1、整合渠道资源，增强中国移动竞争优势渠道资源整合项目建议书整合渠道资源，增强中国移动竞争优势渠道资源整合项目建议书中国移动通信有限责任公司北京，中国，2003 年 11 月BJS-90503-043-03-02-C内容渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键 3?罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识 10?罗兰贝格在渠道整合方面的丰富经验能为中国移动提供价值 29渠道资源整合项目开展的系统方法和计划 48?罗兰贝格公司介绍 73本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经?RRG 公司允许，此文件不得传递至第三方。BJS-90503-043-0
2、3-02-CA. 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键BJS-90503-043-03-02-C联通和电信小灵通对中国移动的市场领导地位展开了激烈的攻势联通电讯联通的市场份额不断上升同时，小灵通飞速增长用户数(万户)某省电讯通信行业发展状况BJS-90503-043-03-02-C渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段联通的 CDMA 借助新时空专卖店， 塑造高品质形象，对电讯的品牌和市场造成了有力的冲击，并强化对优质渠道的争夺联通公司原有的 GSM 品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食电讯的低端用户群，并强化对现有渠道的渗透联通公司以高利益为吸引，借助邮政的广为覆盖的网络展开大规
3、模的市场攻势电信利用已有的强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在电讯通信市场的渠道资源小灵通利用低价格优势，争夺了部分电讯的低端用户，并吸引了更多的电讯原有的渠道资源电信酝酿进入电讯通信领域已久，凭借品牌和资本的实力，势必对现有电讯通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击渠道资源联通的争夺电信的争夺BJS-90503-043-03-02-C国外处于市场领导地位的电讯运营商均十分注重渠道建设，以此保持市场营销竞争优势强弱信息来源: 公司信息，专家访谈，Xonio 2000, ?RRG 分析T-MobileD2 VodafoneE-PlusViag Interkom
4、MobilcomDebitelGroup 3G自有渠道数量客户经理队伍建设社会渠道数量重要分销伙伴500约 15,000 (45,000 家门店)DTAGpartner network180400（排他性）-180约 10,000 (350 家优质渠道)Metro (Saturn, Media Markt) Karstadt约 100约8,500-380 (授权连锁)D-Plus, Cellway, Telepassport， PC retailer Comtech约 140约 7,000 销售点Metro (Saturn, Media Markt, Praktiker 等) Photo Po
5、rst, 等等-my.extra4 (Brodos AG)案例：德国电讯运营商的渠道建设BJS-90503-043-03-02-C并获得了很高的市场回报D2 Vodafone 30%T-Mobile 26%Debitel 11%Mobilcom 10%E-Plus 8%其他 10%T-Mobile 47%D2Vodafone 24%E-Plus 11%其他 18%信息来源: Xonio, 美林, JP 摩根, ?RRG 分析D2 Vodafone 和 T-Mobile 占有 60% 的市场份额，E-Plus, Debitel 和 Mobilcom 只拥有 10左右T-Mobile 占领约一半的
6、市场份额, 只有 D2 Vodafone 尚能与其竞争Viag Interkom 5%企业市场的高份额（2000 年）个人市场的高份额 (2000 年)案例：德国电讯运营商市场份额BJS-90503-043-03-02-C我们对中国移动市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性案例：某电讯分公司各营业部渠道数量和销量（2002 年）渠道数销售份额8842%A 地区B 地区C 地区601545%电讯联通联通联通电讯电讯60351258%62%38%55%渠道强则市场份额高，渠道弱则市场份额低BJS-90503-043-03-02-C因此，电讯需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核
7、心竞争力做广做强做深做精广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设渠道转型方向例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护例如，建设动感地带品牌店BJS-90503-043-03-02-C?罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整
8、体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善BJS-90503-043-03-02-C电讯公司利用社会渠道的力量帮助其完成了低成本的快速扩张，但渠道数量的扩张导致渠道秩序逐渐混乱卡品销售的低门槛和初期的高利润吸引了大量的社会渠道，使得渠道数量的增长超过了电讯用户数的增长，使得行业利润摊薄在利润降低的情况下渠道通过批发、跨区放号等手段扩大销售，导致渠道秩序逐渐混乱渠道增长速度高于用户增长速度BJS-90503-043-03-02-C未受管控的批发体系形成了电讯公司的渠道管理盲区可控制销售路径无法控制销售路径资料来源：1860 最终用户回访，BOSS 数据分析
