1、第一章 特许经营概述第一节 特许经营的含义及类型案例一：小肥羊 7 年创业史 牧“羊”人独门秘方拼世界2006 年 9 月 28 日，在中国起步仅 7 年的火锅连锁店小肥羊日本一号店在东京繁华的涉谷中央街隆重开业迎客，这也是小肥羊海外的第 10 家直营店。凭借一口锅，小肥羊 7 年内就将羊肉涮遍了国内外，年收入达到 50 多亿元，已连续 5 年跻身中国餐饮百强企业的第二名，仅次于历史悠久的拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜餐饮集团中国事业部。 小肥羊的发展是个奇迹，这个奇迹还在不断上演，计划 2008 年上市的小肥羊还将成为中国餐饮业海外上市的第一号。小肥羊的牧“羊”人，刚从日本回来的张钢告诉记者
2、，上市只是小肥羊国际化迈出的第一步。1200 万日本开新店日本店的日方代表青山浩也是偶然在上海品尝了小肥羊后，觉得鲜美无比，就一心想把小肥羊带到日本。此前，找张钢谈日本合作开店的人很多，张钢告诉记者，其中在日本做餐饮有10 年的一个女孩子通过关系找到了他，然而自己选择了青山浩，“后来这个女孩子还找我哭哭啼啼的”，张钢告诉记者，“我必须选择理念相似的合作伙伴。”与以往海外开店一样，张钢非常重视这家日本店，请来普通东京市民试尝，并为日本小肥羊提意见和建议，双方做了 9 个月的精心策划准备，锅底采用的是传统秘方，配锅师全部从中国派调过去，总投资约合人民币 1200 万元，小肥羊终于端上了日本人的餐桌
3、。“开业才一个月，最开始就餐的中国人和日本人的比例是 7：3，现在反过来了，日营业额达到了 1300 万日元”。张钢告诉记者：日本是我们最看好的，将来利润指标最高的可能也就是日本。“选择海外开店是因为我的战略眼光”，提起最初在海外开店的目的，张钢表示，小肥羊经过几年的发展积累和规范的管理，在稳定国内市场的同时积极开拓国际市场，在企业发展之初就在国外六十多个国家注册商标。在海外开店的同时对国际上假冒小肥羊进行维权，保护国外消费者的利益。2003 年 11 月，小肥羊在洛杉矶开出了第一家海外分店，2004 年 6 月，小肥羊正式进军香港；2005 年 10 月，加拿大第一家直营店在多伦多问世；20
4、06 年，小肥羊登陆台湾、澳门、旧金山，今年年底，温哥华、蒙特利尔两家店即将开业。张钢介绍，现在这些海外店每天都有领号排队就餐，不排队反而是不正常了。独特秘方成核心机密成立于 1999 年的小肥羊在短短几年时间内就完成了“找市场、创品牌、保领先”这一般企业多年才能走完的征程，打破了中式餐饮做不大、做不强、很难连锁化的魔咒。从 2001 年至今，小肥羊已连续 5 年跻身中国餐饮百强企业的第二名，仅次于历史悠久的拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜餐饮集团中国事业部。“小肥羊的秘诀就是至今锁在保险柜里的我们独有的不蘸小料配方”，张钢告诉记者，这秘方的核心技术只有 4 个人知道，包括小肥羊最初的创始人现公
5、司副董事长陈洪凯，还有张钢的妹夫和陈洪凯的大舅子。提起这个秘方，当初那个内蒙古人想来一定会后悔。“早些年，做通信、声讯台等生意虽然也赚了些钱，但是我感觉这不是长久之计，必须选择一个有生命力的新行业介入”，张钢说，当时他就看好了中国的传统餐饮业，并且买下了一个店面，就是现在小肥羊的第一号店。但具体做什么类型的餐饮迟迟未能敲定。针对坊间关于其秘方来历不同的流传版本，张钢是这样对记者澄清的，“有一次听人说呼市有个涮羊肉很不错，特点就是一改百年来涮羊肉必须蘸小料的吃法。后来，我就去尝了尝，当时拍板就干这个涮羊肉了。”于是张钢跟这家小店的老板商量，双方入股合作，谁知对方死活不肯。合作不成，对方却接受了张
6、钢随后提出的“一次性买断”的方案。如今，这位老兄若知道今天身家数十亿的小肥羊老板就是当年找自己合作的那个男人，其心中的遗憾只有自己知道了。到目前为止，最早与张钢合作的伙伴都是亿万富翁了。“我让我妹夫几个跟那人学完了，我跟他们讲，我们还要重新对原配方进行改善，必须将口味做得更好”，张钢说，那时他们家有个大桌子，专门用来涮火锅，一年多时间，4 个人天天进行火锅底料的研究，天天涮，天天请四五十个朋友品尝，每次都将配料的具体名称、数量记录下来。“一开始羊肉涮久了，汤料就变得乏味，不蘸料就没法吃了。”张钢说，直到一年后，终于有一天，那次那个汤是越煮越有味道了，“当即我就定下就是这个了”。很快，两个月后的
7、1999 年 8 月 8 日，小肥羊的第一店正式开业，张钢与其多年交往的老朋友陈洪凯成为小肥羊最初的创始人，双方各占 60%和 40%的股份。散股份请能人快速扩张奇迹也就从这个 30 张桌子、50 多名员工、400 平方米的第一家餐馆开始诞生：依靠特许加盟的模式，初期的小肥羊平均每三天就开出一家店，到 2003 年，小肥羊在全国已有 600 多家店。然而与此同时，对一些店面的监管开始出现了失控。“我的性格就是爱扩张”，张钢告诉记者，“但是，有些加盟店纯粹只要利益，而我要的是小肥羊的发展前途。”一些一级代理只要给钱就发展区域加盟商，个别加盟店被曝光出现以次充好以及卫生质量问题，甚至被当地卫生主管
