1、论现代管理制度的创新摘 要制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要
2、，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。关键词企业文化 制度创新 机制变革 技术创新目录一、民营中小企业的制度缺陷(一)在组织形式上以个人、家族企业为主(二)产权制度缺失(三)治理机制优劣势并存(四)管理制度缺失(五)企业发展的外部环境缺失二、民营中小企业制度创新的战略路径安排(一)企业家创新(二)产权制度创新(三)管理制度创新(四)治理结构创新(五)分配制度创新三、坚 持 分 配 制 度 创 新 促 进 企
3、 业 和 谐 发（ 一 ） 岗 位 效 益 工 资 构 成（ 二 ） 建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 价 值 方 面 的 突 破(三） 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 实 践 及 完 善（ 四 ） 健 立 专 项 激 励 制 度 ， 留 住 核 心 人 才四、 企业制度的重要性 (一)企业制度是企业赖以存在的体制基础(二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则(三)企业制度是企业员工的行为规范。(四)企业制度是企业高效发展的活力源泉。(五)企业制度是企业有序化运行的体制框架。(六)企业制度是企业经营活动的体制保证。五、 企业一般需要如下方面的创新六、结束语七、参考文献制度
4、创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是 ”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及
5、企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。一、民营中小企业的制度缺陷(一)在组织形式上以个人、家族企业为主、企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路，王宣喻等人的研究显示，我国 86% 的中小私营企业股权掌握在企业主手中，而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部 分中层经理职位；企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制，外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文
6、化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，更谈 不上技术和制度创新，对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏创新发展意识。、(二)产权制度缺失、主要表现在以下方面：首先，民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的，个人财产与企业法人财产没有明确的界限，也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度；其次，民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构，这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的；第三，人力资本不能享 受产权收益。民营中小企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳动，并不是承认人力资本的价值，所以，民营中小企业的产权制度是不完善和不
7、成熟的，尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且 投资主体较少，企业很难上档次、上规模。(三)治理机制优劣势并存企业治理机制是一组委托代理的制度安排，它是经济效率与制度适应的统一。不难看出，治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财 产和企业家的个人财产紧密相关，民营中小企业的激励机制也十分完善，不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势，但是，由于缺乏职业经理人，民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显；企业的管理缺乏制度化、规范化的程序
