1、G42-逼经销商做超市动作分解第一讲 逼“经销商”做超市动作分解（上）逼“经销商”做超市动作分解（上） 第二讲 逼“经销商”做超市动作分解（中）逼“经销商”做超市动作分解（中） 第三讲 逼“经销商”做超市动作分解（下）逼“经销商”做超市动作分解（下） 第 1 讲 逼“经销商”做超市动作分解（上）【本讲重点】1. 国内企业做超市为什么“不死即伤”2.内部人员斗争和政策空白3.原有经销商成了最大“阻力”厂家和经销商的关系1.理解误区有一次我在培训的时候刚讲完大客户，有一个学员举手说， “魏老师，您上一堂课所讲的观点我不同意。您的意思是厂家对大客户有三个原则，第一剁，第二快剁，第三赶快剁，那大客户就
2、没活路了” 。这个举手的人就是大经销商。后来我问大家一个问题，你们觉得厂家跟经销商之间是什么关系？鱼水关系，夫妻关系，双赢关系，战略合作伙伴关系，这种词汇非常多。其实这些词汇都是从书上看来的。写厂商关系是鱼水的人，我想他没有管过经销商。我认为厂家跟经销商如果是鱼水关系，很多时候就是鱼和开水的关系；如果这两人是夫妻，绝对是同床异梦；如果是合作伙伴，我看很多情况下也是鬼哄鬼。2.正确理解厂家和经销商之间不是那么单纯可爱的关系。经销商希望厂家给他独家经销权，厂家希望经销商经销独家，别卖别的。厂家想让经销商先款后货，经销商想让厂家给他赊销。厂家想让经销商把货卖完，经销商想卖不完给你退货。厂家想让经销商
3、稳定价格，经销商想他就要砸价，他就要赚取暴利。这两个经济个体想法完全对立，所以厂商之间不是那么单纯可爱的鱼水关系。跟经销商要斗智斗勇斗狠。厂商之间有统一，也有对立。厂家对经销商的态度，或者经销商对厂家的态度，都应该像这样：像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去，这个时候，你才是一个理性的商业经营者。中国内资企业面临的问题我们走进超市看看，让人触目惊心，超市货架里没有几个中国品牌。男人用的是吉列刀架，女人用的是护舒宝、玉兰油，小孩尿布是帮宝适，吃的是康师傅方便面，喝的是可口可乐，连避孕套都用的是杜蕾斯，除了牛奶和彩电，基本上全部都是外资企业的品牌。怎么中国的企业、中国的品牌一到超市就销不出去呢？中
4、国没企业吗？当然不是。中国内资企业的产品都在乡镇，在农村，就是不能登堂入室，就是不能进国际连锁，就是进不了超市。为什么？内资企业面临的这个课题，今天中国的消费品企业十家有八家半存着在这个问题。这是你目前的处境，决定了你做不了超市。为什么说你目前的处境做不了超市？外部因素1.超市的高额费用、盈亏平衡我们内资企业长期以来的强势销售渠道在批发，强势销售区域在二类市场，强势销售产品在低端产品。进超市，首先费用非常高，盈亏平衡点很高。你跟家乐福、沃尔玛这样的大超市合作，你可能一年光费用要交十几万、二十几万，这个费用可能比你的净营业额还要高，更不用说你的利润了。2.价格纠纷通路价格冲突内资企业长期以来的销
5、量积累在批发、零售店、城镇、农村，一旦做超市，会出现通路之间的价格矛盾。分店砸价比如，福州开了个家乐福分店，这个家乐福分店开了之后，必然要做开店促销。一开店促销，可能拿你的产品打特价，可能超市打特价零包卖的价格比批发市场的整箱批发价还低。连锁砸价一两个超市打特价，可能就打死你一个城市的批发市场，到时候批发商纷纷找经销商退货，会出现通路价格矛盾，会出现各个超市分店连锁砸价。内部因素1.逆循环从内部因素来讲，中国的内资企业、中小型内资企业全面撒开做超市了，基本上都是站着进去，横着出来。因为中国的内资企业、中小型企业全面撒开，想把超市作为主渠道攻击，到最后一定落入不归路，落入一个逆循环，越做越累，越
6、做越死。【案例】拜访零售店一定要抢前，因为进入零售店是去 抢资金。拜 访零售店，你要赶在对手前面。他买你两箱“ 福满多” ，他就没钱进“ 巧面馆” 。拜 访 超市，是去抢排面，所以拜访超市要赶后。康师傅和统一这两个企业的业务员打就打这个，看你 进去刚出来，他去了。康师傅业务员到超市里面去，肯定要理 货。理完货以后，他走的时候， 货 架上是康 师傅的货。他 刚 走， 统一的业务员过来了，统一的 过来把康师傅一拨， 统一的货上去了。如果这两个人都是一周拜访一次的话， 这货架上摆的是统一的货。下星期康师傅的来了，把统一的货一拨，康师傅的货就又上去了；他刚刚一走， 统一的又来了。这个例子说明，超市里面
