1、.摘 要保险业作为一个知识、技术、智力密集型的行业，在由成长期向稳定期转变的过程中，人力资源逐步演变为保险公司在培育核心竞争力过程中需要投入的最重要的要素，人才对于推动保险企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用日益突出和重要，已成为保险企业在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因。中国人寿保险公司作为集人身保险、财产保险、企业年金、资产管理和保险职业教育等多功能于一体的金融保险集团，在我国保险市场上处于龙头的位置。但是，随着市场竞争程度的加剧，公司在管理方面暴露出很多问题，尤其在人力资源管理方面，高素质、高水平、高层次、复合型人才的缺乏；激励和绩效考核机制的僵化；人力资源管理体系的混
2、乱，已经严重阻碍了公司的发展，其人力资源管理改革迫在眉睫。本文基于中国人寿保险公司人力资源管理改革的需要，从人力资源管理入手，在借鉴国内外企业人力资源管理相关理论的基础上，对中国人寿保险公司人力资源管理现状进行了探讨，针对其人力资源管理中存在一系列问题，结合实际情况，重构了人力资源管理体系，并在此基础上提出相关的对策建议，以期为我国保险企业人力资源开发和管理提供一些参考和借鉴，进而增强保险企业的核心竞争力。关键词：人寿保险；人力资源管理；企业竞争力。.AbstractThe insurance business takes as knowledge, technique, and intell
3、igence intensity profession, in the process from the growth period to stabilization period, the human resources gradually evolves the most important essential factor for the insurance enterprise which needs to invest in the process of core competitiveness cultivation. The China Life insurance compan
4、y takes as a multi-purpose bodys financial insurance pool which has collection life insurance, property insurance, enterprise annuity, asset management and insurance vocational education and so on, is in the main item in our country insurance market the position. But, along with the market competiti
5、on degrees aggravating, the company exposes many questions in the management aspect, especially in human resources management aspect, high quality, high level, top level, inter-disciplinary talents lacking; drive and achievements inspection mechanism ossification; human resources management systems
6、confusion, which had seriously hindered companys development, its human resources management need reform imminently.This thesis in view of China life insurance reform need, the being engaged in human resources management obtains, in profits from the domestic and foreign enterprises human resources m
7、anagement correlation theory in the foundation, has carried on the discussion to China life insurance human resources management. In view of the management of its human resources management, and based on which has proposed reconstructs the plan of human resources management system, while provides so
