1、学做服装生意千叶帆论坛http:/ BY 千叶帆论坛http:/所有内容版权归原创作者或公司1.中国珠宝首饰业发展趋势和营销变革 2.ITAT 不能承受之轻 3.服企参展：“细节”出成效产品是关键 4.ITAT 应向玛莎学什么？ 5.直击中国服装营销 服装行业没有品牌 6.赢销的理想世界在哪里？ 7.亲情服饰：一家人穿戴都是“同花顺” 8.网络分销为企业提供一体化的销售模式 9.运动企业 网货搏未来 10. 世界时装界倾向时尚博客写手 11. 家纺市场营销：让渠道更加畅通 12. 亚光家纺的“必胜局” 13. 服装网购未来之路该走向何方 14. 实体店触网喜忧参半 15. 库存货激增 鞋老板心
2、中的痛 16. 中小企业如何提高网络营销意识 17. 试衣间解读 小环境中的大文化 18. 化妆品营销创新一定有方法 19. 外贸服装市场营销观念的演变 20. 从福布斯最强奢侈品牌榜看奢侈品牌的营销秘诀 21. 消费下移 中间定位的服装品牌竞争加剧 22. 需要给 PPG 模式多一点掌声 23. 从拒绝“撞衫”看差异化 24. 服装直销的发展情况 25. 涨价，企业如何正面看待？ 26. 家居业“隆冬”依旧变革行销思路尤为关键 27. 2009 年运动鞋产业生存现状独家分析报告 28. 史玉柱的第五金：紫金被 29. 和营销困境分析三驾马车闽派运动品牌三大成功要素本质剖析 30. 库存服装变
3、现金 巧借电子商务一石三鸟 31. 服装品牌：网络直销 谨慎并关注着 32. 鞋企如何有效整合网络营销和网络传播？ 33. 化妆品新兵专卖店渠道的求活之策 34. 深山里竟暗藏如此高明的策划大师 35. 众多家纺企业成功营销法则 36. 鞋品牌推广不妨学学小沈阳 37. 外销服装企业的内销核心策略 38. 流通企业为什么做不好日化精品店？ 39. 独立的商业品牌，还是产品的下水道 40. 解决家纺库存的困境与出路 41. 纺织行业重组大幕将启 42. 定位之错，汽车驾驶鞋市场遇尴尬 43. 谁在误导中国家具行业营销战略的方向选择？！ 44. 最近的机会，最远的口碑 45. 李光斗：依靠品牌实现
4、反周期营销 46. 奥运战后服装品牌如何再战？ 47. 家居服如何做市场：左手市场右手产品 48. 李宁的电子商务之路 49. 网络营销首先要为目标客户“画像” 50. 阿迪达斯被指库存 10 亿 皆因营销失策？ 中国珠宝首饰业发展趋势和营销变革 2008 年至 2009 年上半年，对于中国珠宝首饰行业来说绝对是一个可以称得上惊心动魄的时期，金价的暴涨暴跃、金融危机引发的销售利润急速下降和用工成本的急速上升让业界苦不堪言。中国珠宝首饰企业的未来该如何走？以及中国珠宝首饰业未来的前景如何？成为了业界当前最为关心的话题，也成为金融危机下中国珠宝首饰业发展的关键。中国珠宝首饰消费市场的变化中国珠宝首
5、饰企业“入冬 ”是一个不争的事实，那么决定行业入冬的标志是什么呢？当然是中国珠宝首饰消费市场的客观变化，以及由此变化引发的一系列问题。追本溯源，研究中国珠宝首饰消费市场我们必须把目光放到消费者身上，消费者的变化是引起行业变化的根源。目前我国珠宝首饰消费者主要出现了以下的变化：首先，消费者消费能力渐减。珠宝首饰消费是非生活必需品消费，消费者的消费弹性变化很大。众所周知，全球性的金融危机引发了大规模的企业倒闭潮，中国企业自然也不可能幸免，更何况我国的企业本身就抗风险能力很差。企业的倒闭直接导致失业率的上升和员工收入的减少，收入的减少和工作的不确定性自然会让人们的支出更加理性甚至保守。从国家的不断降
6、息、房地产的降价和其它行业的消费支出大幅减少佐证，人们的珠宝首饰消费能力自然也大幅缩减。虽然近期的黄金首饰消费支出剧增，但消费者实际是源于黄金首饰的保值功能避险性消费，不仅如此，黄金首饰的利润极低，由利润极低的黄金首饰消费来装饰起来的珠宝首饰消费总额不正说明珠宝首饰消费能力的减弱吗？其次，消费者消费心态日趋理性。与前几年的珠宝首饰消费心态不同，现在的珠宝首饰消费者购置珠宝首饰，相当一部分是基于珠宝首饰的保值功能，以及部分投资功能，而并不是以彰显身份和装扮自己为核心，否则钻饰消费不会下降的那么惨。根据对珠宝首饰终端的了解，现在的消费者消费不再受惑于广告，而更多地看珠宝首饰的实际价格。以前靠“炒概
