1、目录中文摘要.1英文摘要.1引言 2第一章 概述 21企业战略分析 22. 人力资源环境分析 23. 人力资源存量和预测分析 34. 制定人力资源规划方案 3第二章 战略性人力资源规划的必要性 31. 保证企业生产经营的正常进行 32. 优化人员配置，提高企业效率 33. 促进企业和员工长期共同发展 3第三章 中小企业战略性人力资源规划的现状分析 41. 人力资源规划与企业战略的关系 42. 战略性人力资源规划在中小企业的实施现状 4第四章 中小企业人力资源规划危机的原因分析 61忽视人力资源规划与企业发展战略的融合 62专业人力资源管理人员的大量匮乏 63. 缺乏对人力资源管理部门的准确定位
2、 74人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际 7第五章 战略性人力资源规划的实施 81、对企业不同发展阶段战略调整 82推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系 93. 建立人力资源规划中的开发机制 104. 提高人力资源管理者的素质 115提升人力资源管理部门的地位 11第六章 结 论 .11参考文献13中小企业战略性人力资源规划的研究摘要：在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。本文对中小企业的战略特点和人力资源规划实施的内涵、必要性、现状和原因进行了系统分析，并就人力资源战略性规划在中小企业的实施
3、过程中的要点进行阐述。关键词：中小企业 战略 人力资源规划Small and Medium-sized Enterprise Strategic Human Resource Planning ResearchAbstract: In the enterprise human resources management, the human resources plan not only has the precursor, and has strategic, therefore realizes to the enterprise overall developmental strategy
4、 and the goal has the pivotal function. This article has carried on the system analysis to the small and medium-sized enterprise strategic characteristic and the human resources plan implementations present situation and reasons, and carries on the elaboration on the human resources strategic plan i
5、n the small and medium-sized enterprise implementation processs main point. Key word: the small and medium-sized enterprise ，strategy ，human resources plan 引言当今世界，与许多大企业称雄整个产业乃至全球相伴的，是中小企业的蓬勃兴起和迅速发展，在美，日，德等经济强国，中小企业都以顽强的市场渗透力和灵活的经济策略发挥了巨大的作用。但是，不论是企业界还是学术界对中小企业战略和人力资源规划均研究不多，因为中小企业本身的特点和资源限制往往与传统战略和
6、人力资源规划存在冲突。因此如何根据企业的战略目标进行人力资源的合理配置，进行人力资源规划成为如今中小企业企业竞争中孜孜以求的课题。第一章 概 述战略性人力资源规划是指企业为了在未来一个相当长的时期内获得和保持市场竞争优势，实现企业总体发展战略和生产经营目标，针对目前变化的内外环境条件，运用科学的方法，对人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，确保适才、适时、适所，有效地激励员工，不断增强竞争力，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。企业战略性人力资源规划是在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施的行动方案，并随时进行方向性调整，它是构成整个企业战略规划的一个有机组成部分。 其
7、内容包括以下几点：1企业战略分析 企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构，人力，财务，营销等方案。对人力资源规划的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性，评价标准，薪酬特色以及培训重点等。企业战略必须包括人力资源规划，才能保证落实企业战略规划的其他任务。 2. 人力资源环境分析人力资源环境分析是战略性人力资源规划的重要内容，通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包陈福漆人力资源规划的战略性思考J;企业经济;2008 年 12 期括企业各个部门和操作流程，以及企业结构，文化，员工储备等内容。外部环境关键是指宏观环
8、境和竞争者，供应商，核心客户等几个方面。3. 人力资源存量和预测分析企业在环境分析的基础上进行具体的人力资源存量预测，需求分析以及供给分析。通过这三个环节来明确自身的人力资源状况，战略实施引起的未来人力资源需求变动和劳动力的供给状况。4. 制定人力资源规划方案当目前的人力资源状况或发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制定一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业的战略需要。规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘，分配，流动，培训和薪酬等具体职能的详细规划。第二章 战略性人力资源规划的必要性1. 保证企业生产经营的正常进行由于企业内外部环境
9、的变化以及企业目标和战略的调整，企业对人员数量和质量的要求都可能发生变化。人力资源规划在分析企业内部人力资源现状，预测未来人力需求和人力资源供应的基础上，制定人员增补与培训计划，从而满足企业对人力的动态需要。因此人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具。2. 优化人员配置，提高企业效率由于企业内外部环境的变化以及企业目标和战略的调整，企业人力配置往往并未处于最佳的状态。战略性人力资源规划可以调整人力资源配置不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，提高企业的劳动效率。同时，它还能盘点现有人力资源，对人力结构做出分析，找出影响人力资源有效用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低用人成本的比重，提高企