9、 注：渠道数量统计包括电讯代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道B 县市电讯公司非电讯直管代销渠道本地代销渠道61%18%21%外县市批发商电讯用户19 家64 家A 县市电讯公司非电讯直管代销渠道本地代销渠道39%10%51%外县市批发商电讯用户149 家242 家常见于电讯销售弱势地区盲区渠道是市场主体非电讯渠道对电讯贡献小而对联通贡献大电讯对渠道销售主体缺乏有效利用常见于电讯产品销售优势地区盲区渠道是销售主力电讯直管代销渠道的销售能力受到限制，实际贡献相对较小电讯公司对渠道销售主力缺乏有效控制BJS-90503-043-03-02-C在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效
10、率，也降低了对电讯直管渠道的激励效果1）在这里，批发商指一些专门或大量从事批发业务的电讯直管渠道（批其它网点发出的卡）以及无门头店2）非电讯直管渠道包括联通店，无门头店和其它能够出售 SIM 卡的零售终端3）定价复杂，大部分卡一般不加价，但号码好的卡可以高价批发，因而平均价约为 72表示电讯可以接受的卡号流向表示会加大渠道混乱、电讯不能接受的卡号流向消费者批发商1）非电讯公司直管渠道2）125 家大于 355 家3-4 家跑卡员15 人电讯渠道管理的灰色区域电讯公司电讯公司直管渠道直销员723）元70 元71 元75 元某地区渠道卡号流向和价格图BJS-90503-043-03-02-C也反映
11、在无门头店对电讯产品的首推率低29.17%35.29%38.889%37.50%41.66%26.47%51.11%3.75%37.50%25%75.00%10.00%38.24%29.17%21.25%FGHIJ首推电讯首推联通无偏好某分公司各营业部无门头店对电讯产品的首推率随着非电讯渠道数量的增加，电讯公司需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源一般而言，中间渠道对电讯或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和电讯产品对用户的吸引力终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素电讯公司对中间渠道的吸引力下降BJS-90503-043-03
12、-02-C渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差有人要卡存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段县市公司因考核指标压力而疏于管理有人放卡跨区窜货非直管渠道需要从批发渠道中获得电讯卡号不同地区号源量不等，有些地区号源紧张卡号资源分配与实际市场销量不平衡BJS-90503-043-03-02-C跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视零售渠道建设，忽视本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道忽视本地市场销售，缺乏有效应对竞争：在以放号量为主要考核指标的前提下，县市公司只求
13、放号数量，对本地市场销售情况、本地电讯覆盖情况不够重视不少经销商以批发尤其是跨区批发为首要任务，而不重视本店销售和服务一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其管辖内的电讯渠道也不够重视，没有做好管理和沟通的工作，导致渠道离心力大，许多重要渠道流失渠道建设受到影响，营销效率低：卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的电讯渠道资源，特别是为电讯直管的终端渠道发展提供利润支持用户服务得不到保证，缺乏服务领先的支持：用户往往并不了解其所购卡的来源地，因此在跨区服务未开通的情况下不能获得应有的服务不加控制的跨区批发比本区批发更易导致对用户信息的疏忽，造成即使在跨区服务开通的情况下，用户也难以获得一
14、些必须的服务（如补卡）当地经销商积极性受损，无法奖优惩劣：在号码资源各地区不均衡的情况下，窜货流入地区的经销商由于号码资源不如窜出方而使销售本地卡号的积极性受损或产生对电讯公司的抱怨过分激烈的竞争还使当地电讯渠道的利益受损，主要体现在利润的下降（销售价格或销量下降）和电讯渠道经营电讯产品不占优势（号源可以轻易获得， ） ，导致了离心力的产生窜货流出地区窜货流入地区危害危害BJS-90503-043-03-02-C无序的批发行为将逐步导致电讯对于渠道的失控，妨碍其对于核心渠道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争优势渠道失控渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销
15、资源核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化大量无门头店存在对电讯卡号的需求缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争由于缺乏约束，少数电讯直管渠道开始在利益的驱使下少量批发相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快电讯给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但电讯直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化渠道谈判能力不断上升非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业 2 级批发商非电讯渠道的发展反向抑制了电讯渠道的零售规模，电讯直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强电讯直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为电讯渠道的优势在进一步降低，从
