1、团队主管如何提升团队业务绩效分公司业务管理部 2010.10.16前 言 拿破仑说 :“一头狮子带领的一群羊 ,可以打败一头羊带领的一群狮子。 ”启发：从现在起，你就是团队的头！你是狮子还是羚羊将影响团队的命运！ 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成千上万的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。启发：团队成功大于个人成功！研讨课题现阶段主要存在的问题1解决问题的核心思路2销售主管的主要工作3小张是刚升入主管不久 ,新官上任 ,格外勤奋 ,销售的任何的陪访要求他全部满足 ;销售有任何问题 ,他有问必答 ,不厌其烦 ,自
2、己整天忙得象陀螺一样 ;但是一段时间下来 ,他发现自己很累 ,销售依赖感很强 ,团队业绩却还是原地踏步 -他很困惑 ,什么原因 ?案例一小李业绩优秀 ， 终于做了主管 。 小王觉得既然是管就得有管理的样子 。 于是 ， 他整体呆在办公室里面 ， 收收邮件 ， 起草一下规章制度 , 晚上把组员关到小房间去训话 .一段时间 ,他发现自己好象跟组员距离远了 ， 整个小组业绩低迷了 什么原因 ?案例二6从以上案例我们来分析，我们机构 /团队销售主管的主要问题？1、 我们 “没有 ”团队！当前，我们基本就是一个机构一个团队，机构 =团队。机构负责人实际意义上的团队主管，我们团队主管功能未能体现；团队内部
3、要求不明确，正常出勤都难以保证。 2、 缺乏辅导技巧，授之以鱼，而非授之以渔，直接去替代销售解决问题；甚至于直接挂单，代替组员任务达成。3、 对新进员工没有进行有效、必要的 “传、帮、带 ”，辅导没有针对性、没有个性化（分不清哪些人哪些人只需 “传 ”，哪些人不但需要 “传 ”还要进行 “帮 ”，又有哪些人不但需要 “传 ”、 “帮 ”还需要手把手地去带）； 致使组员长时期不能适应新环境，业务达成低下，处于淘汰边缘 -4、 辅导组员没有计划性、持续性、完整性，想到哪儿，做到哪儿，一切以自己的经历和喜好为主，没有进行有效的换位思考。从以上案例我们来分析，我们机构 /团队销售主管的主要问题？5、
4、老是想 “管 ”自己的团队成员，而不是真正去 “帮 ”团队成员；6、 对员工更多传递的是自己曾经美好的经历而非经验，关注结果永远比关注过程来得多，且缺乏最起码的过程数据分析；7、 主管碍于情面，不愿 /不敢丑话当先，直接由 “问题员工 ”升级为 “问题团队 ”；8、 按自己意愿建 “团伙 ”，而非根据公司要求建 “团队 ”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人；9、 团队出了问题，向上级推卸，由上级主管处理 -研讨课题现阶段主要存在的问题1解决问题的核心思路2销售主管的主要工作31、 强化主管的的培训和辅导；要深信，没有一个主管想当坏主管；要是主管有问题， 其根源一定是在更高级别的领导
5、身上；2、 改变主管的根本管理思路：由 “ 管 ” 改为 “ 帮 ” ；（你能力再强，上有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真心帮助；）3、 作为销售主管一定要区分两个概念：A、我们要去 “ 帮 ” 员工， 而不是直接去替代员工把活干完； B、团队成功一定大于个人成功，一定要善于用团队的利量去拿结果；（将 独善其身，自己做好业绩就好； 改为 -大家好才是真的好！）解决问题的核心思路4、 销售主管一定要清楚：A、整个团队成长的 空间 和 最大阻力 将来自于自己本身；B、销售主管应该是一个资源的整合者，而非一个大销售、单干户；（出现了问题，一定要学会利用一切可以利用的资源去解决）C、销售主管应该是一个政策的解读者和引导者，而非只会照本宣科的传声筒；（公司业务政策如何包装和利用，公司激励政策的如何有效落地，主管将是不争的关键人选）5、 从只想 “ 管 ” 别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正用心去关注两个终端：销售端和客户端解决问题的核心思路