10、业的经济效益。3. 促进企业和员工长期共同发展完善的战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的。人力资源规划纳入企业发展的长远规划中，就可以把企业和个人发展结合起来。员工可以根据企业人力资源规划，了解未来的职位空缺，明确目标，按照该空缺职位所需条件来充实，培养自己，从而适应企业发展的人力需求，并在工作中不断提升个人成就感第三章 中小企业战略性人力资源规划的现状分析1.人力资源规划与企业战略的关系人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系，孤立关系，结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定后的一个附件。只有在战略和经营等确定之后，才会提及人力资源规划问题，他完全以
11、企业战略所需的人员结构，竞争力，领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过程。孤立关系则将人力资源战略和规划与企业战略相独立的过程规划优先关注人力资源管理的事项而不是战略目标，这样的人力资源规划很少能为企业的战略成功创造价值。 Jeffrey A. Mello 提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着是一个被动的过程。人力资源规划努力预见组织内部和外部环境的变化，并在这些变化发生前制定计划以确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论证作用，组织可以根据这些信息对战略进行适当及时的调整，确保战略目标的最终实现。因此，企业战
12、略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。2.战略性人力资源规划在中小企业的实施现状随着中小企业的不断发展和成熟，特别是很多卓越的中小企业的成功和壮大，其企业战略和人力资源规划管理等工作也在不断的成熟之中。但是，目前王鲁峰，孟宪忠.基于战略的人力资源规划及其在中小企业的应用J;中国人力资源开发 2006 年 07 期.中国大多数的中小企业还存在着诸多不足，根据相关的统计报告，我发现在中小企业中，战略性的人力资源规划的实施现状还有很多缺陷：（1）公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行中小企业自创立起就具有一定的“投机性” ，因此随着市场机会，合作伙伴
13、，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略” 。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，中小企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。（2）中小企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要目前我国中小企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而中小企业的用人机制存在“任人唯亲” ， “任人为近”的
14、现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致中小企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为 10.46 人，中小企业仅 2.96 人，只相当于大型企业平均水平的 28%。（3）在许多中小企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任由于中小企业在人员方面存在相当不足，因此在组织设置过程中，人力资源部门或者其职能往往都是由相关部门兼任。
15、在我了解的企业中发现，比较典型的做法是财务或行政部门来监管企业的人力资源工作（见图 1） 。 从人力资源部门的设置来看，其人力资源规划工作对战略的贡献和战略制定对人力资源的指导也很难保证。 第四章 中小企业人力资源规划危机的原因分析我国中小企业战略性人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业战略性人力资源规划危机产生的如下原因： 1忽视人力资源规划与企业发展战略的融合 在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解
16、到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务童亚南，王琪中小企业管理的误区及应对策略市场周刊，2009.那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。 2专业人力资源管理人员的大量匮乏 人力资源管理工作对管理者的个人素质，领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资
17、源规划的制定者，更需要具有战略眼光与良好的沟通协调能力。但是目前中小企业很多企业的人力资源管理者专业知识储备不足，没有受过良好系统的职业培训，缺乏丰富的管理经验，单纯依靠原理，技术或数据处理所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质，高层次人力资源管理人员的缺乏也是我国企业人力资源规划无法实施的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要因素。3. 缺乏对人力资源管理部门的准确定位 尽管目前许多企业为适应市场发展的需要将传统的“人事部”换成了“人力资源部”，但是我国企业的人力资源管理总体水平还不高，大多数企业对人力资源管理大都是传统的人事管理，其工作
18、模式主要集中于员工的考勤，档案，合同管理等事务性的工作上，使得人力资源部门仍然处于执行命令的层面上。一项对我国中小企业人力经理的调查报告显示，人力经理们 60%的精力用在处理各种行政事务档案管理，填写表格，仅有 30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用来为公司战略提供人力支持。这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门只能作为提供服务和支持的内部管理部门，缺少长远规划和统筹，缺乏洞察公司走向的能力，无法有效的实行战略性人力资源规划，进而帮助企业赢得竞争优势。4人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业
