1、为什么企业需要平衡计分卡,资讯时代的经营环境,部门功能交错（Cross-Functions）与顾客及供应商的紧密结合顾客区隔明显国际化竞争不断创新高知识水平的员工,企业中看不见的无形资产,高品质的产品及服务具有能力与向心力的员工快速回应市场需求及可靠的内部流程满意及忠诚的顾客,企业运用平衡计分卡的目的,澄清策略并达成共识将策略执行贯彻到整个组织整合部门及个人之间的目标以期与策略目标一致将策略目标与企业的年度目标与长目标相连结找到及整合策略性的方案执行定期及系统化的策略修正由回馈中学习并改进策略,平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构,财务面为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求
2、？,顾客面为了达成我们的 愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？,内部作业流程为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作业流程？,学习与成长面（创新的概念）为了达成我们的景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？,愿景与策略,将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构,1.澄清并转化 景策略澄清远景获得共识,2.沟通与策略目标和绩效衡量相连结 沟通与教育 设定策略目标奖励与绩效衡 量相结合,4.策略性回馈与学习 修正共同的愿景 提供策略性回馈促成策略修正与学习,2.规划设定目标与整合策略性方案 设定目标（targets）整合 策略性方案设立里程碑,平衡计分卡,平衡计分卡各层面之因果关
3、系,学习与成长,员工之技能,内部作业程序,作业品质提升,作业时间精简,顾客面,及时送达,顾客忠诚度,资本投资报酬率,财务面,构 面,一 般 的 衡 量 标 准,财务面,投资报酬率,顾客满意度、顾客保留率市场占有率、顾客占有率,内部流程面,品质、回应速度、成本、新产品问世,学习及成长,员工满意度、资训系统构架,顾客面,财 务 构 面,产品/事业体的生命周期（Life Cycle）,成长期成熟期收获期,成长期的财务衡量,营业额的成长率目标市场的销售成长目标顾客的销售成长目标地区销售成长,成熟期的财务衡量,投资报酬率(ROI-Return on Investment)资本投资报酬率(Return o
4、n Capital Employed)附加经济值(Economic Value Added),收获期的财务衡量,资本投资报酬率（ROCE）营运收入毛利率现金流量,三种主要的财务目标,营业额的成长与组合成本控制/生产力提升资产运用率/投资策略,营业额成长与组合策略主题,新产品及服务的开发新顾客及市场的开发新产品及服务的组合新的定价策略现有产品及服务的新运用新关系的建立,成本控制与生产力提升的策略主题,提升生产力降低公司营运的间接成本降低产品单位成本与其他事业单位共享资源改进行销通路,资产运用率与投资的策略主题,缩短现金周期（Cash-to-Cash Cycle)提升资产运用率财务资金生产设备（特
5、别专注在稀有及昂贵的设备）人力资源智慧财产风险管理高单价的原物料随物价波动的产品服务或原物料现金周转营业目标达成率,现付现收循环,向供应商购买原料或物料,产品售出,付款给供应商,收到顾客付款,持有存货天数,应付帐款天数,现金回转期,应收帐款天数,衡量策略性之财务议题,财务构面摘要,财务构面的目标是企业营运的长期目标，她与其他构面的目标有因果关系，不应相互抵触财务目标会以企业不同的成长与发展周期，而有所不同与财务目标的相关主题 业绩成长 生产力提升 成本降低资产运用率风险管理,顾客构面,在顾客层面中，企业可运用平衡计分卡来找到自己想要竞争的市场（市场定位）及想要争取的顾客（顾客区隔）,市场区隔与
