1、信息化工程施工指导手册一、 施工前准备1) 技术交底：收到施工图纸后，质量安全部组织，由设计院各专业设计人员对施工项目经理进行技术交底，交底须做好记录并存档。2) 图纸会审：图纸下发后，项目经理先行审阅，理解消化图纸，对发现的问题汇总后，提交质安部，由质安部组织进行内部会审。会审结果以书面形式记录并存档。3) 合同交底：公司与建设单位和施工队伍签定合同后，安装公司组织，由经营部对项目经理进行合同交底。交底内容须做好记录并存档。4) 施工组织设计：项目经理在充分消化理解图纸后，结合工程合同与技术协议内容，组织编写施工组织设计。施工组织设计应能反应客观实际并达到指导现场施工的标准。完成后提交质量安
2、全部审查，通过后方可实施。5) 施工队伍的落实：施工队伍必须具备相应的施工资质和能力。由经营部牵头，安装公司考核，项目经理参与，通过招标方式决定。6) 项目考评：项目经理在规定的时间内，做好项目的所有准备工作后，由安装公司组织，质量安全部参加，项目经理讲述的方式进行项目考评。项目考评通过后方可进入现场施工程序。7) 任务下达：项目准备工作就绪，由安装公司经理（或委托人）以任务单的形式，将质量、进度、安全等任务指标下达到项目经理，双方签字后安装公司存档一份，以备竣工后考核。二、 工程施工管理1) 施工场区内要有公司标牌，要求字迹工整，位置明显。2) 搭设的临时设施要符合规格要求，场地平整，内外清
3、洁。3) 现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便。4) 施工人员进入现场必须带安全帽，穿工作服，着装统一。5) 施工现场必须始终保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。6) 装箱单的填写：无论是由公司发往现场的还是由厂家直发现场的物资，装箱单内容均须准确、完整、清晰填写，现场项目经理接收后签字确认。未经项目经理签字确认返回公司的装箱单，视为物资没有送达。7) 物资验收：工程物资发运到现场后，项目经理应组织开箱检验，检验时须通知监理人员和建设单位代表参加，作好开箱检查记录。如发现问题，以书面形式将问题反馈到安装公司或采购部。8) 物资保管：现场物资设专人保管，建立物资台帐
4、。物资出入库均须项目经理签字确认。9) 设备构件管理：对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不能入库露天存放的大件物品，必要时要采取防风、防雨、防盗措施；对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。10) 必须现场采购的零星材料：经书面形式报安装公司负责人同意，可现场采购。采购索取正规发票和明细。11)必须现场采购的大宗材料：由项目经理根据具体情况提出材料计划单，报公司计划部，计划部组织设计院核定材料的数量和规格，采购供应部核定材料价格。采购金额超过 5000 元以上时，须与供应商签订购货合同，并发回公司完成审批程序后实施。12)保管责任：项目经理负责现场物资的保管
5、工作。如发生物资丢失，经相关部门确认后，按材料购价的一定比例从责任人工资中扣除；如发生物资损失，按损失价值的一定比例从责任人工资中扣除。13)剩余材料管理：施工现场力求材料计划的准确。工程竣工后发生材料剩余，项目经理负责对剩余物资进行清理、盘点、登记造册，说明产生剩余的原因，提出处理意见，发回公司或转发其他地点。14)项目经理按照施工进度计划，每天到现场检查组织施工，定期检查施工关键控制点，对出现影响总体工程进度情况进行及时处理。现场无力解决的，将问题汇总及时上报安装公司。15)计划报批：项目经理应根据总体施工进度计划和现场实际进度情况，编制双周施工计划，并按公司双周计划执行周期及时上报回安装
6、公司，由安装公司审定后实施；每周五项目经理向公司报告本周计划的执行情况。16)施工例会：由项目经理组织，项目部全员及各施工队负责人参加，每天收工前召开一次工程例会。会议对当天施工情况进行总结，安排次日的施工计划，提出施工中遇到的问题，制定问题的处理办法，并依据现场实际情况 ，及时调整施工计划。会议应注重民主和实效，集思广益。17)奖惩：对于工期的提前或滞后，项目经理有权提出对施工队的奖惩意见，征得公司同意后现场可即时实施。18)施工档案的建立：项目部成立后便建立项目档案。公司内和现场所发生的所有各方的往来资料、技术文件与施工记录等均纳入项目档案管理，真实反应工程施工的全过程。项目经理施工日记是