8、部门亮出了红灯，这些严重影响了小肥羊的品牌形象。小肥羊急需管理方面的人才。“当时就耳闻内蒙古有个大能人，此人就是营销界极有声誉的蒙牛副总裁孙先红”，张钢告诉记者，听说孙先红到了包头后，因为自己出差在外，所以就让陈洪凯与孙见了面，结果陈洪凯见了后当时就给张钢打了电话，直说佩服得不行，说孙总进入小肥羊对企业会有更大帮助。终于张钢有机会与孙先红在蒙牛公司谋面。“我这人看人特别准，他向我讲蒙牛的成长过程，给我的第一感觉，他绝对是个人才，当即我就邀请他加入小肥羊，哪怕我拿出自己的部分股权作为条件，但是孙先红当时没答应啊”，张钢笑着说，“我估计他可能是要去包头了解我”。而这一点，记者随后从孙先红处得到证实
9、，他告诉记者：我对他这个企业的投资情况什么都不了解，我哪敢轻易入股呢？ 在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来了小肥羊，只不过与孙先红一同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红告诉记者：我就是想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就告诉我，很好，完全可以进入的。就这样，张钢将小肥羊 5%股权给了孙先红，而孙先红拿出 2%给了卢文兵，二人正式成为小肥羊的股东。随后，原衡水驻京办事处的张占海也进入小肥羊，成为小肥羊副总裁。“我这人爱分享，有一家店，再大的股份也不多，有 1000 家店，再小的股份也不少”，张钢说：让出股权我就是想用这些人才的能力。到 200
10、5 年，小肥羊的股东达到了 47 人，而张钢和陈洪凯的股份从 100%降到了 40%。 人才陆续进入的同时，张钢也开始大刀阔斧清理规范整顿加盟商的工作：对于各地合约到期又做不好的加盟者进行回购或关停，一律改为直营；将一类二类城市如上海、北京、西安、深圳、天津等定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近的小肥羊店面全部都得直营。据了解，2003 年年底，小肥羊有 619 家店，但整顿的这几年，到目前为止只开到了 720 家店，明显限制了发展速度。张钢告诉记者，目前整顿加盟商的业务还在进行中，预计到 2008 年基本完成，今后开店也以直营为主。从包头到北京再向世界张钢
11、告诉记者，“上市根本不是我的目标，小肥羊现在最缺乏的是人才，企业要做百年老店，通过上市可以使企业规范，虚心接受各方意见，可以吸纳国际人才进入，最终真正实现国际化。”今年 6 月，经过包括摩根、高盛、凯雷等大财团在内的 20 家外国投行近一年的角逐，欧洲最大的投资机构 3i 集团以及知名投资基金“普凯基金”与小肥羊在包头签署合作协议，小肥羊成功引资 2500 万美元，成为我国第一家引进外资的餐饮连锁企业。而专程从伦敦飞来的 3i 集团执行董事 Chirs 向记者介绍，第一次认识小肥羊是去年在香港出差时被一香港同事硬拽到了小肥羊在铜锣湾的火锅店，热火朝天的景象和等候座位长长的队伍，给他留下了很深的
12、印象。Chirs 说，自己还吃了辣锅，当时就想：这么好的业务，3i 怎么能不参与其中。Chirs 说，3i 的目标就是“不遗余力帮助小肥羊打造世界级的中餐品牌”。利用这 2500 万美元，短短数月，小肥羊已经清理了 100 多家加盟店，到今年年底，还将清理 200 多家。张钢告诉记者，在总体销售额上，小肥羊今年也许会有一定的下降，但是利润将会大幅提升。按照既定计划，小肥羊 2008 年上半年上市。但是对于市场传言小肥羊与外资也签署了类似蒙牛当年上市时与摩根士丹利的“对赌协议”，张钢则给予否认，他说：我们自己确实定了个目标，就是要保持 40%的增长率；为了建立全球统一的运营模式，在今后的一年内，
13、公司要将总部主要职能部门从包头搬迁到北京。补充材料：经济年度人物候选人小肥羊 CEO 卢文兵卢文兵：从牛根生部下到小肥羊总裁【摘要】 属羊的卢文兵原来在属牛的牛根生手下干，帮助内蒙古的“一只牛”融资、上市；他起先不想去“小肥羊”，但老牛最终还是让老卢放心地去干，再帮助内蒙古的“一只羊”融资、上市。小肥羊总裁卢文兵内蒙古包头市乌兰道 9 号，与周围建筑相比显得并不气派的一幢五层建筑，两只由汉白玉雕刻而成的羔羊偎依着站在大门的一侧，神情亲密。楼顶上，“小肥羊大厦”五个大字与周围大楼的招牌林立在一起，让人在骤然间难以辨识出其在中国餐饮界“涮”出的影响。小肥羊大厦的楼下两层，是食客们涮羊肉的地方，人群
