1、- 1 -2009 年 5 月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）采购与供应链案例（课程代码：03617）满分 100 分。考试时间为 180 分钟。注意事项： 请考生在答卷前将密封线内的项目填写清楚，同时填写自己的座位号。 本试卷共分两部分。第一部分为引导式案例分析，满分为 50 分，包括一个案例及对应的两道大题，每道大题25 分，每道大题可能包括几道小题；第二部分为开放式案例分析，要求写一份案例分析报告， 满分 50 分。 请考生用钢笔或圆珠笔将答案写在直接写在试卷上。 一、引导式案例题（每题 25 分，共计 50 分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第 12 题。 H 公司采
2、购管理H 公司简介 H 公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于 1986 年，拥有从美、英、德等国家引进的世界上最先进的 A 型罐、B 型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐之一。 H 公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部、采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H 公司的采购组织仍然存在一些问题。 员工缺乏顾客导向的思想 采购部门的员工总是从自
3、己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接导致领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。 官僚氛围浓厚 随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所够成的直线职能型组织，导致公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。 缺乏资源共享的信息平台 对公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛” 公司拟定的采购组织优化目标构建基于公共信息技术平台的采购组织。 - 2 -公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从
4、该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。 公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升 采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，
5、共担风险。 采购流程 H 公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括： 核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单” 审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批； 供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择 2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡； 拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同” 订单审批，即经采购经理审核、副经理审批后，下达采购订单； 填写采购订单，采购员填写“采购订单”确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上 应注明年度合同编号
6、，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单” 的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行； 合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用； 货物入库，即仓库人员根据原材料进出管理规程办理入库手续。 公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带来的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时
7、，只能采取保留一定安全存货的应对措施，占用了企业大量的营运资金。 公司拟定的原材料采购流程优化公司计划以供应链理论、VMI 的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。 H 公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，于其建立良好的供应链合作关系，为实施 VMI 奠定基础。有鉴于此，H- 3 -公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部、财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。 制定了供应商长期战略合作伙伴策
8、略后，公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节： 1. 由采购部与供应商签订长期合同； 2. 供应商根据 H 公司物料部（仓库）的实时状况及时补充库存； 3. 生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产； 4. 财务部定期与供应商进行结算。 H 公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点： 1. 不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管理成本得以大幅度降低； 2. 减少了安全库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金； 3. VMI 缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。 此外，公司认为
9、，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。公司拟定的各种信息系统和合作协议如下： 建立情报信息系统 要有效的管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，H 公司需要建立情报信息系统。把由 H 公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。 建立供应网络管理系统 H 公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商
10、品存储运输过程中的识别问题。 协商与拟定供应商与 H 公司的合作框架协议 H 公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。 在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H 公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。 ）- 4 -问题： 1.（1）结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10 分） （2 ）结合案例，分析 H 公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于 H 公司的采购管理会产生什么样的影响？（15 分） 2.（1
