1、第2章,计划与组织,1,什么是计划?,计划 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的计划，以整合和协调组织的工作,2,为什么管理者要制定计划?,计划的目的 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 计划建立了协作化的努力 计划减少了不确定性 计划减少了重复的和浪费的活动 计划建立了控制工作所需的目标和标准,3,大型美国公司宣称的目标,4,5,计划的种类 战略计划 应用于整个组织 建立组织的整体目标 根据环境为组织定位 运营计划 对实现整体目标的细节具体化 倾向于覆盖较短的时期,具体计划与方向性计划,6,方向性计划,具体计划,传统的目标制定,7,建立目标的方式 (cont.) 目标管
2、理 (MBO) 具体的绩效目标由员工和管理者共同制定 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 根据进展分配奖励 MBO 包括四个要素 目标的具体性 参与式的决策制定 清晰的期限 绩效反馈,8,典型的 MBO 项目的步骤,9,1、制定组织的整体目标和战略 2、主要的目标分解到各事业部和部门单元 3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标 4、共同为部门成员制定具体目标 5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属的同意 6、实施行动计划 7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈 8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可,设计良好的目标的特点 结果导向的 是可以衡量、能够量
3、化的 在期限上是清晰的 是有挑战性但又是可以实现的 应当写下来 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标,10,战略计划与战略管理,什么是战略管理? 战略管理是一系列管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。,11,战略管理过程,12,识别组织当前的使命、目标和战略,分析外部环境,识别机会与威胁,分析内部资源,识别优势与劣势,SWOT分析,制定战略,实施战略,结果评价,战略管理过程,1. 识别组织当前的使命、目标与战略 使命 陈述组织存在的目的 在盈利性和非盈利性组织中都很重要 识别当前目标和现行战略的重要性,13,使命陈述的内容,14,战略管理过程 (续.),2. 分析环境 成功的战略与
4、环境相匹配 分析特定环境和一般环境，以识别发展与变革趋势。 3. 识别机会与威胁 机会 外部环境中的积极趋势 威胁 外部环境中的消极趋势,15,战略管理过程 (续.),4. 分析组织的资源和能力 分析组织内部资源 可获资源和能力在某种程度上制约组织的发展 核心能力 独特的资源或能力 这是组织主要的价值创造，竞争利器。,16,战略管理过程 (续.),5. 识别优势与劣势 优势 公司做得好的方面或独特资源 劣势 公司做得不好的方面或不可获得的必须资源 组织文化有其优势和劣势 强文化 新员工较容易识别组织的核心能力 可能会成为变革的阻力 战略会影响组织绩效 SWOT 分析 分析组织的优势、劣势、机会
5、和威胁,17,识别组织的机会,组织的机会,组织的资源/能力,外部环境的中机会,18,战略管理过程 (续.),6. 制定战略 公司层、业务层和职能层都需要战略 战略制定是一个决策制定过程 7. 战略实施 战略好坏取决于其实施情况 8. 结果评价 控制过程是为了把握战略的有效性,19,SWOT 分析与总战略,公司增长战略,公司稳定战略,收缩战略,公司稳定战略,20,公司战略类型 (续.),公司业务组合分析 公司涉及多种业务时采用该方法 BCG矩阵 提供一种理解多业务类别的分析框图 帮助管理者确定资源优先分配决策次序 业务按以下两指标来分类 市场份额 预计的市场增长率,21,BCG 矩阵,明星,金牛
6、,瘦狗,问题,22,公司战略的类型 (续.),BCG 矩阵(续.) 矩阵的战略意义 金牛 - “牛奶” 利用现金去投资明星和问题类业务 明星 需要大量的投资 最终会成为现金牛 问题类 两种战略 继续投资使之成为明星 剥离 瘦狗 出售或 清算,23,组织战略的类型 (续.),竞争战略 (续.) 波特的三种通行战略 低成本领先 旨在成为产业中成本最低的生产者 试图识别运作中的所有效率点 保持最低成本 产品或服务较之竞争者必须保持适当的质量水平,24,组织战略的类型 (续.),竞争战略 (续.) 波特的三种通用战略 (续.) 差异化 向顾客提供大量有价值的独特产品 使公司有别于竞争者 差异化以质量、
7、服务、产品设计、品牌为基础 顾客愿意为超过成本的差异化支持溢价,25,组织战略的类型 (续.),竞争优势 (续.) 波特的三种通用战略(续.) 目标聚集 在一个细分市场上采用低成本或差异化战略 不要服务于大众市场：铃木 战略的可行性依赖于细分市场的规模、以及公司支持目标聚集战略的成本,26,成功实施波特竞争战略的必须条件,27,预测技术,28,资源分配技术 (续.),盈亏平衡分析 用于确定盈亏平衡点的产量 用于盈利性项目 指出收入、成本和利润的关系 盈亏平衡点 总收入恰好等于总成本,29,盈亏平衡分析 (续.) 主要内容 P 产品的单位售价 VC 单位可变成本 TFC 总固定成本 固定成本 固
