1、11人力资源管理课程设计2目录前言3第一部分 公司现有薪酬体系的分析4第二部分 员工考评方案设计及实施方法4第三部分 薪酬方案的改进及实施方法5一 薪酬体系设计的观点和原则5二 建筑行业薪酬调查6三 职位分析8四 薪酬总量控制9五 经济性薪酬的结构设计10（一） 基本工资的确定101.岗位工资的评定102.年龄工资的评定113.涨幅工资的评定114.基础工资的调整14（二） 绩效工资的确定 14（三） 加班工资的确定 14（四） 各类福利 15六 非经济型薪酬的结构设计15（一）休假福利15（二）探亲假15（三）年休假16（四）婚嫁16（五）丧假16（六）女员工产假16（七）员工文化生活16七
2、 特别的奖励和处分17人力资源课程设计心得体会17人力资源管理设计第 3 页前 言薪酬作为员工价值的体现，在企业管理中具有重要的作用，一个好的薪酬管理体系起着吸引、留住、激励员工的作用。薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面。薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的因素，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。 薪酬管理直接决定着企业的劳动效率。要通过合理的薪资来刺激劳动者学习更多的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更
3、好的工作岗位；通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现；通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，鼓励劳动者从组织受益的角度思考问题，使劳动者增强团队意识和合作精神。好的薪酬管理能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。 我们对重庆市该家从事市政工程、房屋建筑等工程施工的单位进行薪酬体系的评价和设计改进，以期帮助公司有效利用薪酬管理在组织中的作用，充分发挥薪酬的激励作用，有效提高公司的绩效。使公司的薪酬对外具有竞争性，对内具有公正性，对员工具有激励性，对成本具有控制性，在合理薪酬体系的协助下，改变过去“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现状，充分激励员工工作积极
4、性，鼓励先进，鞭策后进。4第一部分 公司现有薪酬体系的分析针对材料中对该公司薪酬体系的概述，综合所学的知识，分析得出对该公司薪酬体系的评价如下：1. 每月 15 日发放上月 1-30 日工资式这个方式，很多私营企业采用。这样，员工工资可以有半个月的延迟，这笔钱，就可以在这半个月里面投入公司运营，相当于半个月无息贷款。从货币的时间价值角度上说，员工工资所产生的时间价值就被公司无偿的利用，这样员工就损失了这部分的利益。2. 员工工资只有岗位工资，同岗位的每月工资一样多（实习、试用期员工除外）同岗位的每月工资一样多能体现同岗位工作的公平性， 但是只有岗位工资，员工干多干少是一个样，没能有一个很好的激
5、励机制，所以很难激励对员工工作的积极性，也不能体现员工的个人价值。3. 年终根据业绩和表现评定年终奖，通过年终奖拉开待遇差距评定年终绩效是必须的，但是也只是激励机制很小的一部分，仅仅靠年终绩效是没办法激励员工全年都保持很好的工作热情的，而且也没能做到公平性。员工需要不断的激励，评定每月业绩，每个季度业绩，通过不同的指标评价员工的工作质量，这样拉开待遇差距才能鼓励员工不断努力。4. 平时无考核，年终考核未量化平时没有考核就是一个很大的弊端，不能很好的监督员工，管理员工。年终考核也没有量化，没有一个很好的标准去量化员工的工作绩效，缺乏一定的公平性，考核制度没有透明性。第二部分 员工考评方案设计及实
6、施方法为简单起见，我们认为该公司的绩效考评体系的绩效考评的评分标准采取 5 分制，具体标准如下：5 分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准的要求，比如，在规定时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。4 分：优良，工作绩效经常超出本职位的常规标准要求，比如，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，令客户感到满意。3 分：可以接受，工作绩效经常维持或者偶尔超出本职位的常规标准要求，比如，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户反映不人力资源管理设计第 5 页满意。2 分：需要改进，工作绩效基本维持