7、档案资料的重要组成部分。19)材料、设备质量：由公司发往现场的材料和设备，由公司质检部完成检验并出具检验报告。项目经理现场有责任对进场材料、设备在力所能及的范围内复检，对质量有疑义的，以书面形式向公司质检部提出复检，如果复检不能通过的，退回公司更换。由厂家直接发往现场的，如公司检验人员不能到现场检验，由项目经理代为检验，检验结果以书面形式报告公司质检部。对于存在质量问题的，质检部应给出处理意见。20)图纸质量：施工过程中，现场项目管理人员有义务发现图纸中存在的问题，并以工程联络单的形式与设计院进行及时有效沟通。设计变更部分在得到监理和建设单位签字认可后方可实施；由设计下发的设计变更单或材料代用
8、单，应使用标准表格，变更内容在得到监理和建设单位签字认可后方可实施。以上涉及的图纸变更应用碳素笔在施工图上详细标明。21)技术交底：根据施工进度情况，对重要质量控制点，项目经理应随时对施工队伍进行技术、质量交底。交底采取口头讲授和书面下达的方式，交底内容应切合实际，准确可行，符合质量要求。交底完成后，交底资料须交底人与被交底人签字确认后存入项目档案。22)施工质量：现场项目专业管理人员对各专业内的施工质量进行全程监督。图纸和施工规范是工程质量监督的依据。对不服从管理或违规施工造成的不合格工程，管理人员有权对施工队伍提出整改要求。拒不整改的，由项目经理提出对施工队伍的处罚办法，报安装公司执行。2
9、3)施工记录：各专业项目管理人员应及时做好各项施工记录，包括施工日记，必要时配合影像资料，全面记录施工质量情况，需要报监的，应及时进行，做到内、外业同步。24)质量责任：因项目管理人员管理不到位或失职导致的质量事故，项目管理人员承担管理责任并相应地承担经济损失。因施工队伍本身造成的质量事故，除由其承担所造成的直接损失外，还要承担延误工期等而形成的间接损失。重大质量事故，由项目经理起草质量事故报告，交由公司论处。25)交工技术文件验收标准：有工程监理的项目，按工程监理指定的验收标准编制；无工程监理的项目，土建专业一般按地方标准、其它专业按中石油或中石化项目验收标准编制。26)交工技术文件的编制：
10、由项目经理编制各专业的交工技术文件；交工技术文件的形成应与施工同步。27)交工技术文件的编制质量：交工技术文件应及时、全面、准确地反应施工事实。需要监理或建设单位代表签字的资料，应当时签署完毕，遇特殊情况不能当时签署的，应在事后最短时间内补签。文件内容要求存有电子文档。28)交工技术文件的装订：将各专业统一装订成单册，中间采取隔页处理。29)竣工图的绘制：竣工图的绘制遵循“十改” “七不改”的原则。 “设计变更单” 、 “工程联络单” 、 “材料代用单”上的内容应在竣工图中重新绘制。30)竣工图的装订：各专业图纸可装订成一册。各专业图纸不论内容多少必须分别装订，厚度超标的，分册装订。31)装订
11、应符合建设单位档案管理部门的质量要求。三、 工程安全管理1) 安全合同：进场前，由项目经理与施工队签定施工安全合同，明确双方的权利、责任和义务，并在施工过程中认真履行。2) 安全员：由项目经理代行安全员职责。3) 风险抵押：施工队伍进场后，根据工程造价或施工队伍规模，由施工队伍缴纳一定数量的安全风险抵押金。抵押金由项目经理负责管理，安全罚金从中直接扣除。罚单及罚金在工程结束后上交公司财务部。4) 安全技术交底：危险施工或重点部位施工，由现场项目专业管理人员和安全员一同对施工人员进行安全技术交底，交底以口头形式和书面形式进行。安全技术交底单须交底人和被交底人签字并经项目经理签字确认生效，一式两份
12、，施工队一份，存档一份。5) 安全职责：现场管理人员以安全监督为主，负责整体工程现场的安全监督工作。对违反安全规定强行进行施工作业的队伍有权制止。制止不听的，可提出包括罚金、清退人员或清退队伍的任何处理意见，报安装公司批准执行。6) 安全方案：极具危险的动火作业或可能危及人身安全的施工作业，现场须制定详尽的安全方案，报公司质安部审批。质安部通过后，方可实施。但方案的提出应具提前性，以避免影响工程进度。安全方案作为安全内页存入项目档案。7) 事故处理：现场出现安全事故，事无大小，均须报公司质安部备案。对于重大安全事故，按公司安全生产管理制度执行，及时申报公司并保护好现场，减少影响和损失。8) 安