11、）结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？（10 分） （2 ）结合案例，阐述什么是 VMI？请你从 VMI 实施的基本要求、目的、步骤等方面评价 H 公司的 VMI 规划。15分） 二、开放式案例题（50 分） 仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告。 XK 公司供应链管理 XK 公司简介 XK 公司成立于 1985 年，主要从事光无源器件 、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。经过多年的发展，已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、由能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业。公司在全国设立 32 个分公司和办事处，同时
12、，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构。XK 公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试仪表、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤耦合器、光纤连接器等七大系列产品。公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。 XK 公司的组织结构 XK 公司的组织结构包括公司高级管理层、智能管理层和下属办事处。高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。智能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室只能以及人事、工资事务；技
13、术发展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部；负责日常生产用的原材料和中间部件的采购；生产部：负责产品具体加工与组装；财务部：负责财务管理、会计核算和计划统筹；国内销售部：负责国际市场的开拓与维护。下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户联系，收集当地市场信息，并销售产品。通过对 XK 公司的组织的描述，我们可以发现，XK 公司属于直线职能式组织结构。近年来，XK 公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一是公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎
14、还停留在单兵奋战的局面。这些问题当中，直接影响市场竞争力的关键问题，需要加以研究和改进。 XK 公司的供应链流程XK 公司的供应链流程始于顾客需求，XK 公司借助各办事处获取顾客需求信息，并借助 MIS 系统生成销售预测计划- 5 -和生产计划，然后经由生产部门转化为物料需求计划，再由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货，并处理相关事宜。XK 公司的供应链流程如图 1 所示： 图 1 XK 供应链流程环节XK 公司的供应链运营细节如下： 1、销售部门通过散布在全国的市场触角各地办事处，搜集市场信息和情报，每 15 天对这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预测计划，并录入 MI
15、S（管理信息系统）2、 MIS 根据产品销售预测计划，生成期限为 15 天的生产计划； 3、生产部门根据原材料和零器件配比关系，将产品生产计划转换为物料需求计划，通过 MIS 通知供应部按需备料，此时采购部门可下达采购订单； 4、生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在 MIS 里录入的实际订单进行生产调度； 5、目前，XK 公司产品的主要部件芯片供应主要来自国外供应商，采购周期很长，最长的芯片供应期为 3 个月，因而按照传统的“订单生产计划采购计划”的模式必然跟不上市场的需要采购备料必须提前；由于生产备料期限长，而市场需求变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化。 6、
16、因为常常无法保证供货，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压； 7、生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品有无法保证供货；但是，如果按生产计划组织生产的话，又会导致产品的库存上升，而公司产品特点就是根据用户需求定制，因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产品库存。 公司供应链所面临的挑战 随着 XK 公司的发展，原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化，主要表现在两个方面：一是交货期无法保办事处产品订单销售预测计划产品生产计划MIS生产物料需求计划采购部门物料产品用户供应商- 6 -证，均
17、交货期延迟 1 周； 二是库存逐年增长。 2004 年原材料库存为 2000 万元，2005 年达 3000 万元，2006 年为3400 万元， 2007 年为 4000 万元。具体说来，XK 公司的供应链管理面临如下挑战： 1、销售预测准确率低 销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确。一方面市场需求波动大，直接影响销售预测的准确性；另一方面生产计划不准确，导致产出与实际需求不匹配。公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个计划的生成主要依靠人工分析，缺乏科学的方法和工具支持。 2、与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系 XK 公司的主要原材料如芯片的供应商都在国外，因而公司都是通过
18、代理商进行采购，是交易关系，所以代理商总是在见到订单以后才肯向供应商订货，加上运费和办理海关手续，到货时间往往在 3 个月以后，从而大大限制了XK 公司新品上市的速度。 3、采购模式增加了库存风险 XK 公司的产品具有多品种、小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特殊性增加了原材料采购的难度和库存风险。 4、信息孤岛，集成化程度低 XK 公司的信息系统是随着公司发展而逐步建立起来的，公司没有从整天供应链的角度考虑，多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政”使个部门成立一个过的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。比如，库存管理系统没有和采购部门系统联网；销