16、而导致渠道忠诚度的下降竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀电讯对渠道的激励手段单一，导致管控乏力缺乏准确的渠道信息，策略失去依托无法对渠道提出服务、新业外推广的要求竞争优势弱化市场基础动摇营销效率降低BJS-90503-043-03-02-C用户不稳定、虚增放号，增加了电讯公司的销售成本，也降低了营销效率某分公司 2002 年 1-9 月活动用户数变化情况累计放号与净增用户对比123456789金卡神州行全球通联通 G 网联通有效放号率9.6%有效放号率21.7%累计放号净增用户 累计放号电讯净增用户 BJS-90503-043-03-02-C渠道管理问题所造成的危害，正在削弱电讯公司的竞争优势，阻碍
17、其长远发展终端渠道掌控能力弱化无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，电讯公司对卡号流向无法掌控零售终端对用户消费决策的影响不受电讯公司的控制缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础由于无门头店和联通店与电讯是脱节的，电讯无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态无法在服务领先上实现与对手差异化对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到电讯对渠道服务的要求如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作，使电讯服务领先战略难以落实电讯自有渠道竞争力不断降低管理盲区导致卡号可轻易获得，电讯渠道面临激烈竞争，经营电讯产品无明显优势混乱的批发体系导致电讯渠道疲于竞争，更多让利给非电讯
18、渠道，渠道利益受损渠道管理问题造成的危害渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率BJS-90503-043-03-02-C?罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善BJS-90503-043-03-02-C大小渠道发展机会“以大规模渠道销售发展新用户”大规模渠道“发展销售能力强的优质渠道开发和维护高价值用户群”优质渠道“引导并利用渠道发展来增强电讯的渠道竞争优势”虚拟运营商/服务提供商大小渠道附加价值优质、稳固的核心渠道是保持长期市场竞争力的关键
19、BJS-90503-043-03-02-C市场环境和竞争形式的演化对核心渠道建设提出了更高的要求新的市场环境与竞争形势市场渗透率逐步提高用户需求多样化数据业务发展具有重要的战略意义市场竞争更复杂更激烈对核心渠道建设的要求核心渠道要在发展新用户的同时，更好地服务和维护老用户以提升用户价值核心渠道要针对不同细分市场的用户特点开展差异化与特色化销售核心渠道要在新业务的推广与服务方面发挥重要作用抵御来自竞争对手的渠道冲击，核心渠道要重视渠道形象塑造BJS-90503-043-03-02-C但是，现有的核心渠道在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上市场发展趋势电讯直接管理控制的核心渠道本身的零售比重不高
20、，对用户的吸引力也不强核心渠道的门店销售能力弱，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱没能有效激励现有用户的电讯消费，对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足用户希望更多营业厅以外的渠道能够提供服务服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高电讯没有借助核心渠道与市场和用户进行双向沟通不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰在渠道终端的形象塑造没有形成显著的竞争优势销售功能服务功能沟通功能BJS-90503-043-03-02-C而且，与渠道相关的客户投诉量居高不下15619716295133
21、101761241751237385当月 1860 投诉总量：渠道相关投诉占总投诉量比例：客户服务类投诉（2002 年）社会渠道类投诉（2002 年）2002 年月份某市公司与渠道相关的客户投诉量BJS-90503-043-03-02-C?罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善BJS-90503-043-03-02-C电讯内部的渠道管理工作也存在缺陷，主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移管理人员配备管理内容管理重点某市公司及五个县市公司的管理现状市公司市场部专门负责渠道管理的有
22、3 名4 名渠道管理人员（其中 1 名为后台人员）县市 1县市 2县市 3县市 4县市 53 名销售经理负责渠道管理4 名渠道管理人员1 名渠道管理员+1 名业务指导员6 名渠道管理人员改进建议县市公司管理员的主要工作是分配卡号和充值卡，检查渠道工作人员是否带工号牌、渠道卫生状况、宣传资料摆放、是否经营竞争对手产品（包括联通、小灵通）市公司负责给渠道打分，并进行渠道暗访是否经营竞争对手产品市公司：若发现渠道经营竞争对手产品，给予停卡、罚款、扣服务酬金等处罚县市公司：分配卡号资源发现渠道通常给予口头警告举 例BJS-90503-043-03-02-C导致电讯无法真正地掌控电讯渠道资源且提高渠道向
23、心力对渠道的管理不够全面，对渠道门面等表现形式管理多，对渠道的真正经营状况和发展思路缺乏了解市场反应迟钝，未能及时获得“第一线的战况” 、搜集重要的市场信息（包括消费者偏号、竞争对手最新动向）并作出反应每人平均负责管理十几个电讯的渠道穷于应付日常事务，没有时间进行渠道的研究和分析虽然有对经营竞争对手产品的渠道的惩罚措施，但县市公司发现这种情况通常仅给予口头警告虽然有禁止经营竞争对手产品的名文规定，但执行力度不够，有些地区电讯渠道开联通店的现象很严重渠道反应电讯对直销员的号码资源倾斜严重渠道积极性受锉，对电讯公司管理的公平合理性产生质疑存在问题导致结果BJS-90503-043-03-02-C此