13、全责任：由现场管理人员管理不到位或疏忽、失职导致的安全事故，现场安全管理人员直接责任，项目经理承担主要责任。损失重大的，追究现场管理人员和项目经理的管理责任和经济责任。由于施工队伍不服从管理，野蛮作业导致的安全事故，施工队伍负全责，除由其承担直接经济损失外，还要由项目部对其进行经济处罚。四、 工程材料、物资管理1) 材料预算：施工图纸经过公司内部会审和建设单位会审后，由项目人员根据设计要求编制详细的材料预算，预算须客观、实际、全面、准确。材料预算须经安装公司、设计院、经营部三级审查，合格后方能安排采购。2) 材料出入库：施工现场建立严格的出入库制度，材料由专人管理。出库单应标明材料规格、型号、
14、数量、应用部位等内容。领用人、项目专业负责人、项目经理签字后方可出库。特殊情况时可补签手续。3) 材料利旧：在不影响工程质量并获得公司设计院和建设单位同意后，依据现场条件，可利用原有材料。4) 材料补充计划：现场需要，临时发生的补充材料，应尽量统一集中，减少向公司的提交次数，避免公司频繁采购和发运及现场提取。五、 工程调试管理1) 调试分工：电气工程的单机试运转，由项目部组织施工队负责完成，现场人员调试有困难的，可申请设计院派人协助；自控仪表部分由设计院派人调试，现场人员配合。2) 调试申请：安装工程完成，现场具备成熟的调试条件后，由项目部提出申请，附带调试计划安排，通过安装公司递交到设计院。
15、能够按申请执行的，设计院派专人赶赴现场调试。不能按申请执行的，设计院应以书面形式向项目经理说明情况，提出新的调试计划。新计划应充分考虑现场要求。3) 人员管理：公司派到现场的调试人员，调试期间纳入项目部统一管理，由项目部进行考核。4) 调试方案：调试人员单体调试前，应编制调试方案，与现场管理人员共同审定后，交由建设单位管理部门审核，通过后方可实施。5) 调试记录：调试过程中调试人员需做好调试记录，并按项目专业负责人提供的标准表格如实填写，作为交工内业存档。6) 调试结论：调试结果已达到系统满足设计功能和使用功能，使用单位满意为准。在此之前，调试人员不得擅自离开现场。如因特殊情况，须征求项目经理
16、同意。六、 工程验收管理1) 生产性能：所建工程达到设计要求，所建设备试车合格，通过连续 72小时运行考核，主要经济指标达到设计要求，形成稳定的生产能力。2) 交工技术文件和竣工图纸：所有竣工资料均已通过建设单位档案管理部门验收。3) 合同执行：合同中规定的施工范围内我方责任和义务已全部完成。4) 预验收申请：当工程达到验收条件时，由项目部向公司提出预验收申请。公司接到申请后，组成验收小组，在现场要求的时间内，前往现场进行验收。对于公司不能按时派出验收小组的，可免去预验收程序。5) 验收小组：至少包括下列人员：安装公司代表达 1 人，设计代表 1 人，质安部代表 1 人。重点工程应有公司副总级
17、领导参加。6) 整改：工程没能通过预验收小组验收的部分，由项目经理组织施工队按要求进行整改。整改完成，项目经理认为合格后，可不必申请复验而进入正式验收程序。7) 验收申请：现场认为具备验收条件后，可由项目经理组织，直接向建设单位提出验收申请。8) 催办：当建设单位接到验收申请，无正当理由却拒绝验收时，现场项目经理应负责催办，直到同意验收为止。9) 工程验收：项目验收由建设单位组织，项目部协助。验收通过后，由各施工管理部门在建设单位标准的“工程验收单”上签字盖章生效。10)工程交接：工程验收完成后，由项目部与建设单位管理部门办理工程交接手续，完成资产移交和责任移交。七、 工程他项管理1) 工程签
18、证：图纸和合同外施工量，应及时做好现场签证，进入工程决算。对于不能决算的额外工程，须报公司经营部批准，方能施工。2) 差旅控制：施工中发生的问题能在公司解决的在公司解决，能通过电话解决的用电话解决，能用传真解决的用传真解决，尽量减少人员的往返。调试应在现场完全具备条件下进行，保障调试人员的工作效率。3) 工程收尾：因工程收尾工作繁杂，施工过程中应做好各项交工准备工作，特别是交工技术文件的整理、编制工作，保证内、外业同步进行，缩短人员后期驻现场的时间。4) 现场管理人员按一个月计划借款，原则上一个月办理一次，特殊情况另行处理。借款单按安装公司制定的统一格式认真填写，交由安装公司综合员办理。5) 资金使用：计划之内的资金动用可由项目经理现场决定。计划外的资金使用，小额的现场可先行处理，大额的须申报公司批准。票据背面应用铅笔注明资金用途，并签署经手人，由项目经理签字确认。6) 报销：工期不足一月的，工程结束后一次性将票据寄回安装公司，工期超过一月的，按月寄回安装公司，由安装公司综合员统一办理。报销时，经手人须将票据粘贴齐全，列出粘贴明细。7) 补助发放：长期出差在外人员施工补助可在现场发放。按 60 元/天在资金计划中按月借取，其余部分工程结束后回公司结清。