8、me references to the human resources development and management of our country insurance company, and enhances the insurance companys core competitiveness.Key words: insurance; human resource management; the competitiveness of enterprises.目 录摘 要.IABSTRACTII前 言.11 人力资源管理概述.21.1 人力资源管理概述21.1.1 人力资源的概念
9、.21.1.2 人力资源管理的概念.21.2 人力资源管理的意义和功能31.2.1 人力资源管理的意义.31.2.2 人力资源管理的功能.32 中国人寿保险公司人力资源管理现状分析.52.1 公司简介52.1.1 学历结构.52.1.2 年龄结构.52.1.3 职称及专业结构.62.2 人力资源管理现状62.2.1 招聘现状.62.2.2 培训现状.82.2.3 薪酬现状.92.2.4 考核现状103 中国人寿人力资源管理中存在的问题113.1 人力资源结构性矛盾突出.113.2 人力资源流动速度过快.113.3 人力资源培训缺乏规划.123.4 人力资源考核过于模糊.123.5 人才成长文化
10、环境缺位.134 中国人寿保险公司人力资源管理对策建议144.1 形成适合公司的人本管理概念.144.1.1 树立人才竞争意识14.4.1.2 树立人力资本投资观144.2 合理控制公司的人力资源结构.154.2.1 合理控制人才流动154.2.2 调整人力资源构成154.3 系统规划公司的人力资源培训.164.3.1 实行差异化培训策略164.3.2 强调员工职业化培训174.4 完善公司人才激励机制.174.5 完善公司绩效考核体系.194.6 培养符合公司的企业文化环境.204.6.1 企业文化实施总体规划204.6.2 实现个人与公司价值观趋同20结论22致谢23参考文献24附 录 A
11、26附 录B.31.中国人寿保险公司人力资源管理研究前 言随着西方人力资源管理理论和实践的不断发展，当代人力资源管理的各种流派不断产生，当前西方人力资源管理研究主要集中在三个领域：1.战略人力资源管理；2.国际人力资源管理；3.人力资源管理效益评估方法。我国的人力资源管理研究及实践均起步晚于西方。但是，人力资源管理己引起了国内企业的重视，绝大多数企业都在组织结构中改设或增设了人力资源部门，其管理机制也逐步正规化。相对实践，在人力资源管理理论研究方面，中国学者起步较早，但是由于我国在实践部分的不足，多数都停留在理论研究阶段。近年来，国内学者也在国外同行研究的基础上结合实际情况对人力资源管理进行了
12、研究，提出了很多对我国现行的管理机制的改进有帮助的观点和理论，为我国企业管理方面的发展做出巨大的贡献。论文引进和消化国外相关人力资源管理理论的基础上，结合中国人寿保险公司人力资源管理的具体问题，提出了一些建议，以提高企业核心竞争力，论文主要分为三个部分:第一部分包括第 1 章，主要对人力资源管理的概念进行了阐述；第二部分包括第 2 章和第 3 章，主要是通过对中国人寿保险公司人力资源管理的分析，发现存在的问题；第三部分包括第四章，主要结合第三章，针对发现的问题提出适合中国人寿保险公司人力资源管理实际情况的对策建议。.1 人力资源管理概述1.1 人力资源管理概述1.1.1 人力资源的概念 从广义
13、上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上，有多种定义：（1）人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。（2）人力资源指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。（3）人力资源指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。（4）人力资源指包含在人体能的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。（5）人力资源指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳务和服务的人。（6）人力资源指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或
14、尚未投入建设的人口的能力。本文所用的人力资源概念是：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。1.1.2 人力资源管理的概念人力资源管理是国家和各种组织对本国或本组织人力资源的未来和现状进行预测、规划、投资、培训、使用、研究和开发等的一系列组织和管理行为。在传统观念的支配下，无论是营利组织或是非营利组织往往将其工作重心或管理重心放在实体设备、资金、技术这三种资源的获取和操作上，试图凭借对硬件和资金的处理以解决经营管理问题和挑战，反而忽略了从人力资源管理的角度来解决。美国著名管理学权威彼得杜拉克则指出：“如今将人事部门重新命名为人力资源部门 ，正成为一种时尚，人力资源