6、价值宣言,价格品质功能形象声誉关系服务,订定市场策略的本质不仅是选择该做什么，也要去理清不该做什么,顾客面的核心衡量指标,市场占有率（Market Share)顾客维系力 (Customer Retention)顾客取得力 (Customer Acquisition)顾客满意度 (Customer Satisfaction)顾客获利力 (Customer Profitability),顾客面核心衡量图,市场占有率,顾客获利率,顾客满意度,顾客争取力,顾客延续力,顾客分析矩阵,顾 客 有利润 无利润目 标 顾 客 保 留转换非目标顾客 观 察移除,顾客价值宣言（Value Proposition
7、),一般模式：,价值 = + 形象 + 顾客关系,产品/服务特性,功能,品质,价格,时间,（回应市场及顾客速度）,顾客价值宣言实例：银行业,产品服务性,形象,顾客关系,提供多样化的产品服务,无损失,一气呵成（Seamless）的服务,专业化,便利性,个人化顾问,快速回应顾客要求,策略性衡量,服务失误指数,满足顾客要求的服务掌握,核心衡量：,顾客非常满意的调查新客户取得率,市场占有率顾客延续率,顾客价值宣言实例肯亚服饰连锁,产品特性,形象,关 系,物超所质,流行与设计,品质,品牌形象,商品充裕,购物经验,策略性衡量,单位商品的平均售价每一间商店的交易金额,实际零售毛利率目标商品成长率,核心衡量：
8、,退库率,市场占有率（主要商品）品牌形象造成的溢价,主要商品缺货率,秘密购物者评价,顾客忠诚度（年采购成长率）,顾客满意度（调查报告）,肯亚商店的范例第一步：界定目标顾客,年龄20-40岁女性（主要对象29岁）大专以上学历全职专业经理人时髦且具创意充满自信、有高度幽默感,肯亚商店的范例第二步：订立顾客策略目标,增加顾客衣柜占有率唯有忠诚的顾客才会增加其对肯亚品牌“衣柜占有率”，我们希望我们忠诚的顾客会时时先光顾我们的商店，并采购其在各种场合所需的服饰。为了创造顾客忠诚度 4. 我们必须正确无误的界定我们主要的顾客及其消费习性,我们的商品必须能满足顾客的需求及其想要追求的形象我们的品牌必须能满足
9、顾客向往的形式及生活方式顾客在我们店内“购买经验”会促使他们再度光临,肯亚商店的范例第三步：界定产品目标,价格目标： 提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格公道时尚及设计目标： 提供时尚的商品，满足顾客在衣着上的需求及想要追求的形象品质目标： 保证最高的品质，在同一款式及其他产品线的范畴中保持最佳的搭配,肯亚商店的范例第四步：界定造成“美好购物”经验的要素,店面亮丽、领导潮流面带微笑、穿着时髦、吸引人的服务人员亲切欢迎/接待顾客标示清楚的特价活动服务人员具有丰富的产品知识服务人员能唤出客人的姓名诚挚的说“谢谢”并欢迎他们下次再度光临,肯亚商店的范例第五步：界定品牌与形象的目标,透过掌握目标顾
10、客并满足他们的需求来区隔市场，进而把“肯亚”塑造成为全国性的强势品牌。,顾客价值宣言实例：先锋石油公司,特定市场的占有率,目标市场的价值宣言：,消费者的满意度,经销的满意度,产品/服务特性 安全、干净的设施 高品质的产品形象 值得信赖的品质购买经验 快速服务 具亲和力且乐于助人的员工 忠诚度的确认,经销商的获利力提升经销商的服务品高品质业务代表的培训与沟通计划加强加盟品！价值创新的产品广告与加油站管理系统及技巧宣传,衡量特定市场的占有率秘密购物者评等,经销商的获利率（VS潜力）经销商满意度调查,顾客满意度调查,注：分数从010分，分数愈高，则满意度愈大,顾客满意的驱动要素（Performanc