7、念” 式的初级文化营销手段对消费者的诱惑力越来越小，消费者现在基本是货比 N 家后再睁大眼睛消费，除了送礼婚嫁等必需性的珠宝首饰消费外，随意性的非计划性购买越来越少。再次，消费者结构发生改变。一直以来，珠宝首饰的消费主力军来自城市消费者，尤其是钻饰类珠宝更是基本以城市消费者为主，农村市场很难扩大销售规模。不过时过境迁，城市企业的倒闭直接影响的是城市消费者的购买力，随着国家的大量支农政策的推出，农村消费者的收入水平将平稳增长，近期的黄金饰品热销就与农村消费者的大力推动密不可分。不仅如此，“家电下乡”等活动的推出完全可以佐证农村消费者的消费潜力得到了极大增长，珠宝首饰的消费潜力也自然如此。最后，消
8、费者消费方向出现微调。曾几何时，黄金首饰被冠以守旧、老土的称谓而被青年消费者拒绝，钻饰每年的销售则节节攀高，然而在 2008 年全国钻饰的销售额大幅下降，黄金首饰却出现了逆市上扬，使人有“三十年河东三十年河西 ”之感，只不过这个过程远未达到三十年而已。目前中国的珠宝首饰市场，消费者的注意力更多地转向了黄金、铂金首饰，而钻饰、翡翠等消费正处于下降的窘境。消费者消费方向上的微调带动了一批传统金店的“起死回生” ，也使蓬勃发展起来的商场珠宝专柜处于了挣扎洗牌之境。中国珠宝首饰行业的发展趋势消费决定市场，纵观历史每个行业都要经历出生、成长、成熟、衰亡的生命历程，珠宝首饰行业自然也不可能例外。在中国珠宝
9、首饰行业 30 年的日新月异发展进程中，消费者起了决定性的推动因素，也可以说消费者才是市场的真正主导者。中国珠宝首饰企业只有顺应历史潮流，才会顺势得以生存和发展。源于对消费者的理解，我们可以预测出中国珠宝首饰的发展趋势如下：首先，行业洗牌加剧，优胜劣汰明显。金融危机的来临可以说一下子让消费者和商家都被迫成熟，消费者的成熟对企业来说意味着要求更高了；商家的成熟意味着大鱼要吃小鱼，快鱼要吃慢鱼了。从目前中国珠宝首饰销售终端来看，消费者信息来源更加广泛了，消费者越来越掌握了消费的主导权，比如：黄金现在各家银行都有开展投资金条业务，获取每日金价简直易如反掌，试问黄金再想保持相对的高利润可能吗？同时大量
10、珠宝首饰网店的兴起，更打破了珠宝首饰暴利的神话，如：钻石小鸟、九钻网和戴维尼网等，基本把钻饰的底价赤裸裸的展现在消费者面前，让消费者不再是珠宝首饰消费的弱者。这种因信息透明带来的变化，正在改变着中国珠宝首饰零售终端的格局。当前中国珠宝首饰企业只有不断的高效经营，才能在利润不断被摊薄的情况下得以生存。2008 年已“阵亡” 了一批珠宝首饰终端零售企业，2009 年更会有一批“烈士”追随“ 先驱”而去。推而广之，我们不再赘述一些名企的易手和倒闭，我们可以放心的预测，中国的珠宝首饰行业洗牌情况将会加剧，机会和优势正在向优秀的企业集中。其次，品牌企业优势突显，市场话语权易手。中国珠宝首饰 30 年的发
11、展使中国诞生了一大批珠宝首饰企业，中国仅珠宝首饰零售企业就达 4 万多家，但能称之为“品牌”的零售企业却少之又少。大批没有品牌的珠宝首饰企业以“价格战” 来血拼求生的结果，就如同 “囚徒搏弈”中最坏的结果“ 大家一起死”一样，而有品牌的零售企业源于消费者消费层次的提高将得以生存下来，并且由于未形成品牌的企业退出，品牌零售企业可能会因而获得更多的发展机会，近期周大福、周生生、六福和金至尊逆势加速发展就是极好的佐证。品牌并不意味着高价，现在的品牌企业基本把利润压得很低来迎合“价格战”和清除竞争者，毕竟如果价格相差不多选择品牌企业对消费者来说将更有保障。同时，现在的市场话语权也在悄然易手，很长时期内
12、各地形成的“价格联盟” 让消费者成为了“待宰羔羊”，而今在生死存亡面前，区域内的“ 价格联盟”基本不攻自破，消费者终于“捡回” 了市场的定价权。再次，行业进入微利时代，经营风险加大、获利艰难。2008 年虽然中国珠宝首饰总体的销售额并没有出现大幅降低，但利润绝对是出现了惊人的下降，尤其是一些中小珠宝首饰企业直接被推进了死亡的深渊。即使侥幸活下来的企业，由于企业资产因金价降低也导致了巨额资产缩水。虽然黄金近期出现了价格反弹，然而铂金、钯金、钻石仍短期内无法回复高位，因此短期资产损失成为了难以扭转的事实。黄金首饰贴着批发价卖、批发企业贴着出厂价卖，生产企业见利就走，现在的珠宝首饰企业基本就谈不上什
13、么“暴利” 行业，除了一些优秀的零售企业，整个行业的资产投资回报率正在不断的下降。金价未来仍将随着多种因素的影响处于大幅变动之中，企业微薄的利润难以支撑经营失误造成的损失和发展的需要，因此中国珠宝首饰企业未来的经营风险将日渐加大，获利也将更加艰难。最后，行业走进拐点，中国珠宝首饰业全面进入新的发展时期。2008 至 2009 年绝对可以称之为很多行业的拐点，对于中国珠宝首饰行业来说也自然如此。在中国珠宝首饰行业拐点出现之后，我们可以预见中国的珠宝首饰行业必将进入一个全新的发展时期。而这个发展时期的特征是：上游生产企业将出现整合和细分，大型的珠宝首饰生产集团将出现，一些更精更专的中小型珠宝首饰生