19、的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技
20、术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。 第五章 战略性人力资源规划的实施1、对企业不同发展阶段战略调整由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。 （1）初创期此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企
21、业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。（2）成长期处于成长阶段的中小企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企
22、业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具“人才资质模型” ，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型” 、 “万科领导力资质模型”及“ 销售”、“设计”、 “工程”、 “客户服务” 等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。（3）成熟期在成熟阶段，中小企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对中小企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下
23、，差异化战略必将成为中小企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配；注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。具体模型（见图 2） 王鲁峰，孟宪忠.基于战略的人力资源规划及其在中小企业的应用J;中国人力资源开发 200
24、6 年 07 期.（4）衰退期需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。2推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但
25、是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。 3.建立人力资源规划中的开发机制美国管理学家詹姆斯C柯林斯在基业长青一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时” 。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时” 。 “造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大
26、最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马” ，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。
27、4. 提高人力资源管理者的素质加强中小企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得中小企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求中小企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。5提升人力资源管理部门的地位魏新造钟而不是报时 J;中国经济快讯;2003 年 39 期传统的人事
28、管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供保障性服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。而在市场经济的背景下，要求人力资源管理必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在这基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。因此与公司其它部门相比，人力资源部门处于中心的地位，像一个机器中的轴心。第六章 结 论人力资源规划并不仅仅是人力资源管理部门的事。毕
29、竟，人力资源规划和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中，而且需要高度依靠各级经理的共同努力。因此，战略性人力资源规划必须要考虑建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工、密切协作的三维立体管理模式。明确从最高决策层到各个部门的直接主管在人力资源规划、开发、治理方面的权力与职责，使他们直接参与到各项人力资源政策的落实中来。 “ 通过对中小企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资
30、源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。参考文献：1美加里德斯勒，人力资源管理，北京：中国人民大学出版社，2008 2美詹姆斯 沃克，人力资源战略，北京：中国人民大学出版社，2007.3黄新，论中小企业的人力资源管理，湖南经济管理干部学院学报，2004. 4牛凯兵，中小企业人力资源管理的瓶颈：认识与机制，企业活力，2007. 5杜洋，徐鹏飞，中小企业如何开展有效的人力资源管理，机电信息，2008. 6童亚南，王琪中小企业管理的误区及应对策略市场周刊，2009.7尹燕科;孙亚萍中国企业发展与人力资源规划J;当代经理人(下旬刊);2006 年 03 期.8邵岩关于现代企业人力资源规划的探讨J;赤峰学院学报;2009 年 06 期.9李琪，陈家胜。人力资源规划遭遇尴尬解读中小企业的困惑J;商业经济;2008 年09 期. 10赵晓光在战略图上规划人力资源J;人力资源;2008 年 04 期.11陈福漆人力资源规划的战略性思考J;企业经济;2008 年 12 期.12王鲁峰，孟宪忠.基于战略的人力资源规划及其在中小企业的应用J;中国人力资源开发 2006 年 07 期.13魏新造钟而不是报时 J;中国经济快讯;2003 年 39 期.