11、e Drivers）,时间品质价格,顾客购面摘要,顾客面的衡量指标通常包括落后指标与领先指标落后指标亦称核心衡量，包括：领先指标亦称策略性衡量，包括：,市场占有率顾客维系力顾客取得力顾客满意度顾客获利率, 产品及服务特性：性能、品质、价格 顾客关系：购买经验 形象与商誉,企 业 内 部 流 程,在内部流程购面，经理人确认关键的企业流程（Critical business processes),来满足顾客及投资着的需要目标,企业内部流程构面,一般价值模式,认知顾客需求,市场研究,产品开发,生产制造,近交产品,顾客服务,满足顾客要求,创新流程,营运流程,售后服务流程,创新流程的前提,顾客希望未来产
12、品为他们带来哪些利益？-顾客心目中的理想产品如何透过创新手法，比竞争者早一步提供这些利益给顾客。-新产品问世的时效,研发团队应有的认识,从事基础研究，开发带给顾客价值，突破现状的新产品及服务充分运用现有技术，开发下一代的新产品及服务能整合资源，以市场需求为导向，专注开发新产品及服务,创新流程的衡量标准,新产品占总营收的百分比独家产品占总营收的百分比新产品上市速度与竞争者相比较新产品上市速度与原计划相比较制程/造效率开发下一代产品的时间,产品开发的衡量-BET,内部流程计分卡大都会银行,认知顾客要求,满足顾客要求,风险管理,业务管理,开拓市场,制造产品,决定销售通路,行为及 销售,配物 及 服务
13、,加强管理,创新流程,管理流程,售后服务流程,策略性目标,指定获利较高的目标市场,发展正常的行销通路,服务品质,交叉销售（Cross-sell),策略性 衡量,市场占有率的品质（各目标市场的获利力,新产品占营收的比分比各通路交易比例,内部顾客满意度顾客不满意的原因,交叉销售比例每个销售员的销售合约的数量每个销售员的服务营收,肯亚连锁服饰关键的企业内部流程（Critical Internel Business Processes),品牌管理(Brand Management)时尚领导(Fashion Leadership)采购领导(Sourcing Leadership)商品供应(Merchan
14、dise availability)愉悦的购物经验 (Memorable shopping Experience),创新流程,管理流程,内部流程与其他构面的联结关系,财务面,获利率之成长,增加市场之成才率,提升生产力,顾客面,品牌品牌形象,产品特性流行与设计品质与搭配物超所值,顾客关系购物经验商品齐全,内部流程面,品牌管理市场占有率（目标类种）品牌知名度新事业开发,时尚领导率先上市来自新产品的收益采购领导次级品退货率供应商绩效,愉悦得购物经验秘密购物者商品齐全缺货率（重点商品）存货周转率,内部流程与其他构面的联结关系Pioneer Petroleum,财务面衡量,健康的营收成长,目标市场占有率
15、秘密顾客的评分,销货业绩（V.S.竞争者）,顾客面衡量,销货毛利（V.S.发展潜力）,消费者满意度产品服务特性品牌形象购物经验,经销商满意度经销商的获利率改善经销商品质增加加盟价值,内部流程衡量,新产品/新服务研究开发的投资经销商对新计划的接受程度新产品的投资报酬率,发展产品与服务消费者导向创新服务石油添加物之改善产品品质保险,开发经销商经销商品质计划经销商的许诺计划,经销商的利润（V.S.发展潜力）经销商的意见调查,每一经销点的获利潜力经销商品质指数品质改进率,了解消费者,了解经销商,制造效能周期（Manufacturing Cycle Effectiveness,MCE),MCE =,加工