14、产企业将成为生产企业的主流；中游批发企业数量将大幅减少，取而代之的是虚拟型批发或厂家直供；终端零售企业将以专卖店模式重新洗牌，目前周大福试水专卖店和六福珠宝加快专卖店布局即是明证。营销策略和经营模式的选择中国珠宝首饰消费者的变化，以及珠宝首饰企业生存环境的客观变化，意味着珠宝首饰企业的营销策略和经营模式必须随之进行相应的变化，否则企业就会因跟不上变化而灭亡。现在的中国珠宝首饰企业要想获得生存和发展的机会，就需要做好以下的策略调整：第一、把品牌打造作为企业基业长青基础。在可以预知的未来，中国珠宝首饰行业有品牌的企业不一定会基业长青，但没有品牌的企业一定不会基业长青。环顾全球，能经历风雨存活下来的
15、企业全是品牌企业，企业只有拥有了品牌才能获得持续稳定的利润来源。目前我国珠宝首饰行业中，“中国名牌”企业或是获得“驰名商标” 的企业并不多，既使获得上述称号也不意味着企业不再需要打造品牌。其实品牌也是有生命的，品牌也需要不断的升级和推广，只有坚持不懈的打造品牌，品牌才会有活力，才会有生命力。品牌打造一直是我国珠宝首饰业的弱项，随着全球化的深入，中国珠宝首饰企业只有建立起强势的品牌才能拥有市场生存的机会，否则即使想“全身而退” 都将成为一种奢望。第二、把营销创新当成企业生存之道。“活在当下” 是对现今的中国珠宝首饰企业的一句忠告，而能“活在当下”营销创新则必不可少。目前在“红海” 中厮杀的中国珠
16、宝首饰企业，各种营销手段几乎用尽，价格也几近“裸奔”，再让利连营销费用都有可能赚不回来，怎么办？我们必须跳出行业看行业，只有通过借鉴学习其它成熟行业的营销策略和手段来进行珠宝首饰行业的营销创新，否则，靠 “蛮力” 硬拼或是靠“ 积蓄”死撑，都无法取得期望的营销成果，毕竟营销也是个“ 技术活”。目前的中国珠宝首饰营销更多是注重广告战、促销战和价格战，而“整合营销” 和“终端营销”做的都不是很好，如果珠宝首饰企业能认真的在“整合营销” 和“终端营销”方面进行科学的创新，我们可以相信中国珠宝首饰企业会有全新的营销体验。第三、把连锁经营作为主流模式选择。有人说：“珠宝首饰零售终端的竞争不再是店与店的竞
17、争，而是连锁经营体系与连锁经营体系的竞争。”对此我十分认同。欧洲发达国家都能结成“ 欧盟”，难道珠宝首饰企业就不能进行连锁经营吗？在国外的珠宝首饰企业中，大多数的企业都是连锁经营企业，无论是卡地亚、蒂凡尼、梵克雅宝、哈里 温斯顿，还是施华洛世奇和宝诗龙，无一例外都在进行着连锁经营。不进行连锁经营企业很难获得规模经营优势，没有规模经营优势企业就很难做强做大。“连锁经营”被喻为二十一世纪主流的经营模式一点也不为过，市场越成熟连锁经营的优势越明显，而对于走进拐点的中国珠宝首饰企业来说连锁经营将是首选的经营模式。综上所述，我们可以看到中国珠宝首饰消费者已发生了相当大的变化，整个中国珠宝首饰行业也在发生
18、着巨大的变化。中国珠宝首饰企业如想在未来的竞争中获得生存和发展的机会，就要在这个危机时刻审时度势，紧随市场脉搏努力寻找适合自己的生存发展之路。如果中国珠宝首饰企业能真正做好上述工作，我们完全有理由相信这些企业能在这场危机之中寻找到生存和发展的机会，进而在危机之后一跃也为“行业枭雄” ，并引领着整个中国珠宝首饰行业的未来发展。欢迎与作者探讨您的观点和看法，张栋：工商管理博士研究生，工商管理硕士，资深珠宝营销专家，中国珠宝高级职业经理人，一直致力中国珠宝首饰业的品牌、营销和连锁经营研究和实践。曾任国内多家知名珠宝企业品牌顾问，现任黑龙江六桂福珠宝首饰集团总经理。联系方式：Msn/email: 移
19、动电话： 13904619481 ITAT 不能承受之轻 一家成立仅四年就被估值千亿的创业公司，如何为自己对商业模式的极端追逐埋单从 ITAT 创始人欧通国位于深圳安联大厦 33 层的办公室向外看去，大半个城市便收于眼底。对于这个 18 岁时把家里的一口猪卖掉开始创业的人，眼下的一切似乎已经颇可自傲：据胡润百富榜统计，2007 年结束时，欧的个人资产达到 100 亿元人民币。对于此种外界估算，欧通国显得相当不耐烦：“我也不知道怎么算出来的，我没有接受过他们采访，又没有上市，戴个高帽给我，你说我苦不苦？”这并不值得惊讶。欧通国和 ITAT 的上市，几乎是过去两年里国内投资圈谈及最多的一对关键词。