7、或偶尔没有到达本职位常规的标准要求，比如，偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔会接到客户的投诉。1 分：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，比如，工作中出现重大失误，或者在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击性的完成任务，经常有投诉发生。特别加/减分：当员工有特别优秀的表现时，比如为公司联系到了一笔很大的业务，为公司化解了一次危机等等，超出了“5 分”可以评价的范围，那么可以由主管给予特别加分，加分额度不设上限，以鼓励员工充分挖掘自己的潜能，为公司创造价值。相反，如果员工出现了相当恶劣的表现，比如因工作失误给公司造成了重大损失，因不良表
8、现损害了公司声誉、使公司丢失客户等，评估者也可以给予减分，减分不设下限，以警示员工以严谨的态度投入工作中。绩效考评成绩直接与员工的绩效工资相联系。公司设立绩效工资的基点值，比如每 1 分的工资基点值为 500 元（在设定绩效工资基点值的时候，要特别注意不同岗位、职务的差别，一般来说，行政事务类的工作可以量化考评的指标不多，工作相对常规、稳定，基点值相对低一些；市场拓展部的工作更多的依赖员工的能动性，工作成果的弹性比较大，需要的激励力度也比较大，所以应该设定比较高的绩效工资基点。 ）那么员工的绩效考评成绩乘以该基点值，就是员工的绩效工资总额。绩效工资是拉开员工薪酬差距的关键部分，也充分体现了“宽
9、带薪酬”体系的优势，如果普通员工工作业绩突出，他完全可以拿到比其主管还要高的薪酬。第三部分 薪酬方案的改进及实施办法一 薪酬体系设计的观点和原则1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同6时确定它们的价值分配即薪酬标准。
10、2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来
11、，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。4.激励作用原则激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。5.相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平 ”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和
12、现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。6.外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 二、建筑行业薪酬调查市场薪酬的调查是公司制定薪酬体系的主要参考依据，由于数据调查的一手资料较难获得，所以该调查数据主要来源与英才网。薪酬的
13、调查主要从以下人力资源管理设计第 7 页几个方面展开：1、工作年限通过对建筑从业者工作年限和薪资的对比发现，工作年限和薪资之间呈现正相关的关系，随着工作年限的增加，薪资也随之增加。刚入行的建筑行业职场新人薪资主要集中在 3000 元以下的区间，具有行业经验和积累 4 年以上的从业者，薪资主要集中在 5000 元以上，6 年以上行业经验的职场人士则集中在万元以上。 可见，建筑行业的人才是依赖经验，工作年限越久，工资越高。2、学历从事建筑行业的员工当中，本科及以上学历占到 66%，专科及以下占到34%，学历对于薪资起步影响显著，专科学历背景的员工工资大多处于最低的水平，本科学历背景起薪大都在 30
14、00 左右，研究生学历背景起薪则是 5000 左右，博士生则要 8000 左右起步，且学历越高，期望涨幅越大。学历对起薪的影响是明显的。3、期望绝大部分从业者希望大幅度提高自己的薪酬水平，期望涨幅在 30%以上的比例最高，整体趋势是本科背景从业者要求高于专科背景从业者，研究生学历的要求高于本科背景从业者，学历越高，越敢于提高自己的期望，高学历背景因为底薪相对较高，在更大幅度的要求加薪，这对工程管理单位的招工具有较大的启发。4、实际工资建筑行业从业者中，月薪 3000 元到 5000 元占比重最大，其次是月薪 5000元到 8000 元，有近一成在 8000 元至 10000 元之间，另有很少一
15、部分月薪在10000 元以上。 5、薪资作用薪酬调整是各个单位吸引人才，稳定队伍的重要手段，半数单位选择一年一调整，不同性质单位有着明显的差异，国有企业在调薪节奏上明显比民营企业、合资企业、独资企业缓慢，市场竞争更加激烈的企业对于行业的变动，比如薪酬、供需等反应同样迅速。6、满意度虽然过半数建筑从业者月薪在 5000 元以上，但因为大多数从业者是最近几年参加工作，随着国内经济的快速发展，伴随而来的却是通货膨胀和负利率，大城市高昂的生活成本及快节奏的工作生活，对工资增长率远低于 GDP 增长率的大多数职场人来说，对薪酬不满也是很自然的。而其中不同性质企业从业者也有明显的差异，外企满意度远远高于国