8、，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。(四)管理制度缺失民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大，这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。 受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响，大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重要的作用。但 随着企业规模的发展壮大，需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层，这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团，诱发企业 内部各种矛盾，造成有些管理制度形同虚设，难以执行。大多数民营中
9、小企业家习惯于业务管理，习惯于自己独立操作，习惯于自上而下地指挥别人，使有才能的员 工感到不能获得尊重，不能实现自我。所以，民营中小企业很缺人才，但又留不住人才。(五)企业发展的外部环境缺失一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私” 、“怕私”和“防私”观念。二是市场准人限制多，政策不平等。一些行业和领域在准人政策上虽无公开限制，但实际进入条件则限制颇多，主要是对进入资格设置过高门槛。三是融资渠道窄、贷款困难。2003 年全国乡镇企业、个体私营企业和三资企业的短期贷款只占银行全部贷款的 14.4%；全国 300 多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占 10%。四是企业实
10、际 税费较重。2003 年全国重点税源监管企业的平均营业税税负为 3.85%，所得税税负为 11.89%，其中私营企业的同一税负为 4.31%和 13.11%。五是企业权益不时遭受侵犯。非公有制企业合法权益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政执法机构对个体户、小企业滥施罚扣的现象时常发生。六是 社会服务体系远未建立。大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务，或是基本没有，或是尚处于起步阶 段。相当部分中小企业处于无助地位。七是政府管理体制不顺。政府部门对非公有制经济多头管理、各自为政。二、民营中小企业制度创新的战略路径安排目前，我国民营中小企业的制度
11、环境还很不完善，只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使民营中小企业的创造力和生产 力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。当前，我国民营中小企业的制度创新应主要集中在以下方面：(一)企业家创新对民营中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。(
12、二)产权制度创新有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以民营中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家” ，本人只做所有者享受资本收 益，如此形成的民营中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者” 。我们认为，家庭式的民营中小企业不应被轻易否 定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而民营中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民 营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是民营中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是
