1、 案例 39：白塔瓷砖营销渠道规划案例： 白塔瓷砖是四川省内著名老牌瓷砖企业，是四川省内惟一著名瓷砖品牌。拥有总资产 6 亿元。是国家建材局重点布局生产建筑陶瓷的国有大型企业。公司产涵盖了建筑陶瓷三砖即地砖、内墙砖、外墙砖及琉璃瓦等全系列瓷砖产品。产品有全颗粒超级花岗石、锦绣中华雷射缎面砖、瓷质梦幻砖、水晶釉面砖等 18 大系列，大小规格 40 多款，花色品种 300 多个。公司战略目标：在现在年销售额的基础上，保持各项主要经济指标 50% 的年增长速度，力争到 2005 年实现产值 10 亿元的目标。品牌定位：做西南王，成为西部瓷砖强势企业。 白塔瓷砖市场情况： 1、白塔瓷砖属于中低档产品，
2、产品质量不高，花色稍显陈旧，价格实惠。 2、白塔瓷砖省知名度很高，但美誉度低，经调查，消费者多数认为白塔瓷砖是低档产品，产品质量不高。 3、白塔瓷砖销售网络不稳定、不牢固。主动权掌握在经销商手里，白塔被经销商牵着鼻子走。 4、白塔瓷砖目前的销售区域主要在以成都、重庆为核心的西部地区。 5、白塔瓷砖在全国市场份额为 1，在四川市场为 6。 在做白塔营销方案时，方案的产品策略、价格策略、促销策略已得到解决，遇到的主要问题主要集中在渠道规划上，遇到如下问题： 1、渠道的价格体系管理 白塔瓷砖对一、二、三级经销商均采用统一批发价（统一由白塔发货，运费由经销商自理），一、二、三级经销商采用不同的回扣；零
3、售价为批发价加一个额定的利润率加运费。因此，上级经销商利用价格优势（回扣较高）与下级经销商进行竞争时大打价格战，各商家互相大肆杀价（主要在同一地区），致使个经销商无利可图，销售积极性不高。 根据对渠道的诊断，为控制住价格战，打通销售通路，我提出了引用“报媒的价格管理模式”即同一地区的批发价、零售价一律相同；压低现成的销售利润，各经销商利润构成主要为按销量的回扣，不同销量范围回扣额度不同。以杜绝经销商间价格战的发生。 这种方法有效吗？有什么更好的策略？ 2、渠道的库存管理 白塔瓷砖在四川重庆市场的一、二、三级经销商均在白塔厂里直接提货。如果各级经销商在总经销商处提货，对总经销商的资金势力要求很大
4、，同时可能由于产品的升级换代（花色的流行、变化）给经销商带来风险，而退还厂家则会在运费上耗资不小。总经销商对在总经销处设库的意愿性较小。再有，如果在总经销商处设库，瓷砖的转运、装卸等会增加二、三级经销商的成本。 但同时，如果同统一在厂家直接提货，各经销商、终端的摆样等对白塔的资金资金考验极大，使白塔感到力不从心。白塔在开拓省外市场时，由于路途较远，运输时间长，不利于市场运作；同时基于运作资金的考虑。因此有必要在省外设置总经销全权代理制。 问题：这样的库存管理有效吗？该怎样设置最佳？ 3、经销商的管理和控制 由于各经销商均在厂家直接提货、结算，白塔的总经销商基本不涉及对下级经销商的货物、资金的管
5、理。因此总经销商基本不进行网络的发展和维护（白塔集团负责二级，总经销商负责三级的管理），总经销对销售网络的基本上谈不上管理、维护。白塔的总经销就名不符实，也没有发挥其总经销的作用。同时，由于下级经销商与总经销商间基本没有结算关系，总经销与下级经销商间利和责分开，总经销无法对其进行有效的控制。白塔集团的渠道链条不牢固，各经销商分散、独立，缺乏凝固力。 而白塔负责各级经销商的管理、维护，精力照顾不来，分身乏术。这又要求总经销发挥其在渠道、网络上真正的总经销的作用。 白塔的库存管理方式（下级经销商与总经销没有业务往来，没有利益关系）和经销商管理体系之间产生着固有的矛盾。如何来设置和协调，发挥渠道网络
6、的威力？ 为控制经销商，掌握主动权。我们拟建立一个经销商联盟体系，以规范经销商市场行为，控制价格体系，发挥总经销商的作用（对乱价销售的经销商处以罚款、降低、取消回扣等措施予以控制）。二、三级经销商统一由总经销商管理和维护，如果把下级经销商的销售业绩与总经销的利润挂钩，这样可行吗？但这样责和利分开，是否能够调动总经销商，总经销的管理行为能否得到下级经销商的配合？是否可以同一在总经销商处提货（白塔先款后货的结算方式，如何吸取总经销商加）。如果下级经销商统一在总经销商处提货和结款，总经销商的资金、库存风险如何解决。如果下级经销商都在总经销商处提货，那过时产品如何处理（如果运回厂家，瓷砖产品的运输费用是一笔不菲的费用。）