14、熙攘。即使走进五楼卢文兵的办公室，一股羊肉火锅底料的味道依然缠绕不绝。“久入芝兰之室，则不闻其香”，此时的卢文兵已经没有了初来乍到的那种感觉，他“极不情愿”地坐在了总裁的椅子上。在采访过程中，卢文兵的两台电话不断响起，一台是摩托罗拉 V3，另一台是屏幕已经磨损破裂的小灵通。“弃牛从羊” 卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开这道菜。有意思的是，他的前东家蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。与牛根生的穷苦出身不同，卢文兵则一路顺风顺水。大学毕业后，当过公务员，在工厂做过副厂长，后来从事证券金融行业，先后在内蒙古证监局、光大证券工作过。此后，卢文兵加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙
15、牛香港上市的策划者、推动者，2002 年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004 年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，今年 4 月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，只不过与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红的用意是，想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没
16、想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就说：“很好，完全可以进入。”这件事情的结果是张钢将小肥羊 5%股权给了孙先红，而孙先红拿出 2%给了卢文兵，两人人正式成为小肥羊的股东。卢文兵此前还犹豫过，蒙牛风头正劲，自己也手握可观的期权。但张钢劝他，小肥羊上市后价值也是无可估量的，那期权又怎能相提并论？张钢同时还给牛根生直接发去一封信函，点名索要卢文兵，还请政府出面说情，可谓“三顾茅庐”。为了让卢文兵放心，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”上市赶集对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、做上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不
17、少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。为小肥羊融资、上市成为卢文兵加盟的主要理由。除在光大证券任职时辅导多家企业上市外，卢文兵还亲身参与了蒙牛 2002、2003 年两次融资的全过程。卢文兵不负众望。2006 年，3i、普凯两大海外投资机构联手投资 2500 万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的 3i公司，资产总值超过 120 亿美元，曾参与投资分众传媒，而总部位于美国迈阿密的普凯基金在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。2005 年 8 月，3i 开始与小肥羊接触。当时，卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者，“求婚者”
18、纷至沓来，国内外的近 20 家投资机构都纷纷向其示好，其中包括高盛这样的重量级投行。经过综合考量，3i 给小肥羊估值 8 亿-10 亿元人民币。在“与企业经营业绩挂钩条款”中，小肥羊向对方承诺，业绩复合年增长率不低于 40%，如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿。2006 年 6 月底，小肥羊最终与 3i、普凯达成协议，后两者联合出资 2500 万美元占合资公司 30%的股份，其中 3i 出资 2000 万，普凯出资 500 万。同时，来自 3i 和普凯的执行董事也出现在合资公司的董事会里，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。“小肥羊当时刚刚拿到农业银行 3000 万元贷款，其实并不算缺
19、钱。”卢文兵表示，当时外资作为投资者进入小肥羊，就是为了使公司具备国际化的治理结构和融资能力。卢文兵说，“小肥羊计划于明后年到海外上市，很可能是香港。计划募集的资金在 10 亿港币左右。”至于如何处理即将募集到的资金，卢文兵表示，80%的融资将用于餐饮业，扩张小肥羊的餐馆数量；另外 20%则将用于火锅汤料的市场营销，以及将羊肉铺货进入超市，两者大概各占 10%左右。扬鞭整顿2007 年 5 月 28 日，上海，2007 年度全国加盟商大会以及小肥羊加盟市场整顿成果暨未来战略新闻发布会在这里举行，130 多个加盟商使会场显得热闹非凡。小肥羊当天宣布，重启加盟战略。在卢文兵看来，这是小肥羊成立 8