13、应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。(三)管理制度创新现在的民营中小企业绝大多数仍处于原始管理阶段，真正好的科学管理必须要有监督管理。因此，民营中小企业在进行质量管理、人事管理、营销管理、财务管 理、薪酬管理、组织管理、战略管理、风险管理等方面的制度创新时，还得建立有效的约束和制衡机制。而这只有通过建立完善的企业所有权与法人财产权相分离的法人治理结构，才能实现管理的专业化和制衡化，使原来的利益共同体导向向命运共同体导向转变。更为重要的是在 WTO 环境下，技术壁垒和绿色壁垒使得中小企业更需加强由生产质量、劳工
14、工作环境、环保等方面所构成的生态管理制度的建设。(四)治理结构创新民营企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民 营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身 积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。(五)分配制度创新我国民营中小企业首先要突破传统的分配模式，建立将企业职工与企业发展前景紧密联系的共担风险共享收益的新型分配机制，有效地将智力资本
15、作为一种无形资 产参与分配。具体地说三坚 持 分 配 制 度 创 新 促 进 企 业 和 谐 发（ 一 ） 岗 位 效 益 工 资 构 成岗 位 效 益 工 资 由 岗 位 工 资 、 效 益 工 资 、 积 累 贡 献 工 资 和 津 贴 补 贴 组 成 。岗 位 工 资 主 要 反 映 岗 位 的 价 值 度 和 贡 献 度 ， 在 工 资 中 占 主 导 地 位 。 为了 合 理 区 分 不 同 岗 位 的 价 值 度 ， 按 照 劳 动 要 素 的 构 成 ， 将 公 司 各 类 岗 位 按照 管 理 岗 位 、 工 程 技 术 岗 位 和 生 产 操 作 岗 位 进 行 界 定 和
16、分 类 ， 分 别 设 置 工资 标 准 。 管 理 岗 位 是 指 从 事 计 划 、 指 挥 、 组 织 、 协 调 、 控 制 等 管 理 职 能 的岗 位 。 工 程 技 术 岗 位 是 指 从 事 生 产 运 行 、 地 质 勘 探 、 采 矿 选 矿 、 冶 炼 化 工 、能 源 动 力 、 检 测 维 修 、 微 机 技 术 、 安 全 环 保 、 工 程 设 计 等 专 项 技 术 工 作 的岗 位 。 生 产 操 作 岗 位 是 指 从 事 直 接 生 产 、 辅 助 生 产 及 后 勤 服 务 工 作 的 岗 位 。在 管 理 、 工 程 技 术 和 生 产 操 作 岗 位
17、 中 ， 根 据 岗 位 评 价 结 果 ， 分 别 设 置 岗 序 ，通 过 岗 序 体 现 岗 位 之 间 价 值 度 和 贡 献 度 的 差 异 。 岗 位 工 资 采 用 基 数 系 数 法 ，岗 位 工 资 等 于 岗 位 工 资 基 数 乘 以 岗 位 工 资 系 数 。 在 各 个 岗 序 中 ， 根 据 员 工的 技 能 水 平 分 别 设 置 不 同 的 级 别 ， 以 客 观 反 映 员 工 在 岗 位 上 的 劳 动 贡 献 ，岗 位 工 资 在 员 工 工 资 中 占 50%以 上 。效 益 工 资 主 要 反 映 公 司 经 济 效 益 、 员 工 绩 效 与 工 资
18、 的 关 系 ， 是 活 工 资单 元 。 公 司 经 济 效 益 好 、 员 工 业 绩 优 秀 就 获 得 更 高 的 效 益 工 资 ， 员 工 收 入就 多 ， 反 之 相 应 降 低 。 效 益 工 资 在 员 工 工 资 中 占 30%。积 累 贡 献 工 资 主 要 反 映 员 工 对 企 业 的 贡 献 度 ， 员 工 在 企 业 工 作 年 限 长 ，对 企 业 的 贡 献 大 ， 积 累 贡 献 工 资 就 高 ， 积 累 贡 献 工 资 包 括 员 工 的 工 龄 工 资和 积 累 工 资 ， 积 累 贡 献 工 资 占 工 资 的 18%。 津 贴 补 贴 主 要 是
19、对 特 殊 岗 位的 劳 动 补 偿 ， 是 一 种 补 偿 性 工 资 单 元 ， 津 贴 补 贴 占 工 资 的 2%。岗 位 效 益 工 资 的 建 立 形 成 了 工 资 结 构 清 晰 、 分 配 功 能 明 确 的 分 配 制 度 ，突 出 了 以 岗 位 工 资 为 主 、 效 益 工 资 为 辅 、 其 它 工 资 单 元 为 补 充 的 分 配 体 系 ，实 现 了 企 业 发 展 、 员 工 成 长 进 步 与 工 资 分 配 的 密 切 关 系 ， 工 资 的 激 励 作 用突 出 ， 激 励 的 手 段 多 样 ， 工 资 的 价 值 导 向 更 加 趋 向 清 晰 。