16、时间（Processing Time),产出时间（Throughtput Time),产出时间=加工时间+检验时间+移动时间+等待或仓储时间,营运流程构面摘要,营运流程的衡量标准，如：标准成本、机器效率、采购差价、品质标准、交货速度、库存周转等，大部分企业都建立的相当完整。但要加强创新流程的衡量与管理，并注意各衡量指标相互间的平衡牵制。,学 习 及 成 为 构 面,学习及成长构面的三个主要议题,员工的能力资训系统的能力激励、授权及整合,学习与成长构面衡量构架,核心衡量标准,成效,员工留职率,员工满意度,员工生产力,促成因素,员工的能力,技术的基础构架,公司的文化/职场的气氛,员工满意调查点,参
17、与决策的程度是否在工作上获得肯定是否获得充分的资训来执行工作企业是否积极鼓励创业与主动幕僚及行政单位提供的支援对企业整体的满意程度,促成学习与成长的原动力,学习与成长的衡量技术再造（Re-skilling）,技术再造的程度,高 低,需要技术再造的员工比例,高,（技术落差）,策略性的工作涵盖比率衡量概念,激励、授权及整合的衡量标准,衡量员工建言及建言的采购衡量改进程度（Half-life Metric）衡量个人与组织的整合度衡量团队的意识与绩效,鼓励员工建言的方式,公布成功的建议，增加建言流程的暴光率及可信度宣布公司采纳员工建言后获致的实质利益合绩效宣布新的奖励办法，建言被采纳者可以获得奖金奖励
18、,Half-Metric绩效改进,可用来改进：延误交货期不良的比例下脚及浪费的比例员工离职率等待的时间新产品开发时间存货周转率应收帐款天数,Half-life Metric例证,个人与组织目标整合的衡量概念,个人及次级单位的目标、奖金和表扬制度完全配合事业单位的目标以团队为基础的绩效考核制度,执行团队,高阶经理人,员 工,个人与组织目标整合的实施办法（一）,1、在管理阶层中从上到下推展计分卡 制定平衡计分卡内容，做为沟通共同目标的手段 建立对平衡计分卡的了解与认同 责成经理人发展适合自己责任范围的衡量标准 责成经理人依据过去绩效，做为设计指标的基础 责成经理人提出平衡计分卡在期组织内向下推展的
19、计划,个人与组织目标整合的实施办法（二）,2、向员工推展计分卡 沟通平衡计分卡内容、组织策略和行动方案 介绍平衡计分卡： 它是什么？有哪些用途？实施计划是什么？已完成哪些部分？还有哪些后续步骤？,个人与组织目标整合的实施办法（三）,3、向员工推展计分卡 由下至上（Bottom-up）界定非财务指标 由下至上（Bottom-up）界定财务指标,个人与组织目标整合的实施办法（四）,4、整合个人与组织的目标 每个员工依据已设立的组织策略目标，找到自己的工作项目，对此策略目标有影响力并依此订立自己的目标 而此一目标会与管理阶层讨论并达到共识,个人与组织目标整合的衡量标准（此衡量标准会在实施中不断演变）
20、,已了解平衡计分卡的高阶经理人比率已了解平衡计分卡的一般员工的比率高阶经理人的个人目标与平衡计分卡结合的比率一般员工的个人目标与平衡计分卡结合的比率,团队意识与绩效的衡量标准,内部团队意识调查利润分享专案比例整合性专案比例幕僚及行政单位被咨询比例事业单位共同发展业务计划比例实施奖金共享的团队比例,学习及成长构面摘要,学习及成长构面，是要达到财务、顾客、内部流程的目标的基石人力资源、资讯及管理系统、组织内目标及资源的整合，是主要驱动学习及成长构面的原动力员工满意、员工留职率及员工生产力为主要的落后指标。我们也要注意如：策略性工作涵盖比率、策略性资讯涵盖比率、员工建议采纳比率、工作目标整合比率、团