8、定成本不会随产量而变化 变动成本 变动成本随产量而变化,资源分配技术 (续.),30,盈亏平衡分析,盈亏平衡点,亏损区,31,资源分配技术 (续.),线性规划 条件 资源是有限的 目标是产出最大化 生产不同产量的资源分配方案 变量之间是线性关系 该技术应用性较广,32,资源分配技术 (续.),线性规划 (续.) 主要内容 目标函数 一个数学等式，反映出所有可能产出水平 用于生产的各部分生产能力 作为总生产能力的总约束 决定了可行解区域 可行解 决定了资源的最优配置,33,所需时间（每单位）,芳香 的生产资料,34,线性规划图解法,A,C,可行解区域,35,定义组织结构,概念 组织 创建组织结构
9、的过程 组织结构 工作任务得到分解、归类和协调的正式框架 组织设计 制定或变革组织结构的过程 这个过程涉及到六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化。,36,定义组织结构 (续),工作专门化 任务在组织中被分解成独立的工作的程度 个体专门从事某一部分的活动，而不是整个活动 太强的专门化会导致人力的不经济 一种重要的组织机制，尽管并不是提高生产率的源泉,37,定义组织结构 (续),部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。 归类工作的基础 职能 按执行的职能归类工作 产品 按产品线归类工作 地理 根据区域或地理归类工作 过程 按产品或顾客流归类工作 顾客 根据一般顾
10、客归类工作,38,定义组织结构(续),部门化 (续) 大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式 趋势 对顾客部门化的应用日趋增加 能更好地控制，并对顾客的需求作出反应 跨职能团队日益流行 群体中的个体拥有各种专长 涉及到开发新产品或开辟新市场的所有方面,39,职能部门化,工厂经理,40,产品专门化,41,地理专门化,42,过程部门化,木锯,部门,经理,刨和,打磨,部门,经理,组装,部门,经理,涂漆和,磨砂,部门,经理,润饰,部门,经理,工厂总管,43,顾客部门化,总监,44,定义组织结构 (续),指挥链 (续) 从组织高层延伸到基层的连续权威线，清晰界定谁向谁报告 权威 内含在管理职位中的权力
11、，以告诉人们可以做什么及期望别人做什么 责任 从事某一指定任务的义务 统一命令 一个员工只能向一个管理者报告 由于信息技术和员工授权的原因，这些概念相互间的联系不再那么紧密,45,定义组织结构 (续),管理幅度 一个管理者能够有效地管理员工的数量 决定了组织中的管理层次和管理者的数量 幅度越宽，组织越有效率 有效的幅度取决于： 员工的技能和能力 所从事任务的复杂性 标准化程序的可得性 管理信息系统的复杂性,46,控制幅度的比较,2,4,6,组织层次,每一层的人数,幅度为 4 作业人员 = 4,096 管理者 (层次 1-6) = 1,365,幅度为 8 作业人员 = 4,096 管理者 (层次
12、 1-4) = 585,47,定义组织结构(续),集权 决策集中在组织某一点的程度 在集权型组织中，高层管理者在做决策时很少听取下级的意见 分权 决策由下层员工来做的程度 朝着分权决策发展的明显趋势,48,影响集权和分权的因素,49,更集权,更分权,环境是稳定的 基层管理者不如高层管理者那么具备做决策的能力或经验 基层管理者不想在决策中发表意见 决策非常重要 组织正面临危机或公司失败的风险 公司规模很大 公司战略的有效执行取决于管理者对发生的一切始终有发言权,环境是复杂且不确定的 基层管理者有决策的能力或经验 基层管理者希望在决策中发表意见 决策相对不重要 公司的文化是开放的，允许管理者对发生
13、的一切发表意见 公司在地理上分布很广 公司战略的有效执行取决于管理者对决策的投入和灵活性,定义组织结构 (续),正规化 组织中工作的标准化程度 标准化 消除员工考虑可选性的需求 员工的行为受到规则和程序指导的程度 在高度正规化工作中，员工几乎没区别 清晰的工作描述 明确界定的程序,50,组织设计决策,机械组织 刚性，严格控制的结构 试图消除不同的人力特征的影响 大多数大型组织都有机械组织的特征 有机组织 高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督,51,一般组织设计,当代组织设计 团队制结构 整个组织是由工
14、作团队组成的 员工授权是关键 团队负责所有的工作活动和绩效 在大型组织中，是对职能制或事业部制结构的补充 使一个官僚组织有效率 提供团队的灵活性,52,一般组织设计 (续),当代组织设计 (续) 矩阵结构 把来自不同职能部门的专家集中在一个项目中工作，接受项目经理的领导 在传统的水平职能部门基础上增加了垂直系统 导致了 双重命令链 破坏了统一命令 项目经理拥有与项目目标有关的权力 职能经理保留人力资源决策权 (如,提拔),53,一般组织设计 (续),当代组织设计 (续) 项目制结构 员工不断地参与项目工作 在项目结束后，员工不回到职能部门 所有工作都由团队完成，团队由拥有合适技能和能力的员工组成 具有流动性和灵活性 不具备刚性的部门或组织层级 管理者作为推动者和指导者,54,一般组织设计 (续),当代组织设计 (续) 学习型组织 一种组织理念，而非一种具体的组织设计 发展持续适应的能力 所有员工积极参与寻找和解决与工作相关的问题 通过不断地获取和共享知识来实施知识管理 环境有利于开放式的沟通 授权型团队非常重要 领导为未来勾画出一个共享的愿景 组织文化提供了社区的感觉,55,