24、外，与渠道管理相关的管理和控制体系还有待进一步建设渠道管理与控制体系1234考核制度对代办、直销的内部任务制定和考核，以及对外部渠道的考核和代办费发放均以单一的放号量为基准，缺乏对销售效率、目标市场开发程度等的综合考评对违规行为没有稽查措施和制约措施，或因为害怕得罪渠道而放弃惩戒手段经销商扶植计划对经销商的补贴或促销支持计划的缺乏科学的前期规划和后期评估对经销商营业人员的培训和奖励不到位信息和决策信息分散对关键性信息没有定期的收集，分析和整理，以供决策使用市场适应对大卖场等新兴强势渠道的出现没有明确的吸引和长期合作的方案对原有外部渠道没有优胜劣汰的标准BJS-90503-043-03-02-C
25、C. ?罗兰贝格在渠道整合方面的丰富经验能为中国移动 A 提供价值BJS-90503-043-03-02-C?罗兰贝格关于中电讯提高渠道竞争力的策略建议在部分省公司的渠道战略与渠道转型实践中得到了丰富和发展浙江地区浙江电讯渠道战略杭州地区渠道转型实践温州地区渠道转型实践台州地区渠道转型 河南地区河南电讯渠道战略郑州地区渠道转型实践洛阳地区渠道转型新乡地区渠道转型其他提供渠道培训的地区江苏电讯福建电讯广西电讯新疆电讯 云南地区(进行中)云南电讯渠道战略昆明地区曲靖地区临沧地区 BJS-90503-043-03-02-C并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法和制度渠道发展战
26、略和转型步骤XX 电讯有限公司渠道资源整合方法和渠道管理模式XX 电讯有限公司自营厅假设规划XX 电讯有限公司经销商管控与激励体系XX 电讯有限公司新兴渠道合作策略XX 电讯有限公司渠道管理体系XX 电讯有限公司核心零售商扶植计划XX 电讯有限公司如何进行渠道审计XX 电讯有限公司BJS-90503-043-03-02-C?罗兰贝格在渠道整合方面的丰富经验能为中国移动 A 渠道建 设和管理提供价值1. 建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2. 自建、核心渠道发展规划和管理3. 完善内部管理机制BJS-90503-043-03-02-C电讯公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优
27、化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系渠道管理对象不仅限于直管的电讯渠道，电讯公司的管理力度需要有效延伸到对销售电讯产品的非电讯渠道，扫除渠道管理盲区借助紧密层渠道的力量实现分层管理，电讯公司能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道扫除渠道盲区在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商重视在本地区的经营与发展限制跨区窜货压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在电讯与非电讯渠道之间合理分配
28、利益优化渠道结构可控和高效的分层渠道管理体系BJS-90503-043-03-02-C在市场容量大、非电讯渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式渠道分销直管分销适用条件市场容量较大，实际批发比重较高电讯公司渠道管理人员能力强批发商实力不强，批发体系不稳定关键环节成立分销中心直接向无门头店供货通过切断号源的方式打击违规批卡控制价格差异，保证电讯渠道利益适用条件市场容量大，实际批发比重高电讯公司渠道管理人员有限代销商中具有分销合作伙伴关键环节选择和发展忠诚度高的分销商加快吸引和培养分销管理人员健全管理制度，增强电讯公司对分销网络的控制力电讯公司自营厅直销员无合作营
29、业厅指定专营店特约代销点电讯用户门头店分销中心电讯公司自营厅直销员分合作营业厅指定专营店特约代销点电讯用户销网点分销商BJS-90503-043-03-02-C在电讯具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式零售辐射直管零售电讯公司自营厅直销员关联店合作营业厅指定专营店特约代销点电讯用户电讯公司自营厅直销员合作营业厅指定专营店特约代销点电讯用户适用条件电讯渠道具有明显竞争优势渠道忠诚度高，代销商以零售为主电讯渠道分布合理，无销售空白点关键环节严格执行指定代销协议在断流的基础上招纳非电讯渠道扩大自有渠道销售比重适用条件电讯渠道具有相对竞争优
30、势代销商以自有渠道零售为主关联店较普遍，且销售比重较高关键环节明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象BJS-90503-043-03-02-C其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强电讯公司对终端渠道资源的激励与控制能力电讯公司渠道激励销售提升销售渠道分销商共同管理杠杆销售电讯公司采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非电讯渠道，扫除管理盲区电讯公司的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素借助电讯公司掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果BJS-90503-043-03-02-C渠道体系调整首先需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的渠道转型某地区电讯公司实行渠道转型前后销售结构变化图1)1) 6 月份分销尚未正式启动，因此统计的是分销商候选人的销量BJS-90503-043-03-02-C12345678910实施渠道转型的地区与周边未实施地区的销售变化对比实践证明，通过渠道转型理顺渠道体系以后，可以提高渠道销售效率和销售能力，增强电讯公司产品的销售能力周边地区放号联通新用户数