15、是所有资源中最未有效使用的字眼。 ”“提高组织成效的最大机会在于提高人们工作的效率。生产率是一种态度。 ”杜拉克这一著名的观点给人以鲜明的印象，反映了人事管理从传统到现代的演变和人力资源管理领域不断拓展的趋势。.1.2 人力资源管理的意义和功能1.2.1 人力资源管理的意义人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。人力资源开发与管理是实现组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采用的
16、一系列开发与管理活动。人力资源开发与管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。生产率反映了产出的商品或提供的服务与投入的人力、财力、物力的关系；工作质量则反映员工在工作中所产生的生理和心理健康的感觉。1.2.2 人力资源管理的功能（1）获取主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划开展招募、考核、选拔、录用、与配置等工作。（2）整合这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过
17、程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突，产生一些列问题，其主要内容有：组织认同，即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感；人际协调，即协调组织中员工之间的人际关系，使之和睦共事，相互协作；矛盾冲突的调解与化解。（3）奖酬它是指为员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。（4）调控这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职
18、能。它包括：科学、合理的员工绩效考核与素质评估；以考核与.评.估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动，奖惩、离退、解雇等。（5）开发这是人力资源开发与管理的重要职能。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，即使他们的潜能得以充分发挥，最大限度的实现其个人价值。它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。当员工得到有效的使用时，对员工而言，其满意感增强，劳动积极性提高；对组织而言，则表现为员工得到合理配置，组织高效运作，劳动生产率提高。2 中国人寿保险公司人力资源管理现状分析2.1 公司简介中国
19、人寿保险有限公司，是根据国务院批准的中国人民保险公司机构体制改革方案，于 1996 年 7 月 23 日正式成立的，主要经营人寿保险、意外伤害保险、健康保险等业务，承接了原中国人寿保险公司的全部人身保险单责任，注册资金巧亿元人民币，总部设在北京，隶属于中国人民保险(集团)公司，系国有独资的全国商业性寿险公司。1999 年，公司正式更名为中国人寿保险公司，实行一级法人，自主经营。2002 年，被美国财富杂志评选为度全球 500 强企业，成为我国内地第一家进入全球 500 强的保险公司，同时被欧洲货币杂志评为亚洲最好的保险公司。2003 年，中国人寿成功进行了股份制改造，成立了中国人寿保险集团公司
20、，寿险股份公司在美国、香港同步上市。公司业务发展迅猛，2005 年，公司实现保费收入约 2000 亿人民币，同比增长约 20%多，占据国内寿险市场 60%以上的市场份额。随着中国保险市场的飞速发展，中国人寿保险公司员工规模上迅速扩张。截至 2006 年底，在编员工共约 6 万多人，聘用营销人员近 65 万名。与 1999 年的在职员工 4 万多人，营销人员 18 万人相比较，在职员工人数增幅 50%多，营销人员人数增幅 300%多。人力资源结构对于保险业和中国人寿保险公司的发展，都具有战略性的影响。近年来，中国人寿保险公司市场拓展迅速，在质的方面和量的方面都对其人力资源提出了更高的要求，人力资
21、源的数量和结构直接制约着中国人寿保险公司.的快速发展。为保障中国人寿保险公司的健康发展，必须对其人力资源状况进行分析，了解其人力资源结构。基于数据的可取的性，本节主要从学历、年龄和专业等三个方面来了解中国人寿保险公司的人力资源现状。2.1.1 学历结构在中国人寿保险公司的员工队伍中，具有博士学历的员工共 20 名，占总体的 0.03%;具有硕士学历的员工 432 名，占总体的 0.66%；具有本科学历的员工9774 名，占总体的 14.98%；具有专科学历的员工 27515 名，占总体的42.18%；中专以下学历的员工 27491 名，占总体的 42.15%。具体如表 2-1：表 2-1 中国
