是否是由几个不同的过程造成的,界定项目范围常犯错误,项目范围太大 解决世界饥饿问题 症状: 很多输出, 目标模糊, 问题定义不清, 过程输出无法衡量 解决方法: 分解成几个项目 其它错误: 太简单: 问题和解决方案已经知道. 地上苹果 投资项目不是项目 与供应商谈判而降低原料价格不是项目 过程或产品再设计不属于项目,6、项目指标,直接指标 用于衡量项目是否成功的标准 直接指标必须与问题陈述相一致, 它用来跟踪项目进行过程中的情况 直接指标/时间图通常有 基准值（Baseline Data） 目标值（Target Performance） 实际值（Actual
11、 Performance） 直接指标例子 流通合格率(RTY, Rolled Throughput Yield) 过程能力 (Cpk) 单位产品缺陷率(DPU, Defects Per Unit),直接指标例子,间接指标,间接指标 用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果 用来防止将问题从某一方面转到另一方面 用来保证项目成功的真实性 有的项目需要几个间接指标 意见一致 将对项目持怀疑态度的人员包括到小组中来, 听取他们的意见来确定间接指标,间接指标例子,项目指标的一些例子,降低过程周期项目 直接指标-周期时间/产量 间接指标-工时数/产量 降低缺陷项目 直接指标-DPU, PPM, RT
12、Y 间接指标-单位产品的成本, 单位产品生产时间 降低成本项目 直接指标-非计划停车时间 间接指标-加班费用,7、项目定义的流程,问题陈述,定义项目 范围,重新定义 项目,过程输出,计算效益,衡量标准,计算机会,输出2?,项目标准?,重新考虑项目,项目开始,Yes,No,Yes,No,过程输出,你的项目的主要输出是什么？ 缺陷是如何定义的？ 可以测量吗？被测量过吗？ 标准或目标是什么？ 存在中间输出吗？ 什么是子过程的关键输出？ 哪些产品或过程的特性对客户是重要的？ 你确定了多少关键的输出？ 若大于2个，则你需要重新定义项目的范围。,过程改进的量化,什么是过程潜在能力？ 过程设计能力 过程在受
13、控状态下的短期最佳表现 什么是改进机会？ 目前表现与过程潜在能力之间的差异 Six Sigma 项目应至少减低70%的上述差异 过程潜在能力不是100%的完善,而是过程应该达到的最佳值 多快能够达到改进目标？ 这是对项目完成时间的现实估计；,8、项目总结目标,具体 可测量 可实现 相关 有时间限制,项目总结财务回报!,Six Sigma 是为了增加公司的盈利! Six Sigma 项目要有财务上的利益! 有时可能短期无效益,但长期来看,会对公司产生有利的影响. 项目A: 95%改进, 节约开支1万元 项目B: 30%改进, 节约开支10万元 先做项目B!,小结,1、选择原则,有意义、有价值,可
14、管理,支持顾客满意的改善,支持企业战略目标的实现,目标要有挑战性,强调过程的改进,要能带来经济效益,问题清晰可测量,范围清晰可控,得到管理层支持、批准,2、选择流程,确定项目的大方向Y,确定影响Y的主要方面y,针对选定的需要改善 的y，明确顾客的 关键质量特性 （CTQ）,确定项目主题,卓越绩效 评估,平衡计分卡,竞争分析,顾客分析,平衡计分卡,-Robert Kaplan和David Norton 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素 将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（
15、Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。,评价系统,战略管理系统,沟通工具,远景 与战略,财务 库存水平 单位成本 生产成本 隐藏工厂 劣质成本（COPQ）,顾客 顾客满意和CTQ 准时交付 产品质量（过程输出KPOV） 沟通,内部业务流程 缺陷 DPMO、水平 RTY（流通合格率） 过程周期 关键过程输出（KPIV）,学习与成长 6 方法、工具应用 专题培训 6 黑带、绿带培养 组织活动技巧 参加6 项目员工人数,某企业平衡计分卡,3、注意的问题,与企业发展重点及关键顾客需求没关系 没有针对顾客的 CYQ 没有针对Y进行分析、分解 原因已明、措施已有 指标不明确、目标没有挑战性 收益低,