20、一位投行业重量级人物对本刊披露了这样一个数字：不久前，筹备上市的 ITAT 对自己的估值为 1600 亿港元，这让公司大股东欧通国很可能成为中国首富（无论欧本人还是业界均拒绝披露他在公司的股份情况）。而一位风投业人士对本刊称，参与了 ITAT 两轮投资的蓝山中国资本合伙人唐越在 2007 年时曾极度乐观的宣称：ITAT 可能帮自己赚到 10 亿美元。必须指出，欧通国和 ITAT 所可能获得的一切，是在四年时间里高速积累得到的：2004 年 9月 16 日，其第一家会员店在深圳开业。之后的一切似乎只能用 “爆炸式增长”形容：至今它已在全国 300 余个城市撒播了近 800 家店；与此相匹配的，据
21、 ITAT 称，2007 年其净利润为 10.4 亿元这大约相当于李宁和安踏这两家国内运动品牌零售公司的利润之和，甚至远高于 2006 年 ITAT 7.78 亿元的销售收入。但奇迹般的创富时刻并未如期来到。与此相反，今年 3 月 ITAT 在香港联交所的上市聆讯并未通过。这甚至让欧通国做出了一个罕见的决定：炒掉上市保荐人高盛。“这个你们不懂，任何一家上市公司聆讯都要两三次。”2008 年 8 月 21 日接受环球企业家专访时，个子不高、口音浓重的欧通国说：“第一次一般都有两百个问题，我们才 150 个问题，第二次才 60 多个问题，第三次才 30 个问题，越来越少就符合上市标准了。”随后，欧
22、坚称，是上市保荐人的工作失误导致 ITAT 的第一次聆讯未过：“高盛材料不交给联交所，也不知道为什么不交。后来打电话到香港律师行去，律师说打电话找不到高盛。作为保荐人，打电话找不到？等了三个小时没有反应。我就火了，第二天就把高盛炒掉了。”即使忽略欧通国前后对于“聆讯不过” 的解释差异，欧通国所谓 “任何一家上市公司聆讯都要两三次”的说法显然有偷换概念之虞：按照香港联交所的基本工作程序，提交 A1 上市申请的公司，会首先收到负责聆讯的日常工作小组根据上市申请提出的问题，一般由 3、4 轮书面提问和 2、3轮口头提问构成。直到问题都被解答，再由工作小组向聆讯委员会汇报。让 ITAT 聆讯被否的正是
23、后者 一位就职于高盛以外的投资银行人士对本刊称，2007 年以来，在香港联交所的聆讯环节被否定的中国公司只有 ITAT 和四川恒鼎实业等 2、3 家。高盛并未回应本刊的采访申请。而一位接近香港联交所的消息人士表示，联交所对于 ITAT 的担忧在于其业务模式的可持续性。这种疑虑在几个月后似乎成为了真命题。在与近 50 名 ITAT 的在职、离职员工、供货商、物业合作商以及投资业、投行业人士访谈后，本刊相信，ITAT 是一家比外界所能看到的麻烦更多的公司：多家供货商称，借助 ITAT 的渠道后产品销售不畅；不止一名 ITAT 的员工对本刊表示，他们听说公司要裁掉约一万名员工，大额亏损的店面也要裁掉
24、；在很多城市，被裁撤的员工纷纷申请劳动仲裁，将 ITAT 告上法庭；在此期间，因为公司清点货物时不乏资产遗失情况，它要求全体员工赔偿的政策也遭到多地员工的严重抗议；长久以来迟发工资的情况（合同上写 15 日发，但是几乎从来没准时过），联系到 ITAT 上市遇挫一事，很多员工甚至开始担忧公司的资金链。对于这些说法，欧通国予以坚决反对。“本质上讲，我们这个企业现在很健康，一点问题也没有”，欧说，“ 我们现在正在休整过程中。像打仗一样，先攻下山头，然后部队修整，再攻打下一个山头”。他甚至称，到年底，ITAT 便将开始下一轮开店。遗憾的是，故事并非如此简单。| “完美商店”？必须承认，ITAT 的神奇
25、崛起，源于它对于零售业商业模式的奇异改造。它那些对于商业模式的简单概括“零货款、零租金、零库存 ”看似离奇，却至少在这个个案上是成立的。首先，ITAT 以各种方式获得了一系列品牌（它在 2003 年收购了两家掌握大量品牌的香港公司：法国国际商标集团和欧洲服装集团），随后，它找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费” 的中小型服装代工厂，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道，当然，交易的筹码是“零货款”。同时，ITAT 与拥有大量闲置物业的地处相对偏僻的地产物业商协商，化零为整包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，进入时也要求“零租金” ，甚至由物业方承担水电费。当产品销售出去后，I
