1、 课 程 收 益 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法课 程 背 景 金融危机在逐渐地远离我们在此过程中，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。但是，我们惊喜地发现，在这场金融危机中，还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，原
2、因何在？本课程会给出我们一个合理的答案。1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） ；5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃” 、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；6、领导“该管的时候不管、不该管的时
3、候乱管” ；7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9、研发的 KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪；课时：14 小时（2 天）研 发 项 目 管 理主 办 单 位 :深 圳 市 睿 思 成 研 发 管 理 咨 询 有 限 公 司举 办 时 间 ： 2010 年 11 月 5-6 日 （ 北 京 ）2010 年 12 月 17-18 日 （ 深 圳 ）10、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？11、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？12、研发内部如何针
4、对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工）？培 训 特 色 以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，而不是分别讲述时间如何管理、成本如何管理、质量如何管理 系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、项目估计等 简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论 课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解 丰富的模版、Checklist 展示，有助于企业用于具体工作 讲师 11 年产品开发、技术管理、人员管理的实践经验 讲师在业界优秀企业（IBM、华为等）工作时的切身实践体会 课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入 PMI-9
5、 大知识领域的理论介绍讲 师 资 历 张永杰：资深讲师，资深顾问专业背景：多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并
6、优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近 20 个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块） ，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括中国电子科技集团公司第七研究所、广州威创股份、深圳国人通信有限公司、TCL 集团家庭网络事业部、上海宝钢股份有限公司、深圳创维 RGB 电子有限公司等近 20 个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项
7、目管理体系、研发人力资源等模块） ，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。培训背景：在各地多次举办研发项目管理、研发绩效管理、研发质量管理、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD 流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。参 加 对 象 企业 CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA 等课 程 大 纲 1、 业界最佳研发管理模式概述 金融危机对什么企业影响最大？ “微笑曲线”的含义 做正确的事情（市场管理体系） 正确地做事（开发流程与项目管理体系） 找合适的人做
8、合适的事（研发人力资源管理体系） 术语解释（平台技术产品、样品商品、项目产品、项目管理的领域、流程项目管理） 技术开发与产品开发相分离 商业决策同技术评审相分离 产品成功的标准是什么？ 新产品开发流程与研发项目管理的关系 案例研讨：我的项目为什么会失败？2、 产品开发的组织与团队 产品开发组织存在的典型问题 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式 成功的产品开发团队具备的典型特征 跨部门的产品开发团队构成及角色定位a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解d) 扩展小组组员的角
9、色和职责及实例讲解e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 实例讲解：某 IT 公司跨部门的产品开发团队的组织运作 演练与问题讨论3、 产品开发的结构化流程 产品开发流程优化的方法论（Design Flow） 开发流程需要结构化的征兆 开发流程优化的“七步成诗” 产品开发流程如何结构化：分层分级a) 结构化流程的层次划分b) 业界的产品开发流程架构示例c) 业界的产品开发详细流程示例d) 业界的产品开发子流程示例e
10、) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a) 结构化的时机b) 结构化的程度c) 结构化容易陷入两个极端d) 结构化如何与企业实际情况相融合 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？流程中固化其行为 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程 研讨：用黄纸贴和 Workshop 方式完成某研发流程4、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃” 、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项
11、评审会上为何总是问题不断） 产品开发中业务决策的意义 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富” 、什么时候该管、怎么管） 业务决策团队的角色构成与职责定义 产品开发中决策评审点的设置 各业务决策点的评审要素 产品开发中业务决策支撑 业务计划实例讲解 项目任务书实例讲解 项目管理办公室（PMO ） 如何建立高效的业务决策机制 实例讲解：某 IT 公司产品业务决策的实际操作 产品开发过程中的技术评审有哪些？ 如何建立技术评审的 Check List，从而使得经验固化 实例讲解：某 IT 公司技术评审的实际操作5、 项目的需求管理 KANO 模
12、型 收集需求的方法a) 演示：需求说明书b) 需求收集制度 用户访谈：抽象之梯法a) 客户陈述需求描述b) 需求整理：亲和图法c) 客户需求的评估方法：APPEALS、层次分析法d) 演示及演练：某案例公司的APPEALS 要素6、 项目的立项管理 研讨：目前立项时遇到的问题 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？ 项目立项时要避免“师出无名”-项目任务书 项目立项时应关注“四项基本原则”a) 市场可行性b) 技术可行性c) 商业模式-如何赚到钱？d) 风险管理：定性描述7、 研发项目计划控制 项目计划控制中常见问题和解决办法 项目的分层实施与分层监控 监控计划a) 监控点设置原则b) 监
13、控计划总揽图c) 监控计划一览表 项目控制手段：项目报告a) 项目报告种类b) 项目报告机制 项目控制手段：项目例会a) 项目例会种类b) 例会议程和内容 项目控制手段：计划变更控制a) 变更控制流程b) 计划滚动刷新 项目控制手段：状态转移 项目控制手段：业务决策评审 项目控制手段：状态转移 项目控制手段：业务决策评审 产品规划要合理、且有节奏感 项目多时，高层领导从事该做的事情 质量管理：业务评审、技术评审 计划监控：演示 PERT 图 等，找关键路径 计划模板 情景化的知识管理 项目资源使用曲线 人员梯队化 时间的阶段分布 演练与问题讨论8、 项目经理如何管理整个团队 项目经理常用管理方
14、法a) 时间管理b) 二八原则c) 木桶原理d) 层次分析法：AHPe) 5W2Hf) SMART 案例研讨：如何管理好不同类型的成员a) 指挥倾向型b) 关系倾向型c) 思考倾向型d) 听命行事型9、 研发绩效管理概述 研发中高层：述职管理a) 述职报告的模板b) 演示：某公司研发高层的 KPI 指标 研发团队和部门：BSCKPIa) 咨询案例分享：项目组 & 研发系统的 KPI 指标说明 研发基层员工：PBC+PIPa) 演示：PBC 个人绩效承诺模板b) 演示：PIP 个人改进计划模板 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导10、 如何成功实施产品开发管理体系的优化 如何根据企业的
15、实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 案例分析：某 IT 公司产品开发流程变革失败的案例研讨 变革失败的八大原因分析 成功实施变革的关键要素 企业如何实施变革管理 如何处理变革管理中人的问题 成功实施管理变革的案例分享时 间 安 排2010 年 11 月 5-6 日(周五,周六)，北京2010 年 12 月 17-18 日(周五,周六)，深圳部 分 培 训 客 户运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷
16、、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL 王牌、海信集团、万宝冰箱、奥克斯空调等电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL 电脑、研祥智能、国微电子、顶星数码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等
