1、1论文：论信息系统项目的进度管理摘要本文以我 2011 年所主持的某石油公司“生产调度指挥系统”为例，结合项目中实际遇到的问题及解决方法，对项目进度管理进行探讨。生产调度指挥系统是一个以 GIS 地图展示为基础的，集成了油库远程视频监控系统，油库地罐液位仪数据采集系统（液位仪是检测油罐液面高度，并结合罐容容积判断油品体积的自动化仪器） 、二次物流调运配送监控等可视化应用的集成平台，系统建设的目的是以可视化的方式对油品的一次物流、油品出入库，二次物流配送优化，加油站销售等业务场景进行视频、油品库存，销售情况的监控；以达到安全生产，合理调度的目的。项目建设周期为 14 个月，投资 2600.00
2、万元，在项目中我受公司领导委托，担任石油公司项目组长。本文主要论述了我在该项目中以项目进度管理的思想，采用活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，编制项目进度计划，项目进度控制等过程对项目的进度进行管理的过程，在进度管理的过程中我主要采用了专家判断，进度网络模版，历时的类比估算，甘特图，关键路径法，进度报告等技术和工具。目前项目已经顺利完成，系统已经稳定运行了近半年时间，为公司安全生产，打击偷盗油品，提升整体形象起到了良好的作用，并受到了北京总部领导的表扬。正文2011 年，某石油公司为了规范油库油品安全储运、防止偷2盗油品（油品配送车辆为社会车辆，存在偷盗油品现象） ，进行油品科学合
3、理配送监管，开发了一个以可视化 GIS 地图为基础的，集成了油库视频监控系统、油罐液位仪数据采集、传输、报警系统和二次物流配送监管为一体的可视化管理监控平台。我作为甲方项目组长，全程参与了整个项目。整个项目软件系统内容如下：所属 11 个油库视频监控系统的平台建设、改造，13 个油库的液位仪数据采集、汇总，展示管理，以及 200 余辆安装有 GPS 定位系统的油品配送车辆运行轨迹的回放，报警，监控管理，以及油库、油站微观 GIS 展示，库存展示、监控，销售情况监控等，包括 3屏的展示开发（DLP 大屏幕，手机、PAD，PC 屏幕） 。软件基于J2EE 架构，采用 Oracle 数据库。硬件系统
4、包含：67 寸 2*5 LED背投拼接显示大屏幕，以及一套 IBM 刀片机服务器（10 片）和两套 EMC 存储系统和 11 个油库的视频监控系统的采购、安装、调试，配套网络改造，带宽扩容。该项目实现了省级中心实时远程调用任意油库 8 路高清视频，并发调用 24 路视频，并与配送开单、油品出入库、发油台付油等关键岗位实现了数据-图像联动，报警图像自动跟踪抓取，车牌号自动识别等功能。并提供了液位仪可视化油高，容积、温度、密度展示，配送单据报警处理，配送车辆运行监控展示，油罐车电子铅封系统施封、解封监控等功能。整个项目软件开发周期为 9 个月，投资为 1200 万元，油库视频系统建设及配套网络改造
5、周期为 14 个月，投资 1400 万元。整个项目历时 14 个月，总投资 2600 万元。3作为甲方的项目组长，我深刻的理解油品安全储运的紧迫性和重要性，有效的控制项目的进度，让项目交付物能按部就班的投入生产，对公司来说就是安全，就是效益。但由于项目涉及软件开发，硬件采购、部署和多个系统的集成，项目软件开发有较大难度，同时油库分布地域广，视频系统的建设环节多，还受季节影响，实施困难较大，项目进度管理困难重重。项目进度管理的各个过程都显得非常重要，以下我从项目的活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，编制项目进度计划，项目进度控制这几个方面对项目的进度管理进行论述：一、 活动定义与活动
6、排序活动定义是项目进度管理的基础，为了保障项目的顺利实施，我首先将项目的软件开发和油库视频实施分解成了 2 个较为独立的子项目；明确了相关组织和责任，然后要求实施方按照模版对软件开发工作进行了 WBS 分解。同时组织我司配送中心技术骨干和油库现场人员，实施方技术人员按照一库一方案的方式，对所有 11 个油库的视频建设进行了逐项的工作分解。考虑到油库视频建设有防爆的特殊要求，同时环境恶劣等情况，我用专家判断的方法，邀请了有油库视频建设经验的兄弟公司技术骨干对项目活动进行了分析，听取、交流了意见。最终整理出了可行的活动文档。由于项目软硬件系统实施周期存在差异，单纯等待油库视频建设完成后再进行系统集