7、永 远是留 给强者的舞台。我 经常跟我的下属 说这样一句话， “陈列是抢的，不是拿钱买的。 ”你多交堆台费，台面不一定大。在超市里，你手 够不够快，你拜访频率够不够高，你客情够不够好，你人够不够执著，直接决定你的终 端表现，也直接决定你的 销量。在超市里面，花同 样的促销费，这个促销业绩好不好，跟导购 的水平、跟堆头打的水平、跟海报悬挂的水平、跟堆头的位置有很大的关系。在超市里面，需要非常认真、非常有 责任心、非常 专业的人认真细致地去做，才能起量，才能有利润。为什么说内资企业做超市经常会陷入逆境呢康师傅、可口可乐、百事可乐、宝洁这样的大公司，他们谁在拜访超市，谁在打堆头，谁在做陈列？全是厂家
8、的人。他们各地都有办事处。厂家的人拜访超市跟经销商个人拜访超市的效果绝对不一样。经销商的人很多比厂家的人实战，但是他们的人员素质相对低，他们受的培训也相对少，而且他们代理的不是一个产品，是几十个产品。他的人员素质、专业程度、专著程度，都决定了如果让经销商拜访超市，终端表现一定比厂家的人差。在超市里是有规则的让经销商拜访超市，必然导致终端表现差。终端表现一差，必然导致超市里的排面差，销量一定下滑。在超市里，排面等于销量。【案例】我生产一个魏庆奶，我有可能比伊利牛奶 卖得好，就在一个超市里面完全可以做到。我打八个堆头，上20 个导购。在超市里面，消费者购物的时候，基本上都属于一半昏迷状态。假如消
9、费者去超市里买一瓶矿泉水，一般不会这么 买：这是一瓶水，500 毫升，塑料瓶，冷罐装，保质期 12 个月，现在才过了三个月， 还有九个月，价格 2.5，看起来没问题，买一瓶算了。超市里消 费者购物一般是抓起来就拿。因为你在超市里买一瓶水，你一般不会怀 疑这个水回去喝死你。买一瓶水价格很高，宰你，你觉得在超市里买一瓶水价廉物美，最重要是超市里购物环境特别棒，几万瓶可乐摆在一起，外面 卖 2 块， 这儿 卖 1.9 块。你感觉又便宜，气氛又好，价廉又物美。你们有没有这种体会，到超市里原打算买一条毛巾，出来推了一 车货。我 们都是老销售，进超市打算买一条毛巾，结果推一车货，更何况得多，超市消费者购物
10、基本属于半昏迷状 态，你只要看 见得多，就拿得多。终端表现差，必然会导致这个产品在超市里的销量下滑，销量一下滑，马上回款就慢。本来就卖了两万块，还拖了八个月不给。因为你们把超市分为 A 类店、B 类店，超市里面也把你们分为 A 类供应商、B 类供应商。A 类供应商享受绿色通道，就可以报新产品，一个月之内报下来，按时回款，优先上导购，优先促销。你销量一小，他把你打入 C 类供应商，你回款率立刻就下降。很多公司超市费用不是自己出的，是让经销商先垫付，以后再报。回款率一慢，再加上公司给经销商报销的超市费用慢，那么经销商费用率更高，经销商更不愿意合作，厂家投入放缓，就会造成经销商更不愿意服务。而作为一
11、个经销商，你替厂家来做超市，做到最后，结果是终端表现差，销量少，回款少，费用高，你交还厂家，不给你报，经销商做超市的时候必然就会心怀鬼胎，故意放慢服务，送货的时候少送一点，断货率多一点，调码率少送几个。经销商一旦送货服务上出问题，经销商终端表现会更差，从而导致销量更小。销量更小，回款率更低。回款率更低，经销商更害怕，更不愿意服务，终端更小。国内的中小型消费品企业做超市，绝大多数不死即伤，站着进去，横着出来，全部落入一个逆循环。商超逆循环示意图2.新老矛盾企业内部的障碍，第一个是逆循环，第二个是人的问题。现在很多企业一招就是招大客户管理人员，招有经验超市管理人员。现在管超市的业务代表、管超市的销
12、售主管是抢手货，工资高，不愁找不到工作，但是他们的生存环境很难。他们是“空降兵” ，空降兵是伤亡率最高的兵种，生死时速两三年，管超市的销售主管到那个企业去，生死时速两三个月，为什么？企业不会做超市，现在要招一群会做超市的人过来，面临一个非常现实的问题。此人原来是济南市经理，他擅长做批发，不擅长做超市，这个人是公司的领导，公司说，找一个会做超市的魏庆过来，好，你过来了。你也做济南，他也做济南，现在你说，把你招进门第一天，你心里就开始犯嘀咕，好像你是来干掉他的，这时候公司面临一个很痛苦的抉择，到底要谁管谁，让你管他，你能不能管得住？经销商是他的人，业务员是他的人，让你管他很难。让他管你，你不服，他