19、售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工基本停留在手工阶段，难以制定出合理的生产计划。 XK 公司供应链网络化 基于快速响应客户需求的原则，XK 公司计划重新设计其供应链网络结构。目前，XK 公司只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求。公司决定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂， 在北京开设新工厂。供应商、办事处和客户等以长江为界划分，长江以北的划归为北方片区，长江以南的划归为南方片区。北方片区的供应商供应北方区工厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供应北方区的客户，反之亦然。基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面，既可以有效地降低
20、总成本，有能够加快对客户的响应速度。 优化供应商的选择与管理机制 以前，XK 公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务、交货期等四项指标。每年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按实际情况判定指定供应商，评定后给出具体分数，叫认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分。凡得分在 60 分以上者，则继续保留合格供应商资格，否则予以取消。 - 7 -为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计，XK 公司计划增加一些新的评价标准，包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能力以及投入供应链集成的资源充足性等。XK 公司拟定的供应商综合评价指
21、标体系为改进供应商管理提供了可观的数据信息，便于从大量的供应商中筛选出适合培养的战略伙伴。为了有效开展与供应商的合作，XK 公司计划设计乙烯类的契约体系， 包括：质量担保契约，运营合作机制（一定程度上的信息共享）设计出契约惩罚，保证 XK 公司和供应商双方利益不受侵犯，并保证供应链整体绩效最优；备货契约，供应商为 XK 公司提供一定的采购柔性， 供应商在销售旺季按 XK 公司承诺数量以一定比例为采购商保留存货，并在销售旺季到来之前发出其余所有的产品；数量折扣契约，在一定时期对 XK 公司购买的总价值给予一定的价格折扣，根据 XK 公司的采购数量按一定比例进行调整；柔性数量契约，规定每期订货计划
22、的最大波动比率，供应商有义务满足契约规定最高上限的供应量，同时契约规定采购最小购买数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋灵活，契约规定 XK 公司制定一定时期的采购数量，但无需同时规定具体确切的采购时间。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。问题： 根据采购与供应链案例教材的案例分析报告撰写体例要求，结合采购与供应链相关理论知识，写一份针对 XK公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。 （50 分） 2009 年 5 月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）采购与供应链
23、案例试卷 参考答案（课程代码 03617）一、案例题（每题 25 分，共计 50 分）1.（1）采购效应采购可以为企业节省成本，使企业集中精力与保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得睦远发展。具体来说，采购具有以下效应：利润杠杆效应企业在购买原材料、产品和服务时，通过改进采购方法节省的采购成本支出可以直接进入损益表中的利润（税前）而发挥利润杠杆效应。有鉴于此，采购成为企业最后一个有待开发的“利润创造源” 。资产收益效应通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门可以间接为企业做出贡献。例如，原材料或零部件质量比较好时，采购企业就可以减少返工，降低维修成本，增加顾客满意度，增加销
24、售，甚至以更高的价格销售产品。在生产运营过程中，供应商的参与和意见可以帮助采购企业改进设计，降低制造成本，并且加快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程，缩短产品的市场供应周期。- 8 -信息传递效应采购部门与市场的接触可以为采购企业内部各部门提供有用的信息，包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息等，对采购企业中的许多其他部门都非常有用。由于直接与市场接触，采购部门独特的位置使之可以广泛地收集到多方面的信息。企业运营效应采购部门运营有效性将反应在其他部门的运营状况上。当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时可能会造成废品率升高和返修成本
25、增大，此外还可能产生过多的直接人工成本，甚至采购企业可能需要花费很大代价来重新规划生产。这样必然会造成生产效率低下，严重时可能会导致生产线停产。市场竞争和顾客价值效应如果企业不能在顾客需要的时候，按照要求的质量、以公平的价格提供产品或服务，那么企业就没有竞争力可言。如果采购部门不能很好地完成采购工作，当需要物料的时候，企业就无法按需要的质量获得，购买物料的价格也无法使最终产品获得成本优势，产品的成本也就无法得到控制。因此，企业的供应部门对于提高顾客满意度以及追求不断改进的企业目标，可以做出很大的贡献。企业形象效应采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的
26、供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。沟通培训效应采购部门是一个良好的培训基地，可以使员工及时了解顾客需求和企业需要。越来越多的企业发现，实施正式的工作轮换体制，且把采购领域包括在工作轮换体系中，对员工的培养和个人技展很有好处。（2） （15 分）H 公司需要借助的信息技术包括：基础信息技术标识代码技术 自动识别与数据采集技术电子数据交换技术和互联网技术。专业、集成的软件系统：销售时点信息
27、系统（POS） 电子自动订货系统（EOS ）开发或引进企业资源计划（ERP） 、有 0 造资源计划（MRPII)系统和及时生产制（JIT）建设客户关系管理系统（CRM） 开展电子商务技术进步对于 H 公司采购管理的影响信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了 H 公司对于物流、商流、信息流和资金流的协调。信息技术有助于 H 公司构建高效的供应链网络，能将重要的战略供应商纳入供应链体系中，信息共享，使得 H 公司的库存成本降低。从而使 H 公司的供应链驱动真正始于顾客需求，有效地提升了竞争力。信息技术改变了 H 公司与其他企业相互竞争的模式，使基于供应链的竞争成为重要的竞争模式。H 公司构建的
28、供应链使其在竞争中处于一定的优势地位。信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使 H 公司能够全球经营和提供跨国服务。2 （ 1） （ 10 分）采购管理过程包括以下几个环节：采购计划编制- 9 -采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。询价计划编制询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供应商。询价询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书。供应商选择供应商选择包括投标书和建议书的接受及用于选择供应商的评价标准的应用。合同管理合同