21、队合作比率等领先指标,连结衡量标准策略,将平衡计分卡衡量目标与策略相连接,因果关系绩效驱动原动力与财务连结,各构面因果关系范例大都会银行,营收成长策略扩大来自目前客户的营收，以增加收入的稳定性,生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路以改善营运效率,财务面,改善利润,扩大营收组合,改善营运效率,顾客面,增加顾客对我们金融咨询的信心,透过良好的执行来提高顾客的满意度,内部流程,了解顾客区隔,开发新产品,交叉销售产品,转至合适的通路,减少问题,提供快速回应,学习及成长面,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,整个人目标,目标衡量原动力与行动方案的关系,策略目标培养必要的技能支持销售流程,
22、策略成果衡量（落后指标）员工平均数业务员平均销售额,绩效达成原动力（领先指标）策略职位适任率,策略行动方案重新设计人才发展流程找出策略职位建立能力目录评估目前员工预测未来需求找出落差制定人才发展计划,策略目标与衡量标准的关系,国家保险公司的平衡计分卡,企业结构与策略,肯亚服饰连锁的经营策略,财务绩效成长维持总毛利率顾客顾客忠诚完整的产品线,企业内部流程建立品牌领导时尚优质产品愉悦的购物经验学习与成长策略技能个人成长,事业单位依总公司计分卡界定出自己的计分卡,将顾客目标变成内部优先任务,顾客目标,创新科技,关系,附加价值,品质,低价格,内部流程构面,缩短新产品问世时间,加强客户关系,完美的作业程
23、序,最廉价的服务,增进对市场的了解,管理企业策略,策略实施的四大障碍,2、策略未能整合部门、团队及个人的目标,个人目标式管理与奖金制度,预算,每月检讨会议和执行资讯系统,4、战术性而非战略性的回馈,策略与愿景,财务计划与资本分配,3、策略未能衔接资源分配,1、愿景与策略无法付诸行动,策略实施的另类管理方式,上下一致整合的目标公开的讨论及清楚的传达策略，是员工授权的基础薪资制度与策略连结,沟通与整合,平衡计分卡,回馈与 策略学习,不断检验策略的可行信运用团队的力量来解决问题策略发展是一个延续不断的流程,澄清及诠释愿景与策略,规划与设定指标,设定极限指标并达成共识确定策略行动计划以策略来决定投资方
24、向年度预算与长程计划连结,策略是所有流程管理的准绳共同愿景是策略学习的基础,策略实施的另类管理方式,上下一致整合的目标公开的讨论及清楚的传达策略，是员工授权的基础薪资制度与策略连结,沟通与整合,平衡计分卡,回馈与 策略学习,澄清及诠释愿景与策略,规划与设定指标,上下一致配合策略,沟通与教育计划目标制定计划与奖励制度连结,如何设计沟通与教育计划,沟通策略的目的是什么？谁是沟通的对象？想要传达的信息是什么？最合适的媒体为何？沟通策略每一个阶段的实施时间为何？如何才知道已达到沟通的目的？,全面沟通计划肯亚商店,把事业单位目标向下推展成特定团队目标,财务构面,策略目标控制商店成本,量度事业单位每平方英
25、尺成本,控制商店成本减少油漆成本设计容易组装的布置减少能源消耗,团队量度用有花纹的油漆装潢成本水电成本,把事业单位目标向下推展成特定团队目标,顾客构面,策略目标顾客关系,量度合作专案次数,顾客关系成立合作照明方案改善与顾客在建筑上的沟通增加事业单位共同拜访新开张商店的次数所有成员加入商店工作,团队量度照明成本顾客回馈与事业单位一起出差的次数所有成员已进入商店工作,把事业单位目标向下推展成特定团队目标,内部构面,策略目标卓越的建筑,量度达到时间、品质与成本标准,卓越的建筑工程开始前两周签定合约确定成本节约,团队量度相对计划的合约日程记录在案的成本节约,把事业单位目标向下推展成特定团队目标,学习与