13、超市的条码费，什么东西都不懂，到最后这两人到底谁管谁，搞不清楚。新招来的人和老人一定会发生矛盾，这时候两派斗起来谁占优势？老人不用直接斗，老人把经销商一煽，让经销商整你。你不是魏庆吗，你不是能谈超市吗，你谈去。你到采购员那谈完了，你跟经销商谈好了，送货，经销商说不送。老人跟经销商一联手，他们完全能整了你，还让你到总经理那告状都没法告。新老矛盾示意图3.破损退换、商业条码破损退换以前做批发的时候，你完全可以不退货，做低档面，做低档食品，做批发通路，卖一百箱货，有两箱破了，有两箱过期了，不退不换，这是行规。做超市你可不可以不退不换？当然不行。你不退，他扣你货款。商业条码【案例】有一个非常大的食品企
14、业，销售额 到 20 多个亿的时候，从外面招了一群超市精英，这群超市精英就像我刚才举的那个例子，来了之后受老 经理管， 这个老经理狗屁不通，而且看超市精英心里不爽。害怕 这个超市精英将来把他顶掉，就想法整 这 个人。于是 这个超市精英到超市去 谈判。超市说进店，要收企业的工商执照副本、税务登记证 、法人条 码证 、商 标条码证和商标证明书、商标许 可证。 结果这个商超业务代表跟超市谈判，超市说“ 你要把你的商业条 码证给我” ，他就 问经理：“人家超市要商 业条码证了，你给我。 ”经理说：“什么商业条码证，不知道，你自己回总部要去。 ”结果他跑回总部，把总 部人问了一遍，没一个人知道什么叫条码
15、证。最后逼得没有 办法， 总经办 的主任把法人代码证给他。这个案例就发生在今天的中国，一个 20 多亿的企业。 总部的各个部 门经理没人知道什么叫商 业条码证，商超要条码证，结果法人代码证一复印就给了。费用空投为什么中国内资企业做不成超市？一是业务员不行，你招了新人，跟老人发生矛盾。二是企业各地机构不行，你没有落地机构，让经销商执行，你会落入逆境。三是公司上层的制度和法律法规、基本常识不完善，新招来的业务员根本不知道。【案例】这家公司以前没做过超市，它不知道堆 头费该怎么报。一做超市， 这边报一个进店费 2000 块，那 边报一个进店费 20000 块，总经理的头 大了，到底哪个人在 偷我的钱
16、，哪个人在搞假票。 报堆头费，刚开始说，堆头费必须拿发票报。 报告经理，人家超市不给拿发票报。那就不拿发票报了，最后一看全是假堆头。堆 头费不用发票报，但是必 须拍照片。 过 两天一看，这业务员把一个堆头拍四次照片，报四次， 贴在一起拿来报。过两天又改变了，把堆 头贴四次照片，然后再附一个合同，还要盖上公章。公司没有做过超市，超市的 报销 政策摸石头过河，天天不停地改，苦的是底下的业务人员，好不容易把堆头费的发票要过来，跑回 总 部， 刚一去，人家说，对不起，得拿照片来；回去照了照片，人家 说， 对不起，拿四张照片来； 对不起，填合同，对不起盖公章。三拖两拖，这个费用六个月以后了。而这钱是经销
17、商垫付的。这 是中国企 业做超市一定会面 临的非常现实也非常残酷的问题 。你的组织机构不行，决定了你没办 法在外面广设办事处，直接做 查实 ，要落入逆循环；你的人不行，招了新人，老人跟新人又有矛盾；你公司的上层建筑不行， 报销程序不清，破损兑换没有，商业条码没有。你的各种报销费用到底应该是多少钱，票 该不该报你不清楚，堆 头费该怎么 审核，你不了解，公司上层对超市一无所知，结果就摸着石 头过河，天天变。所以这个企业，总结了一个 顺口溜， “刚学会了又不对了，刚干熟练了又来文件了。 ”经销商渠道的阻力其实这些东西都不是最难的，最难的是最后一条，来自经销商渠道的阻力。【案例】有一个小家电的老板，
18、这个企业有 16 个亿销量，站在全国 经销商大会上痛哭流涕，为什么？这个企业有一个背景，这个老板跟他的 经销 商很有感情。他的 经销商很多是转销 形式。当年这个企业起家的时候，他的产品很臭的，他没 钱打广告，没有一个经销商愿意做，逼得不得已， 这个老板想个招，把他们村农民发动起来了，这些都是他 们一个村的农 民，他 给这位 50 万的货，让其去佛山做经销商；他给那位 30 万的货，让其去东莞当经销商。 现在遍布全国的 经销商有很多原来是他们村的，当年他起家没人理，当年他危难之中，跟他一起创业的人，这个老板很重感情，对经销商非常好。但是在 2003 年经销商大会上，这个老板痛哭流涕，说了一句 话