26、TAT 会根据销售额，向供货商支付 58%到 62%的销售额扣点，向物业租赁方上缴 10%到 15%的扣点。“我这个模式是中华民族的美德演化来的，就是你上山砍柴，我煮饭，他挑水，有饭大家吃。”欧通国说。问题是：产业的上下游为何愿意与 ITAT 合作？应该说，从 1979 年就入行、自称“对服装行业的每一个环节都非常了解 ”的欧通国抓住了一些根本问题：除了品牌、免费渠道，或对于物业商来说相对长期的租赁合作，他还能够提供对其上下游一些更重要的东西，现金流。在 ITAT 第一家店开业前，它就开发了一套涉及财务、销售、人事等内容的 IT 系统。这样，物业方和供货商作为外部人，都能享受内部信息，比如随时
27、查询销售额。而且，ITAT 在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。中山市沙溪荣升制衣就是因此成为 ITAT 的 1000 多家供货商之一的。 “在其他的销售商那里，我们不知道自己的货卖的怎么样。而且 ITAT 的价格是透明的，商定多少就是多少”，其负责人称。当然，ITAT 获得了更多的东西。它在扩张时不需要大量占用自己的现金流，开一家店仅需要承担装修、货架和员工成本。即便销量不好，ITAT 既不需要承担库存成本，也不需要承担固定的地租压力，只要分成之后剩下来的销售收入能覆盖员工工资，这个店便有盈余。那么，一家四五百平方米、十人左右的会员店，即便每日
28、销售只有两千元，也能基本收支平衡。对于传统门店来说，这几乎无法想象。而且，它有着传统分销网络下无法获得的价格优势。按照常规，经销商通常会在服装出厂价上加价 30%，零售店再加价 30%，而 ITAT 则免去了前一个 30%。这让它对产品拥有有更大的定价空间。此外，还有一些相当富有心思的设计。比如，针对其顾客群，ITAT 实行“会员制”，其零售标价和会员价通常相差甚远，这促使买衣服的人一般都会花 30 或 50 元办一张会员卡。此一举三得：让普通顾客感觉享受了超越常规的服务、增加了顾客的黏性，最重要的，办会员卡能帮 ITAT 预先获得一大笔资金。| 赌欧通国所找到的，或许算得上是服装零售产业罕见
29、的一套速成方法论。做一个也许并不恰当但足够说明问题的对比：美国最成功的零售公司 Target 在发展了 46 年之后不过拥有 1600 家店面。但他也就面临一个行业内前所未有的疑问：这样一家公司，究竟应该以多快的速度发展？毕竟，生产和销售衣服可以是一件很快完成的事情，但品牌的打造却很难速成。纸上谈兵地说，欧的最佳选择，是在快速建立其规模，证明其模式行之有效后，用一段时间对管理的细节进行打磨，提升产品的质量和服务的能力，让 ITAT 的品牌走过一个圆润的上升曲线。但现实中，还有一个显然影响着欧通国决策的变量：资本市场。欧通国与资本市场的感情纠葛，可以追溯到 1990 年代末期。在代理过老人头、苹
30、果牛仔等国外品牌后，他曾自创男士服装品牌金盾，并在香港上市。但不久后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出售股票，让其股价狂跌到 1 毛钱，公司很快就被买家收购。“资本市场是非常残忍的”，欧表示。直到今天，他还会近乎天真地说：“ 现在的记者害不到我，因为我还没上市，要是上市了，记者写个东西股票就会狂跌，害你很容易的。”但似乎，上市始终对欧又是一件很有诱惑的事情。太多迹象说明，他希望速成 ITAT，卷土重回香港资本市场。首当其冲的表征，就是 ITAT 扩张之快。从 2007 年初到 2008 年 5 月，ITAT 门店从 240 多家扩张到 780 多家。这种速度成为了 ITAT
31、 的骄傲，在 ITAT 大事记中还写着“2007 年，根据中国服装协会统计数据，ITAT 开店速度世界第一”。仅在 2007 年 5 月和 10 月两个黄金周，ITAT 就分别创下了一周新开门店 60 家和 100 家的纪录。欧承认，飞速扩张会给管理带来很大问题，但也能在短期之内建立知名度。“中国很大，省份市多，现在的电视台也很多，在几个地方开店，不会有效果的”，欧说。的确，ITAT 在追求知名度方面煞费苦心，从不吝于在广告和赞助上耗费巨资。到目前为止，ITAT 的广告花费高达 2 亿多元。比如，据业界人士估算，其所赞助的“ 和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”等活动，耗资均是千万以上。