26、成长构面,策略目标善用人力资源,量度主要职位合格人数比例,善用人力资源推广交叉培训在不同商店工作,团队量度交叉培训的任务分派次数派往不同商店工作,基于平衡计分卡的奖金制度,策略实施的另类管理方式,沟通与整合,平衡计分卡,回馈与 策略学习,澄清及诠释愿景与策略,规划与设定指标,设定极限指标并达成共识确定策略行动计划以策略来决定投资方向年度预算与长程计划连结,肯亚商店制定极限指标的策略,增加新商店数目增加每间商店招徕的新顾客人数增加每间商店把逛街者变成购买者的比率增加旧顾客的延续性增加顾客的平均消费额,肯亚商店运用因果关系制定极限指标,五年之内增加一倍，距现在业绩有十亿美元的差距,如何找出行动方案
27、,找不到衡量的标准与持续改进或企业改造方案相连接由领先指标导出,客户管理及销售策略行动方案,连接策略与预算,策略（3-5年）,将策略转为计分卡,设立极限指标,确立行动计划及所需资源,分配财务与人力资源,预算,策略与预算的连接,策略,平衡计分卡,预算,营运,INPUT（资源）,OUTPUT（结果）,修正策略,策略学习循环,管理应运循环,连接策略与预算,极限指标行动方案预算调节,资源,修正,管理报告,策略反馈经营管理会议责任区分,测试、学习及修正,测试因果关系的合理性状态模拟经营分析危机处理,测试假设,策略实施的另类管理方式,平衡计分卡,澄清及诠释愿景与策略,规划与设定指标,沟通与整合,策略回馈与
28、学习,不断检视策略的可行性运用团队的力量来解决问题策略发展是一个延续不断的流程,策略新观念,策略会因时空的转变而改变既定的策略可以被推翻策略制定与策略实施是一体两面策略概念可能出自于组织内任一角落策略是一个流程,服务利润链（SERVICE.PROFIT.CHAIN）,营收成长,获利能力,顾客忠诚度,顾客满意度,创造顾客价值,员工保留率,员工生产力,员工满意度,创造员工价值,延续性重复购买推荐,设计与提供服务、满足目标顾客的需求,服务观念：嘉惠顾客,工作职场氛围工作设计甄选及培训员工奖励及表彰员工服务客户的工具,利用 跨功能团队协助主管解决问题,策略行动团队,内部流程的价值链,辨认顾客需求,辨别
29、 争取 需求 生意,准备 执行 工作 工作,满足客 户需求,结束工作,行销营运品保工程,销售营运合约工程,工程营运资材财务,营运 工程资材,行政营运工程行销业务,营运管理流程与策略管理流程,策略实施的另类管理方式,1策略是所有管理流程的准绳2共同愿景是策略学习的基础,平衡计分卡,澄清及诠释愿景与策略,规划与设定指标,沟通与整合,策略回馈与学习,将任务宣言转化为企业希望达到的结果,任务宣言我们存在的目的,核心价值观我们相信的价值,愿景我们想成为什麽样的公司,策略我们达到愿景的计划,平衡计分卡我们执行策略的工具,策略性行动方案我们应该做什麽,个人的目标我需要做什麽,策略性的结果 满意的股东 满意的
30、客户 有效的流程 满意的员工,运用平衡计分卡驱动管理系统,建立平衡计分卡,建立新的管理制度,澄清策略并建立共赢,策略聚焦,领导力发展,策略性管理干预,企业教育培训与成长,设立策略性指标,协调计划与投资方案,建立反馈制度,平衡计分卡实施阶段,澄清愿景与中阶经理人沟通发展事业单位计分卡撤消非策略性投资推出企业变革方案盘查事业单位计分卡调整愿景,向全公司推广平衡计分卡制定个人绩效目标修订长程计书与预算月报、季报检讨举行年度策略检讨绩效与计分卡连接,策略流程图,有利润的成长,增加生产力,增加营收,财务面,顾客面,品牌形象,产 品,流行设计,稳定品质,定价合理,产品完整,供货充足,购物经验,完美的购物经