19、，各位兄弟，没有你们，公司没有今天，再用你们，我们公司没有明天。 为什么？因为经销商渠道未来将会成为中国有限的内资企业做超市的一个最大的障碍。我们现在来看一看，传统经销商与做超市的经销商，这两者的区别在哪里？ 资格不一样有没有一般纳税人资格，做超市必须开增值税发票。 钱不够很多传统经销商都很有钱。以为自己很有钱，一做超市知道，原来发现没有钱，因为超市要押款，押 3 倍以上。 车不够超市要的不是大车，是小车。因为大车不让进城。而且超市不可能说一次要 5000 箱货。超市一般是一次，橙汁来 5 箱，苹果汁来 4 箱，草莓汁来 3 箱。各个品种拼一车货。【举例】商品库存周转天数，意思就是你的 货放到
20、他库房里，他几天能 卖完。假如有一个厂家跟超市合作，商品库存周转天数是 10 天，他的 账期是 60 天，意思就是，超市占用你 50 天资金。你的 货放到仓库里，他 10 天就卖完了，但他第 60 天给你钱，那么中间的这 50 天就是超市占你的 资金。对于超市来讲，他们的采购员做梦喊三句话，销量、毛利、周转，他要提高周转率，所以就是要尽量把你的资金多占。他尽量让他的库存周转天数越少越好，让 你的资金被他占用的越多越好。占用你的 资金来做他的生意，这是超市经营的一门学问。那么超市希望他占你的资金越多越好，他当然一次不会要很多货。超市要货，一不定时，二不定量，三不定周期，四不定品项 ，超市恨不得
21、卖 一包送一包，所以做超市的经销商配送要求非常高。 人不行跟超市的采购经理打交道，有些事情是不方便业务员去的，让老板自己去。那么作为经销商来讲，以前你跟那些批发商打交道，你是草根他们也是草根，大家谁不笑谁，今天你跟国际联采的采购打交道，这些采购，他们记笔记用的是英文，给你发的订单是电子订单。我们的经销商，牙上沾着油菜花，跟采购说完话，一递名片，一看上面连个英文邮箱地址都没有，这个采购转身就有可能骂一句，老子就是不爱跟土包子打交道，人的素质不够。作为超市经销商，连司机的送货素质都要提高。因为你给超市送货，跟你给批发送货不一样。你给批发送货，一卸，钱一拿，走了。你给超市送货，先到地下室，你领一个送
22、货牌，然后跑上一楼点数，然后拿样品，然后拿送货牌点码，然后去验货，等等，楼上楼下，跑 8 个圈，排 3 次队，才能把手续办完。一个超市经销商和一个传统经销商区别非常大。传统经销商坐在店里面高卖低买吃买卖差，你是一个倒爷。而对于超市的经销商来讲，你已经从一个低买高卖的倒爷变成一个服务提供商。超市的供应上要做四件事：第一，替厂家完成市场覆盖；第二，替厂家争取超市里的资源，花更少的钱，打更大的堆头；第三，满足超市非常高的物流配送要求；第四，还要帮超市做好现场管理。比如，堆头怎么打，货放到什么位置卖得快，导购怎么培训，海报怎么写，怎么样把这个现场布置上你的货才能下的更快。帮厂家，帮超市，也帮你创造销量
23、、创造利润，超市供应商是做物流服务、做现场管理、做资源争取、做市场覆盖的一个全面的服务提供商，属于二次投胎。中国现在的企业为什么作不了超市？最大的障碍就在于，你的渠道太窄，现在的经销商，跟国际联采、跟最大的超市的要求差距很大。所以那位老板才会在经销商大会上哭着说，不用你们没今天，再用你们没明天。第 2 讲 逼“经销商”做超市动作分解（中）【本讲重点】1.利用老经销商队伍做超市的成本 2.逼经销商做超市的五个步骤厂家要面临的传统经销通路改造问题对于中国的企业来讲，它们都想做超市，最大的障碍不是来自于它的内部，也不是来自于它的外部，最难改变的就是它的经销商群体。经销商群体曾经立下汗马功劳，曾经因为
24、这些经销商的鼎力相助，这个企业才能够迅速崛起。但是今天，他们成为你最大的敌人，对于一个传统企业来讲，你要想改造你的经销商，是一次戴着镣铐的起飞。新做起来的企业，你可以找那些直接会做超市的经销商。但对于中国的老企业，十几个亿，20 几个亿，已经有很庞大的掌握在老经销商群体手里，这个时候，你是一次戴着镣铐的起飞。为什么？你要做： 教育经销商。告诉经销商，时代不同了，超市一定要做。 让经销商解决资金困难。经销商没钱，你得逼他融资，逼经销商贷款，逼经销商想办法筹钱。 说服经销商增加人员、车辆。这几年经销商都在喊，利润越来越小，这时候你还要告诉他，想做超市，得再增加几个人，得再买几辆车。 承担学费。老经
25、销商做超市，他进超市以后，成本非常高，为什么？如果这个经销商本来就在跟家乐福打交道，如果他就是家乐福老客户，进店费、堆头费、条码费会降很多。经销商生人生眼，第一次去拜访，经销商超市费用肯定很高，因为不懂得超市里面的运作程序，经销商会被超市罚款。断货罚款，断促销品罚款，条码送错罚款，这样罚款那样罚款，那么这种账款要不回来，罚款又多，费用又高。这些费用如果厂家不管，都让经销商承担，不可能，你必然还得承担一定的学费。 代开票承担差额税率。你得替开票，还得承担税额差率。 对不愿做的客户治理。 对传统经销商的培养、提升。对于愿意做的客户，要培养、提升。 新通路的利润补贴。最可恨还有一个现象就是，你不知道