16、企和民企。 7、跳槽现象8对于不满意的薪酬现状，约三成的人选择培训、进修等继续教育方式提升自己的专业和技能，增强自身的综合能力获取加薪的筹码，但仍有金近一半的人选择跳槽这一直接的途径来实现薪酬增长。三 职位分析职位 工作职责和内容 职位的权力与责任 任职条件董事长 负责公司战略规划、对外协调董事长是负责召集和主持董事会，在董事会中与其他董事的法律地位是平等的，在决定公司事项时，即无加重表决权也无最后决定权；同时董事会是向股东会负责，是提议的执行机构，而股东会才有最后决定权有 限 责 任 公 司 董 事会 设 董 事 长 一 人 ，可 以 设 副 董 事 长 。董 事 长 、 副 董 事 长的
17、产 生 办 法 由 公 司章 程 规 定 ； 股 份 有限 公 司 董 事 会 设 董事 长 1 人 ， 可 设 副董 事 长 。 董 事 长 和副 董 事 长 由 董 事 会以 全 体 董 事 过 半 数选 举 产 生 。总经理 全面负责公司内部管理 有 权 拟 订 公 司 的 年度 财 务 预 、 决 算 方案 、 利 润 分 配 方 案和 弥 补 亏 损 方 案 ；有 权 聘 任 或 解 聘 由董 事 会 任 免 以 外 的公 司 管 理 人 员 等 。没有特别的专业要求，但是需要掌握相关的专业知识，接受相关方面的培训经营副总经理负责市场经营和预算、结算工作是项目经理部经营系统的领导人和
18、第一责任人，负责组织建立成本管理体系，承担各项工程成本、控制变更索赔、工程结算等管理职责。熟悉国家的方针政策、法律法规和公司章程，遵守财经纪律和公司的相关规定，忠于职守、勤勉工作。具有一定的协调能力和管理能力。生产副总经理负责公司安全、质量、进度、成本等生产任务的日常管理指 导 和 协 调 生 产 、处 理 、 分 配 和 工 业组 织 的 销 售 活 动 ；起 动 、 协 调 存 货 清熟悉工程、设备、安全知识，熟悉化工工艺的基本知识。综合协调能力强，熟悉各人力资源管理设计第 9 页单 和 成 本 控 制 程 序 。 部门的业务流程和规范。总工程师 作为公司技术总负责人，专职负责技术工作配
19、合 总 经 理 工 作 ；负 责 制 定 公 司 各 职能 业 务 版 块 工 作 范围 、 岗 位 职 责 、 业务 成 果 审 查 确 认 工作 。在 技 术 上 ， 总 工 程师 必 须 具 备 工 程 系列 的 专 业 技 术 职 称 ，在 行 政 上 ， 他 （ 她 ）是 整 个 单 位 或 项 目的 工 程 技 术 负 责 人 。总会计师 编 制 和 执 行 预 算 ， 进 行 成本 费 用总会计师不仅是高级管理人员，更是在董事会中公司战略决策的重大参与者；既忠实的维护出资者的利益，又积极辅佐总经理，促进公司价值最大化。总 会 计 师 是 单 位 领导 成 员 ， 是 行 政 副手
20、 ， 不 同 于 单 位 内部 财 会 机 构 负 责 人 ，更 不 同 于 一 般 的 会计 人 员 ， 必 须 具 备一 定 的 任 职 条 件 。四 薪酬总量控制每月薪酬总额的具体确定步骤建议如下：每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请各子公司的经理审批，通过之后报总公司备案。这样做的目的是为了防止单一部门确定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把握。参考以往的薪资总额，结合当月的经营目标，确定每月的薪酬基数，也就是在月度利润目标完全实现的情况下
21、应发放的薪酬总额。薪酬总额在薪酬基数的基础上根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。比如，当利润只完成了 50时，薪酬总额只能限制在薪酬基数的30之内；当利润完成了 50%80的时候，薪酬总额在薪酬基数的基础上被罚去 5；当利润实现率达到 80100%的时候，薪酬总额可以按照薪酬基数全额发放；如果当月利润超计划实现，那么可以在薪酬基数的基础上追加一定的比例作为奖励。 （说明：以上方法描述的数字仅为示例，公司应根据自身的实际情况确定具体的比例系数）公司应在上个月付酬完毕之后，及时向员工公布下一个月的经营计划和10利润目标，让员工做到心中有数，力争获得更高利润，从而扩大薪酬总额。这一方法充分
22、体现了重奖与重罚并举的原则。企业以追求最大利润为目的，员工的实得薪酬也与其工作的努力程度和工作成果紧密相关。五经济性薪酬的结构设计考虑到该公司目前的薪酬体系状况，我们采取结构工资制。在原先薪酬结构的基础上，增加了薪酬构成的多样性，适当提高绩效工资的比例，并且根据不同类型的员工做适当的调整。薪酬收入的总体结构如下图所示：薪酬总收入基本工资 绩效工资（奖金） 加班工资 各种福利岗位工资 年龄工资 涨幅工资该薪酬方案中所指的薪酬主要是指经济性的报酬，一级构成包括基本工资、绩效工资、加班工资和各类津贴福利，二级构成包括岗位工资、年资、涨幅工资和福利中的具体项目等。以下将对结构中的各项构成加以具体说明：