31、验,建立形象,内部流程面,建立品牌、企业的知名度,领导流行主题,成为强势品牌主题,采购与配销主题,作业流程完美,购买经验主题,增加顾客价值,采购与配销主题,购买经验主题,学习与成长面,了解策略,目标整合,能力提升,技术购架,采购及配销主题,采购及配销策略主题 衡量标准 衡量目标 行动计划,获利成长,营业收入成长,商品品质,商品采购,内部A级商品采购,商品采购计划,供应商关系技能,商品采购计划系统,策略流程图的架构,财务面,顾客面,内部流程面,学习成长面,建立品牌、拓展企业,增加顾客价值,达到内部作业完善,做社会的好公民,增构策略流程图-财务面,增加投资者的投资报酬,提升营业收入策略,提升生产力
32、策略,建立品牌拓展企业,增加顾客价值,改进成本结构,提升资产使用率,新得营 收来源,提升现有顾客的获利率,降低产品的单位成本,现有资产未来资产,企业常用的市场区隔策略,产品开发的领导者 （Product Leadership）与顾客维持亲密的关系 (Customer Intimacy)最佳的作业流程 （Operational Excellence）,建构策略流程图-顾客价值宣言,作业最佳化策略,产品/服务特性,价格,品质,实效,选择性,顾客关系,形象,品牌,主要商品拥有最好的品质、选择及价格,区隔因素,一般要求,聪明的购买者,建构策略流程图-顾客价值宣言,亲密顾客关系策略,产品/服务特性,顾客
33、关系,形象,品牌,提供“个性化”的服务以满足顾客需求的产品，并与顾客建立长期的关系,区隔因素,一般要求,信赖的品牌,服务,关系,建构策略流程图-顾客价值宣言,产品领导策略,产品/服务特性,顾客关系,形象,品牌,独特的产品与服务,区隔因素,一般要求,最棒的产品,时效,功能性,建构策略流程图-内部价值链,创新流程,公司政策与环保概念流程,顾客管理流程,营运管理流程,建立品牌、拓展企业,增加顾客价值,达到内部作业完善,做社会的好公民,创新与创意产品开发产品上市时效合作投资/合作研发,提供客户 解决方案客户服务顾客关系管理咨询服务,供应链管理经营效率：费用精简、品质提升、时效掌握营运能力管理,健康安全
34、环保社会义务,确认策略性主要企业内部流程,策 略,产品领导,清密顾客关 系,作 业最 佳 化,创新流程,顾客管理流程,营运流程,创新与创意产品对象产品上市时效,提供客户解决方案客户服务客户关系管理咨询服务,供应链管理经营效率：费用精简、品质提升、时效掌握营运能力管理,策略实施重点,达到一般水平,建构策略流程图-学习与成长,策略性的能力,策略性 的系统架构,具行动力的企业文化,技能,知识分享,系统架构,应用软体,策略沟通,目标整合,人力资源,激励士气,策略性技能涵概率,最佳运作方式/成功范例的分享,策略性系统构架的涵概率,员工了解策略目标的比率,个人与团体的工作目标与平衡计分卡一致,重要职位在企
35、业内服务平均年资,员工士气（满意度）员工件建议比率（授权程度）,知识管理的策略,掌握有关顾客的知识与咨询了解顾客的需求让第一线的员工拥有充分的咨询来服务顾客认识顾客让顾客分享企业的知识,缩减新产品问世的时间尽快将新产品商品化及量产鼓励创新及新想法，并确认这些想法在企业内交换（譬如：从客服单位到研发单位）新创意、想法、技术，会在企业中相互交换并能重复被运用,与顾客建立亲密关系 成为产品开发的领导者 完善的企业流程,精简费用及流程提升品质让营运绩效最好的单位于其他单位分享成功范例及营运方式,整合平衡计分卡与策略发展流程,我们的企业任务是什么？,我们目前的处境为何？四年后我们理想的状态,市场状态,谁
36、是竞争者？,我们的优势与劣势？,修正目标,我们如何竞争与成长？,1. 经营概念2. 现状与目标3. 市场研究与分析4. 竞争分析5. SWOT分析6. 制定策略,从沙盘演练到策略制定,将策略转化成一组的目标与衡量标准。协调落后指标与领先指标的因果关系，并依此制定行动计划,7. 策略目标8. 衡量标准9. 营运计划,将策略转化为行动,衔接策略性计划与管理流程,10. 将平衡计分卡融入企业运作,平衡计分卡的准备与发展,管理流程,传统策略发展流程,新的策略布置流程,个案研讨-Mobile公司实施平衡计分卡范例,将策略转换为营运目标整合企业内对策略的任知与执行让策略目标成为企业内每一位员工每日工作的主