20、 岗 位 效 益 工 资 体现 了 以 下 原 则 ： 工 资 分 配 与 岗 位 的 重 要 度 和 贡 献 度 密 切 结 合 ， 工 资 分 配 与员 工 的 工 作 业 绩 和 劳 动 效 率 密 切 结 合 ， 工 资 分 配 及 员 工 的 劳 动 要 素 密 切 结合 。 新 型 的 分 配 制 度 充 分 体 现 了 对 内 公 平 性 、 激 励 性 和 对 外 竞 争 性 的 特 点 。（ 二 ） 建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 价 值 方 面 的 突 破岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 理 论 上 重 新 确 定 了 分 配 依 据 ， 通
21、过 岗 位 测 评要 素 将 岗 位 的 劳 动 环 境 、 劳 动 强 度 、 技 能 水 平 、 劳 动 责 任 等 综 合 考 虑 ， 相对 准 确 地 反 映 了 岗 位 劳 动 差 别 ， 将 劳 动 要 素 纳 入 了 员 工 分 配 体 系 ， 使 不 同员 工 在 分 配 体 系 中 能 够 较 好 的 体 现 岗 位 价 值 和 贡 献 价 值 。 工 资 分 配 体 系 为实 现 公 司 发 展 战 略 提 供 了 价 值 导 向 ， 分 配 的 公 平 性 原 则 和 激 励 性 原 则 得 到具 体 体 现 ， 分 配 标 准 参 考 了 外 部 工 资 价 位 ， 体
22、 现 了 对 外 竞 争 性 原 则 。 分 配制 度 与 企 业 的 战 略 发 展 、 与 企 业 的 价 值 观 、 与 员 工 的 自 身 价 值 有 机 结 合 ，促 进 员 工 与 企 业 不 断 发 展 。 在 坚 持 按 劳 分 配 为 主 体 的 前 提 下 ， 把 按 劳 分 配和 按 要 素 分 配 结 合 起 来 。 马 克 思 的 劳 动 价 值 论 和 收 入 分 配 理 论 ， 倡 导 解 放劳 动 、 保 护 劳 动 和 不 断 提 高 劳 动 者 素 质 ， 在 企 业 的 发 展 进 程 中 ， 非 常 需 要坚 持 和 发 展 这 种 理 论 ， 并 不
23、断 创 新 发 展 劳 动 价 值 论 的 实 践 价 值 ， 把 按 劳 动要 素 分 配 的 价 值 论 充 分 应 用 到 工 资 分 配 中 去 ， 不 断 提 高 员 工 的 劳 动 效 率 ，实 现 企 业 的 持 续 发 展 。 岗 位 效 益 工 资 制 度 正 是 按 劳 动 要 素 分 配 原 则 的 体 现 ，在 分 配 理 论 上 进 行 了 创 新 和 探 索 。二 、 分 配 制 度 与 绩 效 考 核 相 结 合 ， 促 进 了 劳 动 效 率 的 提 高岗 位 效 益 工 资 制 度 建 立 后 ， 如 何 更 好 地 发 挥 分 配 的 激 励 作 用 ， 充
24、 分 应用 分 配 手 段 调 动 员 工 的 积 极 性 、 主 动 性 ， 激 发 员 工 的 创 造 性 ， 是 关 系 到 分配 制 度 成 败 的 关 键 。 金 川 集 团 公 司 在 建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 同 时 ， 根 据公 司 实 际 情 况 ， 在 充 分 研 究 公 司 现 行 经 济 责 任 考 核 体 系 的 基 础 上 ， 结 合 公司 发 展 战 略 ， 应 用 平 衡 计 分 卡 的 原 理 ， 建 立 了 以 综 合 考 评 表 为 主 要 内 容 的绩 效 考 核 体 系 。 采 用 财 务 收 益 与 工 作 业 绩 、 产 出 质
25、量 与 对 外 关 系 、 内 部 调控 与 流 程 管 理 及 学 习 创 新 与 成 长 四 类 指 标 ， 分 别 对 内 部 单 位 进 行 考 核 ， 将考 核 结 果 与 单 位 员 工 效 益 工 资 挂 钩 ， 根 据 考 核 结 果 进 行 奖 罚 。 建 立 了 员 工绩 效 考 核 办 法 ， 针 对 不 同 岗 位 （ 职 位 ） 的 员 工 ， 根 据 工 作 性 质 分 别 设 立 考核 指 标 ， 建 立 工 作 业 绩 评 价 体 系 ， 按 月 考 核 。 员 工 绩 效 考 核 结 果 应 用 到 效益 工 资 的 分 配 ， 对 业 绩 突 出 员 工 进