26、该怎么样选择新经销商，这是一个最大的问题。老经销商他们手里掌握大量的公司的老产品的销量，低价货的销量，但他们做不了超市。这时候想选经销商，你是让新经销商做老产品，还是做新产品？做老产品还是做高端产品？做高价货还是低价货？你如果让他只作低价货，飞了。你选这个新经销商，为了做超市，你当时让他做高价货，但他不做，因为你们公司大量的销量在哪个品种上，比如说华龙面、小康 120、小康 100，这是相对来说低价和中低价的产品，而今麦郎是相对高价的产品，如果你找一个经销商，你把金麦郎给他做，他不乐意做，因为现在卖得好的不是今麦郎，而是小康 120、小康 130，今麦郎不是华龙面最好的品种，新经销商必然说，你
27、要让他做，你就得把小康 120、小康 130、今麦郎全给他。但你要把这个东西全给他，不可能，老经销商会造反，这时候你说，企业有没有这个种，把老经销商全部干掉，换新经销商，不可能。你 30 亿销量、20 亿销量，估计有 18 亿就在原来的老经销商那里，你面临这个企业怎么办？还是要在大局稳定的前提之下做文章，你现在已经有这个镣铐了，你就得把这个镣铐背起来。 对于一类城市对于一类城市，广州、上海、深圳、北京等非常发达的城市，你可以考虑把老的干掉，让新经销商取代老经销商。因为，一类城市里面，像深圳，5000 平米以上大卖场 100 多个，你让老经销商做死他都做不动。他做不了超市，这时候你不得已，这 1
28、50 个卖场是不能放弃的，你不得已把他干掉，换新经销商。一类城市有可能干掉老经销商，换新经销商，因为超市零售通路非常重要，无法放弃，而老经销商根本没能力做。 对于二类城市和三类城市对于二类城市和三类城市，在卖场数量还不太多的地方，只要你原来的经销商愿意做，厂家尽可能在大局稳定的前提之下开拓新的渠道，尽量不要伤害老通路的利益，尽量不要把老通路断掉，尽量保证老通路的销量不要下滑。在这个前提之下，你通过开商超分销商也罢，个别城市开商超经销商也罢，或者绝大多数的老经销商愿意做超市，你把他们争取过来，让他们成功转型为超市经销商也罢，通过各种方式，实现和平演变、平稳过渡。【本讲小结】本讲首先介绍了厂家与经
29、销商的微妙关系，他 们之间不是简单的鱼水关系，他 们对对方的态度应该像敬上帝一样敬起来，像防 贼一样防下去。接着介绍中国内资企业存在的一些 问题，外部因素如超市的高额费用、盈亏 平衡、价格纠纷；内部因素如逆循 环、超市管理人员数量质量不足、新老矛盾、破损退换、商业条码、费用空投、经销渠道的阻力等。最后对厂家要面临的传统经销通路改造一系列 问题一一列举，厂家要戴着镣铐起飞。【心得体会】_说服老经销商做超市的绝招我们怎么样才能改造老经销商队伍，说服老经销商做超市，这里给大家一个语言格式。跟老经销商谈判的一套方法，这套方法不仅适合于你说服他做超市，也适合你说服他进新产品，也适合你说服他做零售店，也适
30、合你说服他买车，以后凡是碰到厂家的政策经销商不愿意执行的，你都可以想办法，套用这一套语言格式。1第一，好吃告诉老经销商，你让他干这个事对他有好处，好吃。你要说服老经销商们做超市。超市是大势所趋，做超市有很大的好处告诉你的老经销商，说的要幽默，说的要直接，让他一听就能懂，你说：“张老板，超市一定要做。因为超市这家伙是杂交品种，简称杂种，大卖场也是杂交品种，简称杂种，因为超市有个爹，有个妈，超市他爹他妈都是当年江湖上数一数二的高手。十年前，中国零售的通路最牛的老大是国营百货大楼，这是他爹，超市他妈是十年以前跟国营百货大楼齐名的另一个市场，就是大型批发市场。 来看看超市他妈。批发的品种多，批发的价格
31、低，批发的购物环境差，批发的售后服务差。 再来看超市他爹。相对批发，国营百货大楼价格高，售后服务好，购物环境好，信誉好。 再来看超市。超市的价格低，品种多，环境好，售后服务好。超市就是消费者对国营百货大楼和批发市场两种渠道爱恨交织的两种情绪之中诞生出来的一个杂交品种，继承了他爹和他妈两个人的优点于一身。这孩子打生出来就比别人成熟。超市是杂交品种，超市具有先天优势，一个超市出来，打死一串批发市场，打死一串零售店。一个大超市出来，周围方圆几里地的零售店关门了，因为超市的零包卖价比零售店的整箱进价还低。分析一下超市里面投资风险有多大超市未来会成为趋势，超市这个渠道会越来越重要。这个道理绝大多数经销商