29、管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系。合同收尾合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。包括任何未解决事项的决议。（2） （15 分）VMI 定义供应商管理库存（VMI）是一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。VMI 体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业 “各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。H 公司 VMI 项目评价 VMI 实施的基本要求采购与供应管理理论告诉我们，企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存关键的前提条件。如果这一条件缺失，VM
30、I 的实施给企业带来的额恐怕不是福音，而是灾难。从案例中我们可以知道，H 公司已经意识到信息准确性以及与供应商分享信息的重要性，尽管企业现行信息系统还存在不足。 VMI 的实施目标VMI 的实施目标包括：降低供应链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应；改善缺货状态，提高服务水平；缩短订购提前期，提高库存周转率。从案例中可看出，H 公司希望 VMI 的实施能够达到不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机库存周转和现金流转，客观上增加了流动资金；VMI 缩短了供货期前提，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。 从 VMI 实施步骤评价 H 公司 VMI 项目，我们可以考虑从以下几个方面进行： VMI
31、 项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持； VMI 项目是否构建了 VMI 的技术支撑体系；显然 H 公司在这一领域有很好的规划； VMI 项目是否考虑与供应商并拟定框架协议；显然 H 公司在这一领域有很好的规划； VMI 项目是否考虑组建 VMI 项目团队； VMI 项目是否考虑重组采购业务流程 VMI 项目是否考虑确定 VMI 的绩效评价和风险控制体系二、开放式案例题（50 分）XK 公司供应链管理案例分析报告- 10 -第一部分 前言（5 分）1.要求考生简要概述 XK 公司案例背景2.要求考生简要描述 XK 公司供应链面临的主要问题，即采购供应系统不能适应市场变化，义货期不稳定，库
32、存水平逐年增加。3.要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。第二部分 案例背景分析（现状描述与分析） （7 分）1.企业与行业背景分析（1 ）顾客需日益多元化和个性化，这要求企业必须提供差异化产品以满足顾客需求。（2 ）竞争模式由单个企业之间的竞争转变为若干企业结成的供应链之间的竞争，供应链的协同效应成为企业追求的目标之一。（3 ）企业与供应商或分销商结成战略合作联盟，成为企业提高竞争力和提高供应链竞争力的重要模式之一。（4 ）以生产物料短缺、供货不及时和产品挤压为特征的传统管理方式向以准时制生产、灵活库存和产品更新换代迅速为特征的现代管理模式转移。2.供应链现状分析要求考生至
33、少能够用教材所提出的供应链分析模型描述 XK 公司供应链现行运作状况，该题使用 SCOR 模型比较合适。XK 公司的供应链流程始于顾客需求，XK 公司借助办事处获取顾客需求信息，并借助 MIS 生成销售预测计划和生产计划，再经由生产部转化为物料需求计划，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货。第三部分 问题识别与分析（15 分）通常我们可以从供应链可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略支持等角度识别供应链问题。结合案例情景，XK 公司供应链面临的主要问题为：1.XK 公司库存管理不善，存费东平连续四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007 年存货水平比 2004
34、增加了100%；显然库存管理不善属于供应链效率与成本问题。2.XK 公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟 1 周；交货期不稳定属于供应链可靠性问题。3.XK 公司海外主要原料供应商交货周期过长，长达 3 月之久，从而极大影响了公司新品上市：交货期过长最于供应链反应性以及供应链对企业产品与市场战略支持不力问题。第四部分 问题原因分析及根本原因确定（13 分）一、问题基本原因分析（10 分）1.与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系；2.传统的“订单-生产计划采购计划”的模式难以跟上市场的需要，采购原材料或零部件提前期较长。由于生产备料期很长，而市场需求变化却非常快，当备料完成时，市场需求可
35、能发生变化。此外，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。3.生产部门按订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法保证供货。生产部门按生产计划组织生产，会导致产成品的库存上升，占用了企业大量运营资金，使得企业运营效率低下。4.销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确。5.公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内- 11 -容也不同步。在与外部供应商的信息联系上，由于 XK 公司的信息技术水平低，无法有效地传递信息，难以将供应商或分销商有效地整合到供应链系统中来。6.X
36、K 公司的现有生产规模无法满足国内市场和国际市场的需求，生产与销售难以匹配，很难发挥规模效应。7.XK 公司直线职能式组织结构分工固然明确，但容易引致各自为政的现象，各个部门很难有效协调跑整个在一起，使得供应链的运行缺乏组织基础。二、根本原因确定：正好以上分析，显然 XK 公司供应链所面临的问题是复杂多样的，但最根本的问题在于：1.转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。正确理解和把握供应链管理的实质，理顺与供应商之间的关系，与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。2.引入信息技术，改善信息系统应用信息系统中如 CAD/CAM/CAE,EFT(Electronic Funds Tr
37、ansfer)和多媒体系统，以缩短订单的提前期，应用 EDI 和EFT 系统，以提高供应链节点企业之间资金流的安全和交换的快速性，应用 MRPII,JIT,CIMS,MIS 系统，以提高生产和整个供应链的柔性，保证生产及整个供应链的正常运行，在供就链设计中运用 CIM，CAD,专家支持系统等技术，以有助于供应链节点企业的选择，定位和资源、设备的配置。3.根据供应链管理的要求，理顺企业内部流程与部门利益关系设计企业系统时不能只考虑生产过程本身，还要考虑其它因素对本企业竞争力的影响，摆脱传统的供产销“各自为政”的思想，在管理过程中要综合考虑供产销的衔接性，充分认识建立战略协作关系的必要性，打破部门主义障碍，激励机制应建立在整个企业甚至整条供应链的基础之上。4.完善物流系统完善包括采购物流，生产物流和销售物流在内的物流系统，使得物流真正成为第三利润源泉。5.制定合理的业务外包策略XK 公司对于产品的库存和配送，可以外包给第三方物流，借助分工的高效率，来充分发挥自已的竞争优势。6.制定供应链绩效评价体系XK 公司可以通过对顾客的指标和对企业内部的指标来构建完善的供应链绩效评价体系。