26、 行 奖 励 ， 对 业 绩 较 差 员 工 进 行 扣 、 罚 ，并 且 将 员 工 的 职 位 晋 升 、 技 能 晋 级 和 调 升 工 资 与 绩 效 考 核 结 果 挂 钩 ， 有 效调 动 了 员 工 的 积 极 性 和 主 动 性 。公 司 实 施 绩 效 考 核 以 来 ， 在 新 增 建 设 项 目 不 断 投 产 的 情 况 下 ， 生 产 规模 不 断 扩 大 ， 通 过 提 高 工 作 效 率 ， 解 决 了 新 增 生 产 项 目 的 人 员 需 求 问 题 。公 司 主 要 产 品 产 量 由 2003 年 的 年 产 15 万 吨 提 高 到 2007 年 的 年
27、 产 35万 吨 ， 实 物 劳 动 生 产 率 提 高 了 2 倍 多 。三 、 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 实 践 及 完 善公 司 在 确 保 员 工 利 益 不 受 影 响 的 前 提 下 ， 实 现 了 技 能 工 资 制 度 向 岗 位效 益 工 资 制 度 的 过 渡 ， 并 在 实 际 运 行 中 不 断 完 善 岗 位 效 益 工 资 制 度 。 主 要做 法 有 ：（ 一 ） 按 照 公 司 发 展 战 略 完 善 岗 位 效 益 工 资 制 度 。 结 合 生 产 经 营 发 展战 略 的 需 要 ， 公 司 每 年 组 织 一 次 分 配 制 度 调 研 ， 广
28、 泛 征 求 员 工 对 分 配 制 度的 改 进 意 见 。 对 员 工 反 映 的 问 题 和 建 议 进 行 归 纳 ， 并 组 织 专 业 人 员 进 行 讨论 分 析 ， 对 符 合 公 司 实 际 、 对 公 司 长 期 发 展 具 有 促 进 作 用 的 建 议 积 极 采 纳 。在 实 施 岗 位 效 益 工 资 制 度 后 ， 主 要 将 员 工 反 映 突 出 的 效 益 工 资 及 工 龄 工 资偏 低 等 问 题 进 行 了 调 整 ， 效 益 工 资 由 建 立 制 度 时 的 月 人 均 345 元 提 高到 目 前 的 728 元 ， 工 龄 工 资 在 三 个
29、工 龄 段 每 年 增 加 了 8 元 ， 在 工 资 分 配中 适 当 增 加 了 活 工 资 的 分 配 比 重 。（ 二 ） 结 合 调 升 工 资 完 善 分 配 制 度 。 公 司 实 施 岗 位 效 益 工 资 后 ， 在 调升 工 资 过 程 中 ， 进 一 步 突 出 了 重 要 管 理 和 技 术 岗 位 的 劳 动 价 值 ， 使 分 配 向重 点 岗 位 和 关 键 岗 位 倾 斜 ， 通 过 调 升 工 资 ， 解 决 了 岗 位 工 资 系 数 差 偏 小 、岗 位 工 资 相 对 平 均 、 重 要 岗 位 工 资 偏 低 、 岗 位 工 资 系 数 差 不 合 理
30、 等 问 题 。采 取 的 措 施 有 ：1、 提 高 岗 位 工 资 基 数 。 通 过 提 高 岗 位 工 资 基 数 进 一 步 提 高 岗 位 工 资 在分 配 中 的 比 重 ， 岗 位 工 资 基 数 由 2003 年 的 522 元 提 高 到 2008 年 的 770元 ， 岗 位 工 资 在 员 工 收 入 中 的 比 例 由 51%提 高 到 52%。2、 提 高 重 要 岗 位 和 关 键 岗 位 的 工 资 水 平 。 在 调 整 岗 位 工 资 系 数 时 ， 重点 提 高 了 业 务 主 办 、 工 程 师 及 技 师 以 上 岗 位 的 工 资 系 数 ， 并 拉
31、 大 岗 位 工 资差 别 ， 突 出 分 配 向 重 要 岗 位 倾 斜 ， 较 大 幅 度 提 高 重 要 岗 位 的 工 资 水 平 。3、 提 高 优 秀 员 工 的 积 累 贡 献 工 资 。 在 管 理 和 技 术 进 步 方 面 做 出 突 出 成绩 的 优 秀 员 工 给 予 增 加 积 累 贡 献 工 资 ， 以 反 映 业 绩 贡 献 ， 激 励 员 工 继 续 为企 业 发 展 作 出 积 极 贡 献 。（ 三 ） 职 位 晋 升 与 分 配 制 度 相 统 一 。 公 司 在 实 施 分 配 制 度 改 革 后 ， 建立 了 员 工 职 位 晋 升 体 系 ， 设 计
32、了 员 工 职 业 生 涯 规 划 。 为 有 利 于 员 工 职 业 发展 ， 在 分 配 制 度 上 提 供 员 工 职 业 发 展 的 途 径 ， 做 到 随 着 职 位 的 提 升 ， 工 资待 遇 相 应 提 高 ， 对 岗 位 效 益 工 资 制 度 结 构 进 行 了 完 善 ， 增 加 了 管 理 和 工 程技 术 类 岗 序 和 职 位 技 能 级 别 ， 使 员 工 在 不 同 职 位 上 向 上 晋 升 发 展 ， 在 同 一职 位 上 又 能 反 映 经 验 积 累 、 能 力 水 平 的 差 异 ， 真 正 做 到 不 同 职 位 、 不 同 技能 水 平 工 资 待