32、是知道的，问题是他们知道了，他们还不愿意做，他们总觉得做超市有风险，费用又高，回款又慢。这时候你要告诉他第二件事，分析一下超市里面投资风险有多大？【案例】今天在你自己的城市里我给你三种投资，一个是股票，一个是古玩，一个是房地产。我 问大家，你们觉得哪一个风险小？如果你同意房地产，你们知道什么叫典式楼，什么叫月式楼，什么叫做复式楼；什么叫阳台，什么叫凉台，什么叫露台。为什么同样是一类城市，广东的楼式比北京、上海、青岛、杭州 还要低。如果你连阳台，凉台都分不清，你敢玩房地产？你胆够大的。如果你同意古玩，能否把唐宋元明清年代表背一下。唐宋元明清，哪个在前哪个在后玩不转，你敢玩古玩，你也胆 够大的。你
33、看像不像，街上的张大妈、李大嫂，互相那个菜篮子一挎，胳膊一碰，走张姐，听 说深发展长得很快，咱 们去买。我看很多买菜的老太太，字都不认识，玩儿股票， 这叫撞大运，你 问 她什么叫道琼斯指数，什么叫大 盘指数，她不知道。 连指数分不清，她敢玩股票。讲这个案例的意思是，投资的风险来自于哪里？不是来自于股票风险大、古玩风险大，还是房地产风险大。股灾的时候，照样有人赚钱。股票牛气冲天的时候，照样有人赔钱，股票能量守恒，有人赚，才有人赔，关键不在于哪个行业风险大，在于你懂不懂。假如你从小是古玩堆长大的，你爸爸是古玩世家，那你玩儿古玩风险就小。你不敢说一定赚，但知道风险小。那么经销商总就认为好像做超市风险
34、大，实际上投资风险的来源并不是投资本身，来自于你不懂，你觉得做超市风险大，其实不然，做超市不是风险大，而是你不会在超市里赚钱。超市的利润故事第三件事，就要告诉超市的利润故事。都说超市风险小，但是在今天的中国，每一个城市都有这么一群经销商，他什么都不做，他专做超市。他已经不叫经销商，他叫贸易公司，叫配送公司，他的老板穿的是西装，用的是电脑，在写字楼里办公，至少也在家属区里办公，他的老板绝对不会满身黑汗，光着膀子去开车。他们在做生意，不是摆摊卖货了，中国又有很多经销商十几年前就下海，改革开放第一代，阳光地带出来，第一代致富的人，到现在 3000 万的身价，还是个练摊的水平，3000 万的经销商，亲
35、自开车送货的见过没有。这两者的差距在哪里，为什么人家做超市，就能够体体面面、轻轻松松地赚钱，他就认为超市非常危险，你要告诉他超市利润故事。张老板不要觉得超市有风险，投资风险不是来自于投资本身，而来自于你懂不懂得，你觉得超市风险大，关键不在于超市风险大不大，你看人家老王，穿着西装，在超市里赚钱，日子比你过的滋润多了，关键在于你会不会做超市，你在超市里面投入了多少精力，要改变经销商的概念。样板店做给你看，让他心疼，心动，最后变行动那么如果经销商还是觉得你的话有道理，第一个超市是杂种，未来很成功。第二个超市不赚钱，其实不是不赚钱，是你不会赚钱。第三个眼瞅有人在超市里赚钱，这时候经销商已经心动，这时候
36、你怎么让他心动变行动，做给他看。【案例】就在中国各个城市，厂家亲自出面做 样板店。我 让你们做，你们不做，好，我们厂里面让当时的主任亲自做一个样板店。例如，在济南做一个样板店， 济南的经销商姓李， 刚开始做超市做的愁眉苦脸，一个月才做五万、十万，最多十五万的量，厂家出面，做一个样板店， 亲自派人， 亲自上资源，要把一个超市做起来，那个超市不会做不好。很快大润发 立夏店做起来了。然后大 润发立夏店一个月 卖该厂家产品卖到十万块。我问大家，消费品行 业，食品行 业，经销商给超市供货，行规毛利必须 在多少个点以上，供 货毛利在多少点，最少留几个点，食品行业给超市供货 ，最少留几个点的毛利，十个点，最
37、少十个点，正常的情况下是十五个点，二十个点，因为超市有各种 费用。因为超市还有压款，好你算算，我在大 润发立夏店做一个店，把这个面做起来，一个月有十万块销量，按十五个点的毛利算，这个经销商赚多少钱， 15000 块钱，好那么我们跟经销商谈判，老李来坐谈谈 ，我 问你，看见没有，从你这出货，从 这儿拉货，骗不了你，一个店做了十万钱销量，一个量赚了一万五的利润。 （隔手金子不如到手的 铜）， 这是真金白银，你有什么感想，你 们济南像这样的大超市有十个以上，你要把十个超市，都按照我给你说的方法做起来，光这十个超市，你 赚多少钱，一算十五万。十五的利润，你要是在批 发里面赚 回来，你得 卖多少货，名牌