22、人寿保险公司员工学历结构学历 人数 占总体人数的比例博士 20 0.03%硕士 432 0.66%本科 9774 14.98%专科 27515 42.18%中专及以下 27491 42.15%由以上数据可知：在中国人寿保险公司的员工队伍中，整体素质还比较低，中专以下学历的员工占到了整体的 42.14%，这些员工对知识经济和网络经济时代日益变化的保险市场显得难以适应，对各种新型的投资型保险产品缺乏专业化的理解，不但造成高技术含量的新险种销售困难，同时也难以满足客户投资理财的多样化需求，这些也将制约中国人寿保险公司的发展。2.1.2 年龄结构受可获得数据的限制，暂无法对中国人寿保险公司员工的工龄结
23、构进行分析，由于年龄结构可以在一定程度上大致反映工龄结构，因此，在借助现有的统计数据的基础上，对中国人寿保险公司员工的年龄结构进行分析，了解公司员工的技能和经验积累情况。由统计数据可知，中国人寿保险公司 36 至 45 岁之间的人数约占 39.46%，35 岁以下的员工人数约占 36.01%，46 岁以上的员工人数约占 24.53%。具体如表 2-2：.表 2-2 中国人寿保险公司员工年龄结构年龄 占公司员工人数百分比35 岁以下 36.01%36-45 岁 39.46%46 岁以上 24.53%与在中国保险市场的国外或是合资保险公司相比，中国人寿保险公司员工的平均年龄普遍偏高，人均年龄约为
24、38.37 岁，究其原因可以发现，由于中国人寿保险公司是计划经济转制的保险企业，虽然员工转为聘任制，但单位依然管理其人事档案，这部分员工主要分布在经营管理和专业技术岗位，稳定性较强，拥有一支相当规模的熟悉国内市场的保险人才队伍是中国人寿保险公司巨大的人力资源财富。2.1.3 职称及专业结构在中国人寿保险公司中，具有高级职称的员工 1338 人，占总体的 2.05%;具有中级职称的员工 12967 人，占总体比例的 19.88%；具有初级职称的员工16535 人，占总体比例的 25.35%；通过对中国人寿保险公司员工专业结构的调查，员工具体情况如下：法律专业员工约占 2.7%；精算专业员工约占
25、7.4%；信息技术专业约占 7.7%；企业管理员工约占 2.0%；营销专业员工人数达到50.5%；其他专业的员工数占总人数的 11.9%。由以上的数据可知：中国人寿保险公司的员工队伍中，人才结构不合理，人才总量过剩与结构性短缺的现象并存，高级职称的高层次人才比重偏低，精算、金融保险、法律、信息技术等高素质人才所占比重偏低，人才结构性短缺导致了中国人寿保险公司从业员工的专业技能、素质不能与其人力资源需求有效对接匹配，难以适应与支持公司的持续健康发展。2.2 公司人力资源管理现状2.2.1 招聘现状中国人寿保险公司对员工的招聘主要有以下几种形式：1. 校园招聘设有保险专业的综合型大学，是中国人寿保
26、险公司可以依托的理想伙伴。高校里有保险理论方面的专业教师，有各类的藏书，有完善的教学设备;更重要的.是，高校专业设置规范，可以承担公司必需的相关培训。同时，中国人寿保险公司下属还有成都保险学校和保险职业学院，可以按照公司的人才需要，培养所需的紧缺人才，保持公司人力资源的良性发展。2. 内部招募中国人寿保险公司很多的内勤岗位都是由内部员工招募填充而来的，因此，内部招募也是公司较大的招聘来源。现代人力资源管理与传统人事管理一个重要区别是“内”与“外”的区别。前者注重组织内部人力资源的开发利用，从组织内部发现、挖掘人才，而后者则不注重组织内部人力资源的开发利用，往往把重点放在从组织外部寻找人才。当组
27、织中出现职位空缺，人力支援管理部门将采取积极的态度首先从组织内部中寻找、挑选合适的人员填补空缺，而人事管理部门则从组织外招聘员工。内部招募对象的主要来源有：（1）提升从内部提拔一些合适人员来填补职位空缺时常用的方法。他可使组织迅速地从员工中提拔合适的人选到空缺的职位上。内部提升给员工提供了机会，使员工感到在组织中是有发展的，个人职业生涯发展是有前途的，这对于鼓舞士气、稳定员工队伍是非常有利的。同时，由于被提升的人员对组织较为了解，他们对新的工作环境能很快适应。这也是一种省时、省力、省费用的方法。（2）工作调换工作调换一般用于中层管理人员，且在时间上往往可能是较长的，甚至是永久的，而工作轮换则用
28、于一般员工，它既可以使用潜力的员工在各方面积累经验，为晋升做准备，又可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥、无聊感。（4）内部人员重新聘用一些组织由于一段时期经营效果不好会暂时让一些员工下岗待聘，当组织情况好转时，再重新聘用这些员工。对组织而言，由于这些员工对组织的熟悉与了解，对工作岗位能很快适应，卫组织省去了大量的培训费用。同时，组织又能以最小的代价获得有效地激励，并使组织更具有凝聚力，使组织与个人共同发展。内部招聘的主要方法有：（1）公告竞聘法.公告竞聘法的目的在于使组织中的全体员工都了解到哪些职位空缺，需要补充人员，使员工感觉到组织在招募人员方面的透明度与公平性，并认识到在本组织中，只