33、 遇 不 同 。 同 时 公 司 将 职 位 晋 升 与 调 升 工 资 密 切 相 结 合 ， 在 工资 调 升 的 同 时 进 行 职 位 评 价 和 晋 升 ， 进 一 步 突 出 优 秀 员 工 的 价 值 。（ 四 ） 健 立 专 项 激 励 制 度 ， 留 住 核 心 人 才1、 为 推 进 公 司 科 技 进 步 ， 增 强 公 司 的 综 合 实 力 和 竞 争 力 ， 公 司 制 订 了科 技 进 步 奖 励 办 法 。 每 年 公 司 对 科 研 项 目 进 行 评 审 ， 根 据 项 目 对 公 司 生 产经 营 的 贡 献 ， 评 选 出 科 技 进 步 特 、 一 、
34、 二 、 三 等 奖 ， 并 相 应 给 予 奖 励 。 公司 科 技 进 步 奖 特 等 奖 奖 励 100 万 元 ； 一 等 奖 奖 励 50 万 元 ； 二 等 奖 奖 励30 万 元 ； 三 等 奖 奖 励 15 万 元 。 2007 年 度 评 选 出 科 技 进 步 奖 五 项 ， 奖 励总 金 额 225 万 元 。2、 为 加 强 公 司 重 点 建 设 项 目 全 过 程 管 理 ， 保 证 重 点 建 设 项 目 的 工 程 质量 、 进 度 和 投 资 效 益 ， 公 司 制 订 了 重 点 建 设 项 目 负 责 人 管 理 规 定 。 公 司 重点 建 设 项 目
35、分 为 一 类 、 二 类 、 三 类 三 个 等 级 。 项 目 组 成 员 和 负 责 人 每 月 分别 享 受 200 至 1100 元 不 等 的 项 目 津 贴 。 现 有 重 点 建 设 项 目 21 项 ， 享受 项 目 津 贴 人 数 为 163 人 。3、 为 提 高 公 司 技 术 创 新 能 力 ， 充 分 调 动 和 发 挥 技 术 人 员 的 积 极 性 ， 明确 技 术 责 任 ， 增 加 奖 惩 力 度 和 透 明 度 ， 提 高 科 技 项 目 的 成 功 率 ， 公 司 制 订了 重 点 科 研 项 目 负 责 人 管 理 办 法 。 公 司 重 点 科 技
36、项 目 分 为 一 类 、 二 类 、 三类 三 个 等 级 。 项 目 组 成 员 、 主 研 人 员 、 项 目 负 责 人 每 月 分 别 享 受 400至 1200 元 不 等 的 项 目 津 贴 。 现 有 科 技 项 目 10 项 ， 享 受 项 目 津 贴 人 数 为161 人 。4、 为 进 一 步 激 励 科 技 人 员 投 身 于 技 术 创 新 工 作 ， 充 分 调 动 公 司 科 技 人员 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 为 公 司 快 速 发 展 和 国 际 化 经 营 战 略 的 实 现 提 供 强 有力 的 技 术 支 持 ， 公 司 对 所 属 科 研 院
37、 所 直 接 从 事 新 产 品 开 发 和 工 艺 创 新 的 试验 人 员 、 技 术 人 员 、 设 立 科 研 津 贴 。 公 司 按 每 人 每 月 300 至 600 元 不等 的 奖 励 标 准 核 拨 给 科 研 单 位 ， 由 科 研 单 位 根 据 员 工 工 作 业 绩 考 核 发 放 。5、 大 幅 度 提 高 新 招 聘 学 生 的 薪 酬 待 遇 。 由 于 地 缘 关 系 ， 公 司 录 用 大 学以 上 毕 业 生 的 难 度 较 大 ， 公 司 的 快 速 发 展 以 及 国 际 化 经 营 步 伐 的 加 快 ， 要求 公 司 制 定 具 有 吸 引 力 的
38、 薪 酬 待 遇 ， 公 司 在 认 真 调 研 对 比 的 基 础 上 ， 制 定了 博 士 、 硕 士 研 究 生 及 主 导 专 业 本 科 毕 业 生 、 非 主 导 专 业 本 科 毕 业 生 工 资待 遇 分 类 差 别 制 度 ， 上 述 各 类 人 员 试 用 期 间 标 准 分 别 为 5000 元 /月 、3500 元 /月 、 2000 元 /月 和 1800 将 高 。所谓企业制度创新，就是指随着生产力的发展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也可以称之为企业制度再造。企业制度创新对企业来讲是极其重要的，因为企业本身就是一种生产要素的组合体，企业对各生产要素的组合，实际