32、2006 年，公司甚至加入了第二届中国热气球巡回赛，欧认为这项新颖时尚的运动能符合 ITAT 追求的“品位” 。但一个必须解决的问题是：ITAT 希望建立的品牌，依凭在什么之上？毕竟，消费者并不会听你宣讲商业模式。作为一家轻资产公司，ITAT 所拥有的，是它的众多服装品牌。在其自我介绍上，ITAT 愿意宣称它“经营国际时尚品牌服装” ，甚至，它有专门的资料介绍自己的每个品牌背后拥有怎样丰富的故事及理念。比如，关于一个叫 Luodecheng 的品牌的介绍是这样写的：“品牌创始人托玛斯 戴珀出生在英国爱尔兰北部的一个小城罗德城。21 岁那年，托玛斯戴珀开始创立自己的服装品牌罗德城，他的梦想是在伦
33、敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己设计的衣服，梦想他的家乡罗德城能因他而扬名。所以他的品牌命名罗德城一百多年后，罗德城不仅在延续着托玛斯戴珀时期的特色与品质，更加进了后代人及当今著名设计师的灵感与才智，在世界服装舞台上绽放着独特的光芒。”虽然普通消费者不会深究，甚至对其品牌描述信以为真，但这显然是个骗局：不会有英国人用拼音注册品牌；无论在 Google 还是维基百科上查询，这一“百年品牌” 和它的设计者均不存在。类似的品牌，ITAT 下面还有很多：英国品牌 Telundun、意大利品牌 Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌 Huilingdu和 Luodecheng 一样，它们通常由拼音
34、构成，在网络上毫无相关信息，而其商标注册方，是 ITAT 在 2003 年收购的法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲）联盟有限公司，注册时间则恰好是此前一两年。即使不对此进行太多道德判断，它至少说明，欧通国可以为了成长速度而牺牲信誉。类似的赌徒行径，ITAT 并不只做过一次。据其内部员工称，在今年 2 月、3 月底、4 月中旬，投行曾到 ITAT 门店中进行了三次消费者流量调查，以确认 ITAT 的上报业绩和事实相符。而 ITAT对此也做出了应对：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分给家人朋友，无偿在店中购买衣物。第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮
35、成顾客轮流进店购买商品，晚上下班结账时再将货物退回，如此往复。正因为如此，在投行检查的几天里，ITAT 店和平时判若两样，人流不息。为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT 总部统一了员工应对检查人员的口径。比如，一个月销售额不到十万的店面，员工被告知要夸大十多倍，告诉基金检查人员月销售额为 100 万。| 逆火显然，为迅速上市，欧通国煞费心思。但他没有想到，他那近乎完美的商业模式，在聆讯时遇到了问题：对于绝大多数零售公司，如何处理上、下游供货关系本就是一个相当微妙的问题，何况一家“零货款、零租金”的公司？消息人士称，在联交所看来，如果 ITAT 出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃。这
36、让公司的持续性颇可质疑。虽然欧并不承认上市未果影响了公司发展：“我们没有一分钱负债，上不上市都无所谓” 。但无论如何，他已经必须为自己太急于谋划上市展开的疯狂扩张埋单了。现在，ITAT 在全国将近 800 家门店，但大部分门庭冷落。比如，ITAT 在北京的 18 家门店，仅有一家盈利。原因多种多样。比如，选址上，早期 ITAT 还颇费功夫。它在深圳的各家门店都是精心选择，为了进驻这些人流量还不错的门店，ITAT 缴纳了固定租金，即便到现在也是需要缴纳保底的费用。但随着扩张的开始，ITAT 的选址、招人、选货，均进入“无标准”的状态。据 ITAT 相关负责人介绍，在上市聆讯之前，ITAT 曾要求
37、每个门店再招入 50%的员工，以满足 ITAT 上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求，就是尽快到位。同时，ITAT 要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租” 的方式。选址的偏僻和货物的质量、款式是未能形成其所宣称的庞大客流量的罪魁祸首。ITAT 一位门店经营者表示，由于糟糕的质量和款式，ITAT 的会员回头率不到 50%，货物大量积压。为了满足快速扩张的需要，ITAT 很少退货。“我们的货压了很久，要退货的话，ITAT 的人会劝你不要退，还不如放在这里卖”，一位运动装品牌的生产商表示。于是，当新的 ITAT 店开张时，大多数