29、要自己有能力，通过个人的努力，是有发展机遇的。这有利于提高员工士气，培养积极进取精神。主管部门和人力资源部门经过公正、公开的考核择优录取。（2）推荐法推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。它是由本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人部门与被推荐者均比较了解，使得被推荐者更容易获得组织与职位的信息，便与其决策，也使组织更容易了解被推荐者，因而这种方法较为有效，成功的概率也较大。（3）档案法人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，并结合员工个人的职业生涯规划，帮助用人部门与人力资源部门
30、寻找合适的人员补充职位。3. 猎头公司猎头公司主要是为中国人寿保险公司推荐或招聘高级主管或高级技术人员，猎头公司作为一种独立的招聘渠道，可以为中国人寿保险公司的决策层在选择高级人才方面节省很多精力和时间。4. 广告招聘广告招聘对中国人寿保险公司来说，是补充各种工作岗位较为普遍的一种方式。它不仅可以起到宣传公司的目的，还能节省公司的招聘成本，通过传统或是网络媒体，使空缺岗位信息迅速发布，能及时满足公司的用人需求。2.2.2 培训现状中国人寿保险公司对员工的培训主要分两个系列。一是由公司教育培训部负责的在编员工教育培训系列；二是由个人保险业务部负责的代理人培训系列。中国人寿保险公司对员工的培训形式
31、主要有三种：1. 短期培训该培训主要是针对公司管理或业务中出现的问题，或者是新的险种、新知识、新技术的推广和应用而开展。学习时间较短，一般不超过 30 天，主要优点是解决了投资少而收益高，易于组织，学用结合，时效性强。从中国人寿保险公司.的培训实践看，大量的、广泛的人才培养，主要依靠短期培训。短期培训根据具体情况可以分为:岗位资格培训、适应性培训和新员工培训。2. 学历培训该培训主要是针对在职员工，特别是管理人员和业务骨干开展，以解决这部分员工的学历层次，全面提高综合素质为目的的教育形式。学历培训，主要优点是能使公司管理层和业务核心系统的掌握保险相关知识，能在未来的发展过程中独当一面。目前公司
32、利用下属的保险职业学院、社会上的一些著名高校，开办了 MBA、本科、专科教育。学历培训主要有：脱产、函授和网络教育等三种教育方式。3. 定向培养该培训主要是针对企业管理和业务的需求，有计划地选送基础好、有培养前途的骨干员工到大专院校进行短期的脱产学习。学习时间较长，主要优点是能及时将员工的经验与理论相结合，使员工在比较短的时间内完成知识的更新，提高其素质。目前，中国人寿保险公司与清华大学等国内著名高校合作，举办一年期、半年期和三个月的 MBA 课程学习班，对系统内部的省、地市级分公司经理人员进行培养。一些基层公司也可以根据自己需要，临时选派员工到公司下属的保险职业学院选修一些工作中急需的课程。
33、2.2.3 薪酬现状目前，中国人寿保险公司对员工的激励主要采用薪酬激励为主，员工的薪酬主要由 4 部分组成，分别是基础工资、绩效工资、奖金和福利。其薪酬计算公式为：员工薪酬=基础工资+绩效工资+奖金+福利1. 基础工资中国人寿保险公司企业改制后，取消了行政事业单位编制，按照企业建制将员工划分为经理、副经理、主管、协管、主办、协办六个层级，现行的基础工资主要是指在以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和等级工资。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。等级工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资+岗位等级工资。2. 绩效工资绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位
34、任务情况。绩效工资仍主要由等级工资来确定。基层公司的绩效工资没有按照岗位性质确定，完全按.照业务发展情况进行发放，如果没有完成任务则绩效工资就可能被扣除。而在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放，起不到绩效激励的作用。3. 奖金员工的奖金项目主要包括：月度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标责任的完成情况，并由总经理确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级工资确定。在某些分公司奖金的发放方面，人为因素较大，且仅与员工的职级相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。4. 福利员工福利项目主要有:养老保险费、医疗保险费、住房