20、 年来规模最大的一次盛会，具有重要的战略意义。“国内市场方面，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。”卢文兵如是解释小肥羊重新确定的加盟战略。境外市场，目前小肥羊有接近 20 家门店，分布在美国、加拿大、日本等地，全部都是直营，负责人由总部派驻，汤料也由这边带过去。“我们在境外有的用新西兰羊肉，”卢文兵说，“其实，内蒙古的羊肉还要好吃一些。”事实上，在此次重新招徕加盟商之前，小肥羊已经大刀阔斧地清理了门户。早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级
21、总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到积极作用，不仅满足了市场，也创造了良好的品牌效益，为小肥羊在短短的两三年内遍布全国奠定了基础。加盟速度的加快，暴露出的问题也愈来愈多。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同时，由于小肥羊受到欢迎，不少“李鬼”也借机从中捞上一杯羹，严重地伤害了小肥羊品牌的美誉度。小肥羊逐渐意识到了这个问题。从 2002 年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”
22、变为“以直营为主，规范加盟”。 于是，加盟中心在北京成立，主要负责与加盟商的接洽、管理以及服务。2003 年初，在加盟中心调查的基础上，董事会作出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内小肥羊几乎没有新增加盟店。与此同时，小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。从 2003 年至2007 年几年间，公司对加盟市场进行了大规模的治理整顿。经过几年来不间断地清理、调整和规范，目前小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721 家减少到现在的 326 家(直营店 105 家，加盟店 221 家)。其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有 218 家(河南 72 家、山东 38 家
23、、甘肃 24 家、陕西 39 家、青海 2 家，东北三省 43 家)；因不能维护小肥羊形象、信誉而被取缔的加盟店 36 家；因违规经营而被取缔的店面有 19 家；因超期经营被取缔的店面有 40 家；因重大投诉而被取缔的店面有 21 家；经营不善自行关闭店面有 53 家；因不可抗力因素而关闭店面 8家。与此同时，小肥羊还见“好”就收。把那些盈利能力强的单店或者总代理进行收购、收编，并纳入公司直营店的规范管理体系中，逐步收回各级到期总代理的代理权。而对于那些不合格店面进行取缔，对那些虽然经营情况较差，但是能积极配合进行整改的店面予以保留，并限期整改。“重启加盟市场后，不惟数量重质量，”卢文兵总结今
24、后的思路说。他表示，今后小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店；重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。康庄大道“中国餐饮业市场实在是太大了，”采访过程中，卢文兵屡屡如此感叹。他向我们介绍，2006 年中国餐饮市场研究报告显示，2005 年我国全年餐饮业零售额实现 8886.8 亿元，2006 年则突破 1 万亿元。“可以参照的一个坐标就是，香港只有 500 万人口，但
25、餐饮企业之中，就有多家的年收入在 50 亿元左右。”卢文兵说。业内人士分析，中餐行业在过去十年一直都有两位数的增长。这个市场非常大，膨胀非常快，但这个市场同时又很分散，国内没有一个大的餐饮集团可以占据 1%的市场份额，餐饮市场是最分散的一个市场，餐饮行业是完全竞争的行业。近年来，不少中餐都试图复制肯德基、麦当劳的成功经验，走上连锁经营之路，但成功者却寥寥无几。“涮火锅特别容易标准化，这一点任何中餐企业都比不了。”卢文兵如是诠释小肥羊的成功之道。他认为，一般中餐企业的规模化，在相当大程度上受制于厨师。但是火锅不同，小肥羊的羊肉是标准化供应和生产的，火锅汤料是工业化生产，标准化包装的。更为重要的是
26、，小肥羊不受厨师的制约。2006 年，小肥羊聘请国际知名战略咨询公司罗兰贝格公司进行业务尽职调查时得出结论：小肥羊的国内市场容量至少为 1500 家。随着食客数量的高速上升，公司对羊肉的需求也越来越多。卢文兵说，“目前内蒙古加工屠宰的水平比较低，我们将积极引导提高其综合利用率。”根据卢文兵的描述，小肥羊将斥资 1.1 亿元，投向牛和羊的养殖加工，其中羊群的数目大概在 7000 万只左右，“足以满足市场对羊肉的需求”。 简历卢文兵是内蒙古乌兰察布市人，1989 年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，2003 年中国政法大学国际经济法研究生毕业，还曾在中国人民大学念过 EMBA。最早是在内蒙古体改委