38、货品便来自于其他门店的积压货物。这自然不会引起消费者的太大兴趣。而在高速扩张时期，ITAT 的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱。在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时候店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去”，深圳一家 T 恤生产厂家的负责人说，他们已经打算和 ITAT 终止合作。而因为投行检查中的混乱情形，也使得各家门店出现了巨额的丢货。在家乐福等操作规范的大型超市，每个月都允许一定的盘点差额，并且其完善的系统能盘查丢货存在于哪个环节中，用以追究责任。但由于缺乏配套的管理体制，ITAT 在发现货物丢失之后，一般要求全体员工进行赔付。比
39、如不久前，在 ITAT 全国第二大店惠州陈江店，员工便因为盘点克扣而先后到陈江劳动所、镇政府门口等地方进行抗议。这家店于 2007 年 10 月初开张运营，却在今年 4 月份才进行了首次盘点。当时，陈江店发现店中少了 9 万元的货物，这笔账被分摊给了店中的 60 多名员工，无论是防损、导购，甚至包括保洁人员。据领头抗议的一位员工介绍，他的月工资为 1000 多元，却要为这次盘点赔付 2000 多元，导致非但没有拿到 6 月份的工资，反而收到了一张欠款单。让这些员工不满的是，他们认为货物丢失是公司管理上诸多漏洞所导致的。比如，在这个开业不到一年的店中，已经换了两三任店长，却在 4 月才进行第一次
40、盘点，很多账目不明。据一些员工亲眼所见，快速扩张也让内部系统存在诸多问题，比如很多货物明明存在，但在系统中却显示没有。最终，在压力之下，ITAT 紧急派华南分公司总经理王风赴惠州，给予员工全额赔付。但这种现象存在于 ITAT 的全国数百家门店之中，员工的情绪大受影响。同时，低销量也大大影响了物业方的收入。在和 ITAT 谈判时，ITAT 所描绘的销量增长前景往往让物业方为之动容。但当合同签下之后，发现销量并不如意，这时候后悔也来不及了。一位 ITAT 在北京的物业合作方表示，每个月好一点的时候能收到五万左右，不好的时候也就两三万。按照合同，在 ITAT 打折做活动时，因为销售收入会增长，和物业
41、合作方的扣点则要降下两三个百分点。而且，联合运营意味着物业方还必须自己出水电费。“再扣除水电费还有什么，没有了嘛”，这位物业负责人说， “要求它撤店肯定是不行，那你就是违约，违约你就要赔它钱，现在满不满意已经没办法了，满意能怎么着，不满意能怎么着”。生存还是毁灭？对于 ITAT 而言，一个残酷现实是：事实证明，如果它的开店模式不是那么低成本的话，它的销售效率并不足以维持这样一家公司运营。如位于西单的 ITAT 华威店是它为数不多需要上缴固定租金的店面之一。在这个北京的黄金地段，ITAT 华威店只有 10 万元左右的月均销售额，远不及其 30 万元租金，如果算入供货商的分成和各种成本，仅此一家店
42、的月亏损就有 30 万元。这让欧通国不得不重新思考公司的管理问题。在与本刊的访谈中，欧谈到了今年 5 月 ITAT 按区域成立华北、东北、华中等八个分公司，它们将建立八个物流中心，以降低物流成本。欧还指出，公司正在更严格的考核员工，淘汰不合格者，关闭那些不赚钱的门店。但这种激烈的公司重构，让 ITAT 的员工颇感惶恐。基层员工无从理解欧通国面临的挑战，他们看到的，是 ITAT 将在全国门店中大量裁员。这个指令 6 月份从各个分公司传出，要求各店长必须在 7 月 1 日到 20 日之间完成裁员。但知情者称，这并非按照裁员的方式进行ITAT 对于需要解雇的员工只有数目限制，并无考核标准。结果店长只
43、能杜撰裁员理由，比如抓住员工一点毛病便进行劝退，只付给一个星期工资的赔偿。目前，光在北京的三个 ITAT 俱乐部店中，大规模的裁人已经完成：昌平港汇店 160 多人只剩55 人，通州万意店 120 人裁到 45 人，通州摩卡店 110 人要求只剩 34 人。这让很多员工难以接受。按照合同，公司单方面和其解约，需要赔付一个月工资。他们同样要求公司返还克扣的盘点赔偿费用。于是，这几个月内，光在北京通州区，便有数十名员工将 ITAT 告上劳动仲裁法庭。有员工表示，即便未被裁撤，也无法安心工作，这种“欲加之罪” 的辞退方式让他们时刻担心成为下一步裁撤的牺牲品。而人员的大量缩减也造成了他们工作压力的增大