35、公积金、劳动保护费、电话使用费、交通补助费、公司负担的吻业管理费以及重大节日工会发放的各种实物性福利。2.2.4 考核现状中国人寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三种，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员工工作量、工作态度、领导能力、团队合作精神、党风廉政情况等方面。 1. 试用考核员工在试用期间(6 个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，填具中国人寿保险公司试用人员考核表 ，报经分公司总经理核准后，方能正式雇用。2. 平时考核各级主管对于所属员工就其品行、学识、经验、能力、工作效率、勤惰等情况，随时做出严格公正的考核。凡有特殊功过者，应随
36、时报请奖惩。同时，人力资源部应将员工考勤奖惩随时记录，以便办理年度考绩。3. 年度考核员工在年末填写中国人寿保险公司员工岗位考核及年度考评表 ，据实反映本年度履行岗位职责的有关情况，申明取得的成绩，查找存在的不足，填写完毕后交由直接主管或部门经理审核评定。主管对下属员工岗位职责履行情况加以审定，对照岗位说明书要求对员工工作职责履行情况给予客观评价，并记.录在考核表内，作为考绩评分依据。3 中国人寿人力资源管理中存在的问题通过以上对中国人寿保险公司人力资源和管理情况的分析，可以发现其人力资源管理过程中存在的问题，主要包括人力资源结构矛盾突出、人力资源流动速度过快、人力资源培训缺乏规划、人力资源考
37、核过于模糊、人才成长文化环境缺位等五个问题。3.1 人力资源结构性矛盾突出中国人寿保险公司人力资源存在总量过剩与结构性短缺并存的现象，一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员富余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。从公司员工队伍的分析情况看，目前，其员工队伍整体素质不高，人才匾乏，复合性人才更是短缺。中专以下学历的从业人员约 27491 人，约占整体队伍比例 42.14%，初级职称人员约 27491 人，约占从业人数的 54%，在结构上明显不合理，急需的人才很少，熟悉业务的全面人才也不多，复合性
38、人才就更为缺乏，有设计能力、能开发出适应国内保险市场竞争的新技术、新产品等企业核心竞争力的拔尖技术人才，具有精算职称和国际保险法律知识的优秀人才更是微之甚微。与其他行业相比，保险业是一个高风险行业，需要高层次的人才经营，这些人才不仅要思维敏捷、头脑清晰，而且在掌握本专业知识的基础上涉猎其他学科知识，即具有复合的知识结构。保险行业对外语、计算机、网络知识和法律等方面的知识应用非常广泛，而我国目前这种集多学科知识于一体的复合型人才非常缺乏，很多一线员工不懂这些相关知识，知识结构单一。知识的匾乏将是中国人寿保险公司与国外金融机构竞争时的一大弱点。3.2 人力资源流动速度过快中国人寿保险公司人力资源管
39、理存在流动率过高，人才流失成本过大的问题。.由于保险市场竞争的不断加剧，为满足市场对人才的巨大需求， “挖角”成为一种使用人才的捷径。近年来，中国人寿保险公司一些关键部门和岗位上出现了大量的或恶性的挖角，扰乱了公司正常的运营秩序，抬高了公司人力资源成本，对公司构建人力资源核心竞争力造成了负面的影响。从中国人寿保险公司员工队伍的流动情况看，工作 1 年的员工中流失率达70%，员工的总体流失率达 70%多。由于中国人寿保险公司人才流失成本主要包括人才交替成本、专有人才流失、人才风险成本、企业信誉损失成本和企业文化蜕变成本。如此高的员工流失率，使得中国人寿保险公司饱受人才流动率过高带来的人才流失成本
40、提升之苦。3.3 人力资源培训缺乏规划员工培训是系统工程，是一项专业性很强的工作，其工作范围的全局性、工作视野的超前性、工作内容的连续性和工作形式的多样性等特点，对企业培训组织的规范化、系统化和科学化保证提出了高层次的要求，这也是检验组织对员工培训重视程度的主要标志。中国人寿保险公司的人力资源管理存在培训管理混乱，缺乏规划性和系统性的问题。传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念，对公司部分经营者仍有很深的影响。他们认为教育投入是一种高投入低产出的负效投资，或者是一种消费性投资，因而对教育投入的经济效益所具有的高效性、持续性等特点认识不够，对市场竞争的
41、实质是人才竞争的道理还不很清楚。中国人寿保险公司培训组织机构比较混乱，一个公司中存在两种培训组织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。从实施运作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控，由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度较慢，一些培训中心实质上只能起到一个招待所的作用，培训内容也缺乏系统性、针对性和目的性，不具有战略导向，没有与员工的个人职业生涯形成有机结合，造成培训多为应急的现象，对员工职业生涯影响不大，既不利于员工个人的长远发展，也阻碍了公司竞争实力的提高。3.