27、试点处当公务员，然后去一个工厂担任副厂长，后来去内蒙古证监局，再到光大证券，辅导多家企业上市。卢文兵此后加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002 年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004 年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，今年 4 月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。吆喝请大家“涮”出热情卢文兵致上证报读者的几句话小肥羊公司在接受上海证券报的访谈之后，感觉到贵报是一家很有影响力的报纸。小肥羊公司作为一家从内蒙走出来的企业，一直以“弘扬中华餐饮文化、强壮人类健康体魄”为企业使命。值此内蒙古自治区 60 年大庆之际，小肥羊借贵
28、报向广大读者对小肥羊的支持表示感谢，真诚祝愿各位消费者身体健康。羊肉是一种极富营养价值的食品，希望各位消费者能多吃羊肉，多涮小肥羊火锅，一如既往地支持小肥羊公司。-对话“我每顿饭都离不开羊肉” 记者：小肥羊上市是当前市场关注的一个焦点话题，请问卢总，小肥羊的上市打算是怎样的？ 文兵：小肥羊计划在明后年到海外上市，很可能是登陆香港。记者：为什么选择境外市场？不考虑 A 股市场吗？ 卢文兵：当时将 3i、普凯两大海外投资机构引进公司后，小肥羊就是按照海外上市公司的架构来安排和治理的，登陆香港市场也应该说是顺理成章。记者：小肥羊计划募集多少资金，主要用途将是什么？ 卢文兵：此次上市计划募集 10 亿
29、左右港币，其中 80%的资金将用于扩张小肥羊的门店。另外 20%的资金中，一半将用于火锅汤料的市场营销，另一半用于羊肉在超市的营销。记者：小肥羊成功的秘决在哪里？ 卢文兵：第一，小肥羊不断的创新，产品本身质量好，有市场有客流，具有可复制的商业模式，提供了可行性。第二，董事长善于用人才，眼界宽，股权机制好，人员利益调节得好。普通员工都有股份，企业都是自己的企业，股权机制、利益机制好，让客户、合作伙伴都感觉到满意。记者：小肥羊抗风险能力如何？对未来不可预测的风险有什么样的应对机制？ 卢文兵：危机事件对企业造成的影响很严重，小肥羊非常重视危机事件的处理，一是从源头开始控制。从羊肉的屠宰和加工，从火锅
30、底料的生产，生产工艺上的选择，都装有监控系统，从信息化系统进行监控；二是对餐饮店的管理。从蔬菜的选拔起就重视，对有重大失误的加盟店坚决予以取缔。此外，我们对非本企业原因造成的负面影响也非常重视。对加盟进行培训和出台了一些应对机制，企业有专门的危机事件处理办法，我们还特别关心顾客自带酒水等问题。记者：你今年 3 月 28 日担任总裁后，工作上有什么变化和感受？ 卢文兵：我来到小肥羊后先抓财务，还管理一些日常事务，董事长主要是管理企业的发展方向和决策。后来董事会和董事长任命我为总裁，从性格和能力而言，我自认为不适合做总裁，个人能力和学识都不够。我很多年是做投资、金融、股票上市，做投融资是我的长项。
31、我给企业判断能不能上市，有 90%以上的准确度，国家的政策、企业的情况，行业的特点发展方向和业绩我都能判断清楚。记者：能否对自己的职业生涯作个评价？ 卢文兵：董事长比较信任我，对我的做人做事风格比较了解。我本人比较敬业、公正，也想集中精力把企业的各项事务做好。董事长本身就是做大事的，我们内部分工也比较好。我做事公正，敢得罪人，但这确实是为工作着想。来到小肥羊，改变了我的人生轨迹，把自己也提高到了一定的高度，我在这个平台，没有私心。记者：你自己喜欢吃羊肉吗？ 卢文兵：我是内蒙古乌兰察布市人，属羊，每顿饭都离不开羊肉。问题：(1)、小肥羊的发展采用什么经营模式？(2)、什么是特许经营？特许经营有哪
32、些类型？(3)、小肥羊的发展过程中有哪些教训和成功经验？为什么？第一章 特许经营概述第一节 特许经营的含义及类型一、特许经营的含义1、特许经营的词源及注解(1)、特许经营的词源特许经营一词译自英文 Franchising(2)、特许经营的注解（两种方法）第一种方法是把 Franchising 译为特许连锁或加盟连锁。第二种方法是把 Franchising 译为特许经营。2、特许经营商业经营模式，包括的四个共同点：(1)、特许人对商标、服务标志、独特概念、专利、商业秘密、经营诀窍等拥有所有权。(2) 、权利所有者授权其他人使用上述权利。(3)、在授权合同中包含一些调整和控制条款，以指导受许人的经
33、营活动。(4)、受许人需要支付权利使用费和其他费用。3、特许经营的定义(1)、国际特许经营协会(International Franchise Association，IFA)的定义：特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，根据契约，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导与帮助，受许人向特许人支付相应的费用。(2)、 欧洲特许经营联合会(EuropeanFranchiseFederation ，EFF)的定义： (3)、商务部在2004 年 12 月 30 日发布的商业特许经营管理办法 中的定义：是指通过签订合同，特许人将有权授予他