39、上就是依靠企业制度而组合起来的。正是因为如此，所以不少人在谈到企业的定义的时候，往往都认为企业就是一个将各种生产要素按一定制度而组合起来的经营主体。由此可见，企业制度对于企业来说，是极其重要的。 现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。四、企业制度
40、的重要性企业制度的重要性，主要表现在这样几个方面。 (一)企业制度是企业赖以存在的体制基础。正如我们上面所讲的，企业作为各种生产要素的组合体，实际上就是通过制度安排来组织各种生产要素的，因而企业制度是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。有人讲，企业就是出资人之间的合约，也就是出资人以契约方式规定出企业制度，然后按照所规定的企业制度来组建企业。因此，没有企业制度，就根本谈不到企业的存在，当然更谈不到企业的发展，因而企业存在和发展的体制基础，就是企业制度。 (二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则。因为企业本身的运行行为以及企业内部的各种组织机构的活动行为，都要受到企业制度的约束，所以企业制
41、度决定了企业本身以及企业的构成机构的行为规则和行为规范。企业及企业中的各种组织机构，都必须遵守企业制度的安排，不能违反企业制度的任何一种安排。正是基于此，人们通常说，企业制度实际上是企业本身以及企业的构成机构的行为准则。 (三)企业制度是企业员工的行为规范。企业员工作为企业的组成人员，无论是 CEO，还是一般的普通员工，其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则，也就是要按照企业制度的要求对员工的行为进行规范，而规范员工的行为的准则，就是企业制度。正是基于此，人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。 (四)企业制度是企业高效发展的活力源泉。企业活力虽然来自于许多方面，但主要是来自于企业制度安排
42、。如果企业制度的安排非常有利于调动企业中的各种生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最有活力的。反之，如果企业制度的安排非常不利于调动企业中的各个生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最没有活力的。就像中国原来的国有企业之所以没有活力，一个极其重要的原因，就是因为它们的企业制度安排有问题，它们的企业制度安排无法充分调动各种生产要素的积极性。因此，企业制度是企业活力的最重要的保证，没有良好的企业制度，就根本不可能有企业的活力。 (五)企业制度是企业有序化运行的体制框架。企业要有序化运行，就必须要按照一定的程序运行，而要按照一定的程序运行，就必须要有一个运行的程序，程序要对企业运行有约束，那么约束
43、企业运行的程序是什么?不是别的，就是企业制度。因此，企业制度实际上就是约束企业各种生产要素的行为以及企业本身行为的一种准则。 正是因为如此，所以企业的有序化发展，就必须有良好的企业制度。没有良好的企业制度，就没有企业的有序化运行。例如，我们有的民营企业之所以无法有序化地运行，就是因为缺乏一个良好的企业制度，因而有的民营企业虽然在一定时期内活力是很充足的，但是没过几年就消亡了，原因就在于它的企业制度设计不合理，企业制度设计也可能确实调动了各种生产要素的积极性及企业的活力，但是却没有形成一个良好的有效约束，因而很快就消亡了，成为短命的企业。由此可见，企业制度是企业有序化运行的一个极其重要的保障。(
44、六)企业制度是企业经营活动的体制保证。企业的所有经营活动，无论是生产经营活动，还是资本经营活动，都必须要在一定的体制框架中进行，这种体制框架，就是企业制度。因此，可以说，没有一种合理的企业制度安排，就不可能有企业的高效经营活动，因为没有企业良好的企业制度，企业经营的活动就没有体制保障，从而企业的经营活动就根本无法高效地展开。正是基于此，所以人们通常说，高效的企业经营活动实际上是有赖于良好的企业制度的。 正因为企业制度有着上述这六个方面的重要性，所以讨论企业问题，首先要讨论的是企业制度创新问题。也就是说，所有要研究企业问题的人以及经营企业的人，都首先要考虑企业制度的创新问题。就经营企业的人来说，