7、成不但浪费时间还影响公司的效益。我从分解好的活动文档入手，用进度网络模版，把可以最快实施的42 座油库和视频监控平台的建设，GIS 地图系统建设作为首先实现的目标进行了活动排序。排列出了优先级，制定了在 4 个月时间内，实现 2 座油库视频系统的调用和 GIS 展示，后续每建设好一座油库，再逐步接入的活动顺序。这一举措使得项目在进行到 4个月左右时就投入了部分试运行生产，为安全生产管理较早地提供了视频监控的手段，得到了公司领导的一致赞同。二、 活动资源估算与活动历时估算为了保障项目活动有充足的资源和时间，我组织相关人员，和兄弟公司技术专家采用自下而上的方式，对分解出的 WBS 工作包需要的资源
8、进行了估算。对于多个油库并行进行视频建设可能会出现技术人员缺乏的情况，提出了加大人力资源投入，部分外包等方法，最后对所有资源进行了汇总。在活动资源估算完成后，针对 2 个子项目，我采用历时的类比估算的方法对活动历时进行了估算，在油库视频建设方面，为了提高估算的准确度，我专门组织了相关工程人员听取了兄弟单位建设中防爆处理的技术要求和处理细节，甚至做实验。如：在库区铺设桥架放置线缆，桥架中需要填沙，以满足防爆的要求。但是填沙完全是手工劳动，强度大，活动历时没有准确的计算标准。最后在现场我组织施工人员进行了测试，掌握了每公里填沙的立方数和效率，拿到了活动历时的第一手资料。汇总后较准确的确定了项目各个
9、阶段的活动历时，明确了里程碑时间节点。三、 制定进度计划5由于前期对项目活动进行排序后，项目活动的顺序已经很明确了，再有了活动资源和历时的数据。我采用关键路径法很快计算出了项目的总工期，明确了 4 个月实现油库视频远程调用的里程碑节点，对于两个子项目并行实施工作的冲突，做了平衡。同时充分考虑春节等外在因素对项目进度的影响，设置了项目预留时间，最终编制出了项目的概要性进度计划。为了给后期项目进度控制提供直观的比较，同时能够让公司领导直观的了解项目的进度计划，我还与实施方共同绘制了项目进度甘特图。四、 进度控制项目涉及的部门众多，需求多变，技术人员、业务人员交流困难是这个项目的一大特点。针对项目这
10、个情况，为了保障项目进度，我采取了如下的措施：1、加强沟通，采用标准模版拟定进度报告，定期向业务部门，公司领导通报项目的进展情况。2、组织业务部门技术骨干参与到项目中来，参与项目软件的阶段测试工作，及时发现软件系统存在的偏差。3、明确变更流程，对项目中存在的变更进行管理，保障关键活动的进度。如：数质量科技处对于油罐车 GPS 定位信号的覆盖范围有疑虑，认为 GPS 车载终端在监控配送油罐车时无法全程监控，存在信号上的盲区，会发生误报警的现象，要求对报警程序进行修改。整个报警程序的修改不但会耽误整个项目的关键活动，还存在技术上无法处理的细节。最终演变成软件系统，GPS 信号和管理上的三角债，在了
11、解了此类事件只是极少数情况后。我与数质量科技处负责人进行了商6议，保留了现有功能不做变更，对于此类少数情况采取就近加油站工作人员随车押送的方式进行监控。以最经济合理、可行的方法解决了问题。最终项目的进度得到了较好的控制。4、贯彻项目管理 PDCA 的思想，定时，不定时的检查项目的执行情况，将项目进展情况与计划情况进行比较，平衡项目的资源。在项目中最突出的就是早期油库视频系统的安装，实施方由于投入人员不足，进度一度出现滞后的情况。在掌握了这个情况后，我与实施方高层领导进行了沟通，说明了先建设好 2 个油库视频系统的重要意义，最后争取到了更多的人员投入。2012 年上半年，项目圆满的结束了。目前已经运行了近半年时间，取得了较好的管理效果。当然，在项目实施过程中也暴露出一些问题，如对于液位仪设备的数据接口采集难度估计不足，最后邀请了厂家进行了现场指导，造成了项目的额外花费。在今后的项目管理中，我还需要加强学习，更好的协调各方面的工作，更好的完成项目。