34、人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用，被特许人按合同约定在统一的经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。二、特许经营的类型1、按特许的内容分类(1)、商品商标型特许经营 (2)、经营模式特许经营经营模式的特许经营可分为三种类型：、工作型特许经营业务型特许经营投资型特许经营2、按授予特许权的方式分类(1)、一般特许经营(2) 、委托特许经营(3) 、发展特许经营(4)、复合特许经营 (5)、分配特许经营3、按加入特许契约联盟成员不同分类(1)、制造商零售商特许系统 (2)、制造商批发商特许系统(3)、批发商零售商特许系统 (4)、服务特许系统4、按授予特许权的范围分
35、类按授予特许权的范围分类，可分为单位特许、区域开发特许、代理特许和二级特许。第一章 特许经营概述第二节 特许经营的基本特征、与其他商业形式的区别及行业分布案例 2： 麦当劳传奇 提起麦当劳，可是家喻户晓。那个金黄色的“”字遍布在城市里的各个角落，已经成为一个醒目的标志。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。任何一个世界品牌的路程都不是简单的，而克罗克打造麦当劳品牌的过程尤其艰辛。从推销纸杯起步的精明人年月，雷蒙德克罗克出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。少年
36、时的克罗克是个很平常的少年，但是与其他人不同之处在于，他经常胡思乱想，编织各种各样的梦想，冷不丁地冒出几个发财的小点子。岁，克罗克开始四处寻找工作，当时的他对读书没有兴趣，很早就辍学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从年起，在随后的年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”但辛苦总是有回报的，因为销售
37、纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了个年头之后，克罗克的事业有了一点成就，过上了小康生活。然而在这时，他认识了一个普林斯的机械师，普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装杯奶昔，而旧式的只能灌一杯。克罗克对此产生了极大的兴趣，他决定辞去苦心经营的纸杯推销工作，专门推销这种奶昔机。为此，他的负债将会达到万元，这在当时，不啻于一个疯子的作为，妻子也极力反对。但是克罗克并不害怕，自己认定的事情是有市场潜力的，为什么不去做呢？一辈子做个纸杯推销员，庸庸碌碌，这是多么可怕，事物是前进的，如果停滞不动，那自己也将行将就木了。繁忙紧张的推销工作，他每天只睡小时，他似
38、乎又回到了原先创业的时候。但是凭借冒险和拼搏，他不仅还清了债务，还建立了自己的公司，成为了富有的中产阶级。这时他已经岁了，身患关节炎、糖尿病，还割去了胆囊，按说，已经该安享晚年了。但是他并不满足。新的起步麦当劳那是年的一天，克罗克作为经销奶昔机的老板，发现圣伯丁诺市一家普通餐馆一下子就定购了台奶昔机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。这就是麦当劳兄弟开的餐厅，年，这对犹太人兄弟麦克麦当劳和迪克 麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务
39、。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到年，拥有家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。当时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。“哦，”客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周
40、到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他台机器的话，他就会发财了。但是，迪克麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。
41、麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的来作为服务费，而其中只有是属于克罗克的，则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生