45、如果企业制度问题解决不好，就谈不到企业充满活力的问题，也就谈不到企业的有序化发展的问题，当然更谈不到企业高效益经营的问题；就研究企业问题的人来说，如果搞不清楚企业制度创新问题，就根本不可能深入地把握企业的实质性问题，从而就不可能正确地研究企业问题。由此可见，讨论企业问题，往往首先需要研究的，就是企业的制度创新问题。 我国企业制度创新的内容 制度创新是指引入新的制度安排，如组织的结构、组织运行规范等。大的如整个国家的经济体制，小的如具体企业的组织形态、运行机制。 我国的经济体制改革就是逐步建立起社会主义市场经济体制。而作为市场微观基础的企业组织要适应这一巨大的变革，必须要建立适应市场经济体制运作
46、的各种规章制度及运作方式，也就是建立现代企业制度。目前，我国企业制度创新主要在以下几个方面： .建立出资人制度。变国有企业为国家投资企业，经过资产评估或清产核资，量化对企业投资的总量，国家对国有资产的管理从委托、授权转变为运营和投 资。政资分离后，那些代表国家专营国有资产的部门、控股公司、资产运营公司承担出资人的有限责任。 .建立法人财产权制度。企业总资产一方面来自出资人，一方面来自债权人，企业具有对总资产所表现出来的如资金、物资、人力、设备、物业等多种资源形态的优化、处置、组合权力，以其达到资产增值和扩充的目的。 .所有者权益制度。国有出资人对投资企业，已经组织起集团的母公司对控股子公司，充
47、分建立起所有者权益制度，它表现为对经营者选择的控制、对投资回报的控制、对重大经营决策的控制。 .建立法人治理结构。科学地规范和健全企业的治理结构，实现股东会、董事会、经理层的各司其职、相互制约是企业领导体制的重大变革。 .企业的配套制度。主要指与制度创新的配套展开相关的基本制度。如人事制度、分配制度、财务制度、投资管理制度等。 企业制度创新是一个多层次的体系，需要各不同主体包括政府、企业和个人，形成“合力”才能完成。五、 企业一般需要如下方面的创新1、服务创新著名的 IBM 公司在广告中强调的“IBM 就是服务” ，正反映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新就是强调不断改进和提高服务水
48、平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，力图让消费者得到最大的满足或满意。2、知识创新据说，一个当代的博士生，仅能掌握不到人类知识总量的 1，剩下的 99都不懂，其中还有 4是他根本不知道还有这种知识存在。中国企业的经理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我们有什么理由回绝新的知识呢？所以，知识创新既是大家忽视的地方，也是需要提高和创新的地方。3、心态创新谭小芳老师建议每一位企业员工、老员工、经理人都像一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。还记得在我们上班的第一天，我们会问许多问题我们为什么做这件事情？我们如何使它发生？它的目标是什么？它意味着什么？但我们在单位中工作
49、的时间越长，就越难做到这一点。我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们也就变得越自满。大家都多问具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就能够理解的更为深刻。然后，我们进行深入的分析与研究，必定能找出创新的方法来解决这些问题。但是在员工创新积极性不高的情况下，如何做到这一点呢？1、创新制度建立创新的企业文化得以运行，必须有一定的制度体系为基础。特别是在对员工的管理和激励方面，事实上，整个创新的发起都是需要员工的积极参与和投入才能得以进行。3M 公司为在整个公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”的制度，根据这一规则，每个研发人员都可以拿出 15的工作时间作个人感兴趣的发明和研究。只要是在发明，不管这项发明是否直接有利于 3M 公司，都不会受到上级任何干预。3M 公司这一的独特的企业文化，造就了一个奇异的规律：产品的发明永远早于市场的需求。这似乎有悖于任何一本经济学课本中对产品和需求关系的定义，但事实上很多起初并未找到真正合适的用途的产品最终都得以大放光芒。2、体现创新勇气的行为规范企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参与创新与重视创新；这里的重点在于鼓励与容忍失败。阿里巴巴公司则鼓励个性化办公室的建立，阿里巴巴的会议室都是以金庸小说中的地名来命名，还设立明显的最佳员工标志，为每个员工取一个金庸小说中的人物名称作为公