37、轴策略的修正与改进由高层的领导风格来启动企业变革,将策略转换为营运的目标,将策略转换为营运的目标-财务面,提升资产报酬率（ROCE）12%,增加营收的策略,提升生产力策略,增加其他产品（非汽油类）的营收来源,提升目标顾客使用较高品质产品以提升利润,成为产业界最佳成本控制者,提升现有资产利用率,非汽油类产品的营收以及利润,高品质、高单价产品销售数量与竞争者比较高品质、高单价产品销售金额比例,现金成本与竞争者比较（每加仑成本）,现金流量,ROCE净利润（与同业比较,成长策略的第一步了解顾客,如何创造美好的消费经验,良好的动线设计，避免无谓等待服务时间自行付款设备，避免等待付款时间在加油机附近装设雨
38、棚足够的库存，尤其是高档油品干净的厕所令人满意的加油站外观安全及明亮的加油站附设的便利商店提供新鲜、高品质的商品便利商店内商品标示清楚、结帐迅速靠近便利商店附近有足够的停车位友善亲切的服务人员提供简易的修车服务,将策略转换为营运的目标-顾客面,秘密顾客消费评价目标市场占有率,一般 竞争优势干净安全品质商誉,取悦顾客,速捷的购物环境,友善及亲切的服务人员,忠诚的顾客,与代理商建立双赢关系,更多的消费性产品,协助代理商提升经营能力,代理商利润成长代理商 满意度,将策略转换为营运的目标-内部流程面,达到内部作业完善,作社会的好公民,建立品牌、拓展企业,增加顾客价值,增加非油类的产品与服务,新产品的投
39、资报酬率新产品推出成功率,了解目标顾客的需求,目标顾客市场占有率,最佳的加盟代理商开发团队,代理商品质等,提升硬件设备的性能,改善商品库存管理,收益差额无预期的设备停机,送货正确无误且准时到达,订货无误,产业中成本控制最好的公司,与竞争者比较营运成本,库存数量库存不足的机率与比例,改善环境、卫生及安全规定,环保意外事件发生次数安全意外事件发生系数,将策略转化为营运的目标-学习及成长面的策略主题,核心能力与技术的培养 鼓励及帮助员工广泛的了解任何企业与企业相关的知 识；从市场营销到炼油技术 提升员工必要的能力与技术，以期能达到企业的愿景 发展经理人的领导统御能力，以期能建立公司上下对“愿景”的共
40、识；促进团队合作、整合内部资源；培养员工的能力使用策略性的资讯 发展企业的资讯系统，以期能顺利的执行既定的策略成功企业文化的培养 让全公司全体员工都了解公司的策略，并创造一个工作环境，所有员工被适当授权及激励，以期能达到企业愿景,Mobile平衡计分卡全貌,Mobile平衡计分卡建立步骤,执行市场研究及竞争环境分析做好市场区隔及了解顾客喜好制定能达到财务目标的策略协调“增加收入”及“减少成本”的不同性质策略决定对目标顾客的“价值宣言”确定企业内“关键内部流程”，不仅可以做到“价值宣言”，并考虑到财务面的成本目标发展员工能力，创造激励性的公司文化、提升企业资讯及技术构架，以期能有效执行“关键内部流程”，并达到对目标顾客承诺的“价值宣言”,整合企业内部策略的认知与执行,Mobile策略目标的基础,达到财务目标取悦顾客的最佳方式是创造顾客在购买食品及油品时美好的购物经验与代理商及销售点建立双赢关系不断改进重要内部作业流程-低成本、零缺点、送货及时减低环保、安全及其他危害健康的意外事件提升员工士气,让策略目标成为企业内每一位员工每日工作的主轴,个人、部门、事业单位依据总公司的平衡计分卡，建立自己的计分卡及工作目标定期公布平衡计分卡发展进度、成功案例、标竿学习及激励措施将薪资报酬与平衡计分卡执行结果相连接,