38、产品在批发里面利润最多两个点，一半就是两个点左右，五万的利润，你要在批发里面赚回来，你得多卖多少万，我 问你，你 觉得做批 发难赚，还是做超市难赚？我已经做一个样板店给你看了，你只要按照我这个方法，你 济南的十个 卖场，不要 说小卖场，光把大超市做起来，你一个月干干 赚 15 万的利润，这 15 万的利润，你要到批 发里面赚 ，累死你都 赚不回来。一告诉他超市很重要；二告诉他超市投资风险不来自于你本身，而来自于你不懂；三超市利润故事讲给你听；四样板店做给你看，让他心疼，心动，最后变行动，改变他的观念。语言格式，第一招好吃，意思是，让他做这进事情，他不做，你先告诉这个事情做了以后，对他怎么样大大
39、的有好处。如果敬酒不吃，他要吃罚酒。2第二招，必须吃大势所趋，惹不起也躲不起第一个，从生意的角度告诉他，惹不起，他也躲不起。前面讲了这么多，还有很多经销商懦弱、保守，想做不敢做。因为商人做生意，他们第一件事不是赚钱，而是至少让他别赔钱。这个经销商听你说了半天，他心动，想做，想赚钱。但是他还是害怕，恐惧大于他的欲望。其实超市没那么复杂，没那么难，他真做进去以后，他发现不过如此。国外的企业到中国，它最怕的不是超市，它最怕的是与中国的批发经销商打交道；就好像我们经销商最怕跟超市打交道一样，不习惯而已。就像一个农民在农村看赤脚医生，交点钱，号号脉，打个针，吃点药 OK 了。他到省城去看病，要先排队，然
40、后领一张诊疗卡，然后拿诊疗卡去挂号，然后排队，排完队以后看病，看病以后，中药房划价，西药方划价，中药房领药，西药房领药，老先生说，他没病，他都看出病来了。很多人，为什么想来想去不愿意做超市，就像一个从没进过城的农民，他突然有一天到了一个五星级宾馆的大堂里，那个保安不骂，他自己都难受，他不是没钱，觉得他跟这个环境不适应。前面煽了半天，经销商心也很动，但是想了半天，恐惧大于欲望，这个时候怎么办？要鞭策他。硬的，敬酒不吃，吃罚酒。 第一个，顾虑抢先法。打消经销商心里面的疑虑，经销商想了半天，这个钱好，但是他不敢挣，他心里面就告诉自己一句话，退吧退吧，惹不起，总还躲得起。这时候你要抢先说一句话， “对
41、不起，这事你是惹不起，也躲不起。如果你作为一个经销商，你的心态是惹不起，我可躲得起。第一个，消费者会离你而去，你的客户也会离你而去。消费者现在不但到超市里买货，而且现在很多零售店开始去超市进货，因为超市整箱价不见得比批发市场贵。如果你根本不做超市，你下面的客户，你的下线零售店，甚至于你下面的小批发，都有可能被超市抢走。 ” 第二个，他坚决不做超市，不仅他的客户淘汰他，还有一个人一定淘汰他，就是厂家。厂家是不会容忍他的产品进超市的，未来有一日众叛亲离，客户离开他，厂家离开他，下面不用他，上面不用他，他只有一条路，就是死。大势所趋，不换脑就换头第二个，大势所趋，不换脑就换头。你告诉他死了这条心，他
42、要想在这个事上磨洋工，他说他惹不起，他还躲不起，你告诉他一句话，就是死了一条心，这事他要把责任推到老总身上。王总说了，今年面粉必须做超市，谁敢不做六个字，杀无赦斩立绝，他要不做超市，你可保不了他。你要让你的老经销商做超市，敬酒完了，一定得有罚酒。这些人肯定有惰性，肯定想了半天说， “算了算了，我还是扔了，我惹不起，我躲得起” ，所以敬酒完了，你一告诉他躲不起，惹不起，你也躲不起，第二个，你要想也惹不起，也躲得起，你就先把他干掉。设定游戏规则、全国联采谈判、厂家出面谈判他说他要做，他不要光在嘴上说，给做出行动来。设定游戏规则，几个月之内达到什么效果。企业更心急，公司直接派人跟家乐福的全国联采谈判
43、。全国联采跟家乐福一谈，全国都可以进店，然后给各个地方的经销商发传真：“现在我们已经跟家乐福谈好了，你们不愿意做超市，你们不愿意做家乐福，不就是你们不会谈吗，我都替你谈好了，条码费是多少，进店费多少，堆头位置在哪里，全都谈好了，你们负责只给我送货，如果送不到货，立刻罚款，立刻扣返利，立刻取消经销资格” 。厂家出面谈判，谈判完让他送货，逼他做，敬完了酒，是罚酒。敬酒是好吃，罚酒是必须吃。3第三招，以为他会吃把前面两步都做到了，经销商这个时候已经听你说超市非常好，而且超市投资风险关键是他不会，要是会了就能赚钱，而且样板店看到能赚钱，心动。又被你背后踢了几脚，打了几棍。他要再不听话，你就剁他，惹不起