44、。以北京昌平区的港汇店为例，其面积将近 7000 平方米，现在每一班次约 300 平方米才有一名导购员。更糟的是，ITAT 清淡的生意已经让这些员工的提成缩水不小，但合同上每月 15 日支付工资的承诺却几乎从未兑现。于是，当顾客走进 ITAT 卖场时，会发现自己已很难引来服务人员的热情相待。至少表面看来，欧通国并未丧失其信念。他对本刊记者说：“我相信中国现在机会很多，你只要好好做一件事肯定会成功。就像钻井一样打下去没有石油也有水，没有煤也有炭。很多中国人就没有坚持下去，遇到挫折、受到外界的影响干扰就会动摇，这是中国企业一个很不好的地方。”但无论怎么说，笃信佛教、相信因果的欧通国，现在必须为自己
45、此前的作为付出代价。（实习记者徐冠群对本文亦有贡献）（本文发表于 2008 年 11 月 20 日） 服企参展：“细节”出成效产品是关键 一个名牌服装企业要想在消费者心目中建立品牌的知名度，不能光靠名人效应，还要靠市场的推动作用，需要加盟商、代理商和销售商的广泛推销，才能让消费者充分感知品牌的内在质量。因此，有人认为，广告和形象代言人建立的是消费者中的品牌，而各种展会则是在同行中展示品牌个性，显示企业实力，赢得专业人士和客商首肯和信赖的有力手段。故参加一些全国性和国际性的展览，对提升品牌在业内的知名度非常重要。就服装展会而言，每年的 CHIC 不仅是各大服装参展品牌拓展营销渠道与提高市场知名度
46、的最佳良机，也是了解竞争对手的现实境遇、挖掘高层次人才的有效途径，更是一次展示创意与时尚的视觉大餐。那么，如何巧妙利用服装展会成功的推广与拓展品牌效应呢？ 小展位，好设计 由于直接主导着参观者的视野与思想，因此，展位的选择是取得最佳服装展出效果的一个重要因素。通常我们在选择一个服装展位的时候，要考虑到人潮流动的方向，选择离展厅位置居中的场地。此外，尽量不要选择太靠近国内或国际知名的服装大品牌。因为人们的视线往往更加容易集中在它们身上。如果你选择在它的左右，没有办法喧宾夺主或独树一帜，那就会失去展台的意义了。不过反之，有一害必有一利。因为这些服装品牌所带来的人气会继续蔓延到你的展位，所以展位的设
47、计与布置将会是你品牌服装脱颖而出的制胜法宝。在这种情况下，就要注意自己的装饰风格千万不能和人家苟同，否则就会很容易的被认定为是人家的附属商品。必须保证自己的展位有一定的“反差”，这样才能捕捉更多的目光，已达到预期的目的。如果将展位选择在了竞争品牌的旁边，就要有效的运用你服装品牌自身上的优点与特点让参观者在视觉上有较强大的对比与冲击，以展示强于竞争者的地方。 展位的设计是服装展示过程中最为耀眼的部分。这一现象在各届的 CHIC 中已得到很好的验证。不少有多年参展经验的企业依旧会延续重金打造别具一格的展位和专卖店陈列效果来出奇制胜，为的就是展示企业形象和品位。 对于日益趋向成熟的知名服装品牌，则已
48、经不再把寻找代理商经销商作为主要参展目的，而是通过更加人文化、时尚化、理念化的展区布置，展示企业文化、品牌形象。此外，近几年的服装展一改前几年的大标语、大道具、大场面造声势的特点，更加注重个性化的展现。营销店式的场景，舰旗店式的造型，别具特色的另类化设计都在抢占人们的视线，试图表达出和自身品牌文化相吻合的气质。在每年的 CHIC，参展的企业将获得一次企业自身文化和品牌形象的审视和比对，从包装、策展、推广，到参与者的定位等等方面打造服装的品牌。 展位的布置同样在展会中占据不少分量。参展的服装展位可以从形状、灯光、音效、色彩、装饰等方面屡出奇招，出奇制胜。展台的形状可以做一些不规则的改良，用以区别
49、其他展台的标识。在展位外辟出单独的橱窗，或者通过其他更好的手法，去体现品牌产品的可视感和形象感。另外可以运用一些灯光的艺术效果，使展台得到有效地扩展，使服装的色彩和特点有效的突出，吸引参观者的驻足。展位设计的整体风格要和服饰品牌的整体风格在视觉上达到和谐统一。避免出现灯光过于绚丽装饰过于前卫而宣传营销的产品过于正式而产生的不和谐感。 产品是关键服装展览会不是摆摊销售，不是孤立地展示某一件服装如何的绚丽多彩，哗众取宠。而是以服装为载体通过综合的手段展示某个服装企业整体的能力和实力。因此选择参展的服装就要符合公司的意图所在。如果公司参展的目的仅是为了展示该公司的形象拓展市场，那就应该处处体现出服装的质地与档次。 若该公司是为了推出新品牌开拓新市场，那么参展服装就应该让人强烈的感觉到新产品的推销意念。无论公司参展目的何在，都应充分展示公司形象并确立服装的市场定位。展台应依空间的大小