42、4 人力资源考核过于模糊中国人寿保险公司的人力资源管理存在缺乏定量、定性相结合的绩效评价标.准和风险评估体系的问题。对员工的考核还保留有传统的“德能勤绩”考核做法，评价过于主观，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值也比较模糊，在操作上仍有感情的因素。对中国人寿保险公司人力资源的绩效考核，通过调查有 56.7%的员工认为年度绩效考核可有可无，另有 18.2%的员工认为可以取消年度绩效考核。造成这种状况的直接原因是一方面业绩考核没有指导原则、没有针对性，另一方面又在执行过程中流于形式，存在走过场的现象。目前，绩效考核存在的主要问题有:考核的观念未转变，把绩效考核理解成对员工的评
43、价，成为员工的工资发放和晋升的依据，而忽视了绩效考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平;没有突出区分不同职级岗位与类别的员工考核标准，考评指标缺少关键业绩指标，过于抽象，难以定量评价，不能体现保险企业的经营特点，更没有体现对防范和化解金融风险贡献的评价;考核标准制定不明确，没有进行标准的职位分析，没有统一规范各类岗位名称，缺乏科学的考核办法和依据;考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，流于形式的绩效评价无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技能工作态度开发培训的方案，难以起到“奖优罚劣”的激励作用，偏离了保险企业的经营目标。3.5 人才成长文化环境缺位中国人寿保险公司人
44、才成长环境中存在欠缺现代性、国际性、协作性、效率、创新与自信特质的问题。相对落后的人力资本经营理念，在一定程度上窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍，人才成长缺乏必要的成长环境。在对中国人寿保险公司企业文化的调查中，44.4%的员工对公司的长远发展目标不了解，对公司的经营理念和价值观念不了解的比例分别为 55.5%和70.3%，通过调查发现在人文环境上中国人寿保险公司存在的主要问题有没有形成统一的价值观体系;基层公司缺乏充满个性的亚文化;企业文化教育、实施力度不够。严酷的市一场竞争，使得中国人寿保险公司对建立规范的现代企业制度，构建合理的企业文化系统提出了迫切的需求。.4 中国人寿保险
45、公司人力资源管理对策建议本章将基于中国人寿保险公司在人力资源管理中存在的问题，提出中国人寿保险公司关于人力资源管理方面的对策建议。4.1 形成适合公司的人本管理理念在“以人为本”的经营理念中，很重要的一点就是爱惜人才。仅仅认识到人才的重要性是远远不够的，关键是吸引、培育、保持、激励人才以及对人才进行科学的使用。也就是说，对优秀人力资源的有效管理，人尽其才，才尽其用，才是关键。如前所述，保险业的竞争，主要是人才竞争，而要培养一批高素质的人才，必须首先在人才观念上有所突破，这就要提高对人才资源开发的重要性、长期性、艰巨性、复杂性的认识，把人力资源的开发放在各种资源开发的首位。4.1.1 树立人才竞
46、争意识转变思想观念，改变传统的计划经济体制下分析问题、解决问题的思维模式和长期垄断经营的思想禁锢，正视国外金融机构对我国金融业经营管理的冲击，正视我国金融业在人力资源管理方面存在的问题与不足，认识到加强我国金融业人力资源管理的重要性和紧迫性，是进一步完善我国金融业人力资源管理体系，提高人力资源管理水平的前提和基础。思想观念的转变需要社会各方的共同努力。行业主管部门应在思想观念的大转变中担负重要使命，其可以在行业内通过各种形式宣传介绍国外金融机构先进的人力资源管理的模式和管理方法，一定程度上强制各金融机构制定规范合理的人力资源管理制度;各金融机构可以组成联和考察团到国外实地考察，一方面对其进行考察学习，另一方面也可以感受国外金融领域残酷的竞争气氛，树立强烈的竞争意识;各新闻媒体应适时的做好舆论宣传，营造一个人力资源管理观念大讨论的良好氛围，对提高我国人力资源管理水平起到推波助澜的作用。4.1.2 树立人力资本投资观树立人力资本投资观。制订符合业务变化的长期培训规划，建立起学习型保.险企业，建立全员教育和终生教育体系;同时，要加强与国际保险企业执业培训机构、高等学府、跨国