42、要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以（汉堡包质优味美、营养全面；服务快速敏捷、热情周到；店堂清洁卫生、环境宜人；价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入万元的好成绩。到年，麦当劳公司周年之际
43、，其连锁店已发展到家，销售总额突破万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！打造一个帝国虽然克罗克取得了如此巨大的成功，但他还是很忧虑，因为他不是麦当劳真正的拥有者，他想成为真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。巧的是，麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志，他们说：“我们有那么多的卡迪莱克，有那么多的房子，再有钱，有什么用？”于是，他们提出了万美元的天价，克罗克简直气疯了，但是人在屋檐下，又能怎样？他只好向银行贷款，签下这个不平等契约。年，签完契约的克罗克终于成为了麦当劳的老板，他可以大展拳脚了。他更加严格的执行标准。在质量上，凡是炸薯条超过分钟，汉堡超过分钟未售出，一律扔掉。为了保持地方清洁，
44、克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳闻名全美国。克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。年，公司的广告费为亿美元，占全年营业额的。年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳
45、叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品
46、，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自
47、由发挥。就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。如今麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。麦当劳是美国文 化不可缺少的一个部分。而克罗克依然带着有病之躯，奋斗不止，年月日，这位岁的高龄老人依然不知疲倦，在加州圣迭戈巡视，他手拿望远镜仔细观察麦当劳的经营情况，还发现了几个缺点，当他准备写出来的时候，笔滑落了，他倒了下去，再也没能够站起来，克罗克为麦当劳工作到生命的最后一刻。在麦当劳公司总部的办公室里，还悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭：世上任何东西都不能代替恒心。“才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。“天才”不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。“教育”不
48、能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。只有恒心加上决心才是万能的。也许，这就是克罗克赢得事业巨大成功的诀窍之一。成功秘诀“发财点子”迭出的商人天赋。本土化垄断、全球性扩张、瞄准儿童的战略构想。来源:财富故事网问题：(1)、结合案例分析特许经营的基本特征？(2)、从克罗克的传奇一生中，我们可以学习哪些成功经验？(3)、麦当劳的发展过程中有哪些教训和成功经验？为什么？案例 3：特许经营模式与其它经营模式的区别一、特许经营与直营连锁的区别 1、产权构成不同： 直营连锁经营是指同一资本所有，由总部集中管理，共同开展经营活动的高度组织化的零售企业。同一资本所有是区别直营连锁店与其他经营形式的关键也是特许经
49、营本质的差别。 2、管理模式不同： 特许经营的核心是特许权的转让，特许者（总部）是转让方，被特许者（加盟店）是接受方。特许体系是通过特许者与被许者签订特许合同而形成的，各个加盟店的人事和财务关系是独立的，特许者无权进行干涉。被特许者需要对特许者授予的特许权和提供的服务以某种形式支付报酬。而在直营连锁经营中，总部对各分店拥有所有权，对分店经营中的各项具体事务均有决定权，分店经理作为总部的一名雇员，完全按总部意志行事。 3、涉及的经营领域不同： 直营连锁经营的范围一般仅限于商业和服务业，而特许经营的范围则宽广得多，在制造业也被广泛应用。 4、法律关系不同： 在特许经营中，特许者和被特许者之间的关系是合同双方当事人的关系，双方的权利和义务在合同条款中有明确的规定。而直营连锁不涉及这种合同（分店经理与总部的雇佣合同则另当别论），总部和分店之间的关系由公司内部的管理制度调