44、，他也躲不起。前面有诱惑，背后有钢刀，他已经想往前走了，但是往前走的时候，经销商心里还是不踏实，毕竟这玩意儿他不会，方向感是最好的激励、最好的推动。你要让经销商安安心心、大步流星往前走做超市，第三件事，必须对经销商做培训。第 3 讲 逼“经销商”做超市动作分解（下）【本讲重点】1.“教 ”经销 商做超市的五个 动作2. 经销商自身管理漏洞“修补”“教”经销商做超市的五个动作单次培训对大家的作用就是听完课之后，他出门的时候精神头不一样，他以为自己会了，而且他脑子里多了一些工具，多了一些思想，多了一些方法，出去一用一试，其实老师给大家的是一个工具箱，工具箱里面有斧子，有榔头，有锤子。打开一块木头，
45、他可以用斧子，也可以用锤子，具体用斧子还是用锤子，也许用斧子一砸，把脚砸了，他不习惯。知识只有实践才能变成技术，他满怀信心冲出去，头破血流滚回来，等他混回来的时候就会了，他才真正把你的知识变成了他的技能，可能他还能让它锦上添花，再度升华，结合他的行业特点。培训关键是让他以为他会了，脑子里多几个工具让他更有信心，接下来，对于经销商也是这样，他把好吃做完了，把必须吃做完了，经销商走进超市的时候，还是会胆战心惊，那么你怎么让经销商比较有底气地冲进去，就是让他以为他会了，然后满怀信心冲进去，头破血流滚回来。接下来要给经销商做培训。作为厂家，你想带着你的老经销商去适应新渠道，你必须教老经销商一些东西。教
46、经销商应对采购强势风格的绝招【自检】老经销商进超市，他 们首先要谈判，谈进店，那你就教他， “老张，你今天去，可能会遇到什么 现象，怎么办？” 你说 完之后，让他以为他会了。老张没做过超市，去找超市，采购很牛，采 购一看经销商过来了，一看手表说， “我只有两分钟时间，我接收费是两万块钱，你能 谈你就坐，你不谈你就出去。 ”如果你碰到这个采购，他说两万块，能谈谈 ，不能谈出去。一，坐下谈；二，点根烟；三，不 谈了，我们跟国美怎么样怎么样，我们跟家乐福怎么样怎么样了；四，干脆出去。这四个方法，你们赞同哪个？为什么？如果采购对你牛得跟八万一样，能谈谈，不能谈就出去。你告诉老经销商，做陌生城市，去了肯
47、定热脸碰冷屁股。采购见第一面，出去不牛一下，他就不叫采购了。你让他牛，你让他有满足感。教经销商专业的“还价”规则采购的培训教材里面讲，永远不接受厂家的第一次报价，尽量不接受三次以内报价。【自检】假如采购说进店费两万，我 们报价要 给他报四次，第四次要把真价格报出来，我们打算通过四次还价，把价格还到八千。怎么 报？请问下面哪一个能成交。A第一次 2000，第二次 2000，第三次 2000，第四次 8000。你的答案是死定了。B第一次 2000，第二次 3000，第三次 3000，第四次 5000。戏也不大。C第一次 5000，第二次 7000，第三次 7500，第四次 8000。其实你跟采购报
48、价是有规则的，有两种方法有可能成交： 第一，8000，8000，8000，有没有可能成交你记住，采购经常跟你们讲一句话，“我也不想要你们最高费用，我也不要你最低条件，你给我个合理的条件” 。采购不是想要合理的条件，采购想要两个字，榨干。采购想的是， “我把你手里所有的点数全部榨干” 。你要有爱心，你要给采购满足感，你要告诉采购不用榨了，你已经干了。所以报法第一8000，8000，8000。 第二，第一次报 5000，第二次报 7500，第三次报 7800，第四次 7850，第四次7855，再报 7855.5，再报 7855.56，这是开玩笑，当然不能这么报，这是让你报价的幅度越来越小，让采购一
49、看，啊呀差不多了，让采购要有成就感，让采购觉得我可把这小子整惨了，整疯了，都一分钱一份钱还价了。算了进来吧，再整就出人命了。你得让采购有这种感觉，他才觉得已经把你榨干，这时候你就离进店不远了。这是一些基本技巧，你把这些技巧讲给经销商，让他听完以后以为会了。帮经销商做单店专项预算如果一个厂家把超市放在战略角度去考虑，就要明白，仅仅依靠逼经销商做超市，超市是做不起来的。那么，有一个方法，就是单店预算。他们全部是不会做超市的经销商，现在你逼他们做超市，但说实话，在超市赚钱不容易，亏钱容易。很多经销商做超市，做这个店赚钱，做这个店赔钱，最后一算不赚不亏，也可能还要亏钱。那么经销商他们面对超市，他们觉得利润上有障碍，不愿意做，你要帮他。怎么办呢？专项单店预算。济南的超市一直做的不好，帮他一把。济南有九个店，公司给每个店划拨两万块预用预算。让济南的经销商和济南的经理联名提报促销申请，给每一