23、（一）基本工资的确定员工基础工资是依据员工学历或职称、并遵循就高不就低的原则而确定。1 岗位工资的评定岗位工资是根据员工所在岗位、所任职务或者所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。确定岗位工资的前提是进行岗位分析，在此基础上进行薪酬的设计。在调查同行业基本薪酬和劳动力市场的一般价格后，确定本公司的岗位工资基数，然后得到该岗位的岗位工资。通常来讲，岗位工资是相对稳定的，这种稳定一般会维持 23 年或者更长的时间，这有助于企业薪酬总额的控制以及日常薪酬管理，也可以避免因基础数据变化而带来的复杂的计算工作。这符合员工在心理上求稳、求安全的需要。除该公司公
24、司总裁、副总裁、总裁助理（即董事会成员或者决策人员）之外，课题组列出了如下的岗位工资与层级关系图，所有新入职的员工、转岗员工、晋升员工的岗位工资以该图的层级关系为基础，从某个层级的最低层级进行岗位工资的定薪。人力资源管理设计第 11 页岗位工资的具体评定和执行办法可参照以下建议：新入职员工（包括一般员工、管理员级、主任级和经理级） ，在试用未转正期间享受各层级中最低等级岗位工资的 90%，转正后享受 100%的岗位工资。获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新层级岗位工资的全额岗位工资。职位每年年底进行一次考察调整，主要依据是上一个年度的绩效考核结果；相应的，薪酬层级在下一年的年初
25、进行调整。对岗位工资的整体调整依据劳动力市场价格和公司的发展状况，每 3 年进行一次岗位工资的大调整，每年根据实际情况进行局部微调。2 年龄工资的评定年龄工资（简称年资）是指随着员工工作年限增长而变动的薪酬部分。年资是对长期工作的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，激励他们长期为公司工作。基于年资的特点，我们采用压缩递增的年资计算方法，就是在某一个工作年限阶段，实现一种幅度的递增；在下一个工作年限阶段，年资的增幅下降，这样就避免了绝对值的快速增长，对年轻员工来讲也是一种更大的激励。举例来说，工作年限在 5 年以内的，基础年资为 100 元/ 年，每满一年增加 100 元；工
26、作年限在 515 年的，基础年资为 200 元/年，每满一年增加 75 元；工作年限在 15 年以上的，基础年资为 300 元/年，每满一年增加 50 元。 （注：以上举例仅供说明和参考） 。3 涨幅工资的评定涨幅工资是对过去一年或一段特定时间的经营业绩进行综合评定，是确定薪酬变动（增薪、减薪或者冻薪）以及变动幅度的一种薪酬调整方法。根据财务部门在每年年初提交上一个财年的年度财务数据给董事会，由董事会根据企业的实际经营状况、通货膨胀状况、未来经营预期等来确定当年的年度涨幅工资的增长幅度。在公司确定涨幅工资之后，各部门负责人通过上一个年度的员工业绩评定表来评定每一个员工的涨幅工资的变动幅度，具体
27、的计算方法是：年度涨幅工资 岗位工资 涨幅的百分比薪资等级结构表基 本 薪 资 等 级 说明 职级岗位名称 薪 绩效 岗位 年龄 合计 12级 工资 工资 工资 1000 800 700 2500 1200 1000 900 3100 1300 1200 1000 3500 1500 1600 1200 4300 1600 1900 1500 5000 1800 2000 1800 5600 1900 2100 1900 5900 2000 2200 2000 6200 2100 2300 2100 65001高管总 经 理经营副总经理生产副总经理总工程师 总会计师 2200 2400 220
28、0 68001、总经理试用期套级（3500-4300 元）2、副总、总工程师、总会计师试用期套级（2500-3500 元）4、月标准产值 500 万元或绩效标准分数 80 分，标准计算值为 1，产能或绩效的增加部分按标准值核算，多还少补。5、涨幅工资金额为 200-1000 元不等，年度涨幅工资 岗位工资 涨幅的百分比6、调薪时机：（1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪；（2）每年度的 4 月 20 日公司统一调薪一次（在公司工作时间满 1 年以上的（含 10-12 个月）人员适用于此次调薪）。7、产能、绩效工资占个人总工资的比例为 20%-40%之间。公司执行六天八小时制工作时间，加班按加班
29、工资管理制度执行。 900 500 500 1900 900 700 700 2300 1050 800 850 2700 1300 900 1000 3200 1400 1000 1300 3700 1600 1100 1600 4300 1800 1200 1700 4700 1900 1300 1800 5000 2000 1400 1900 53002中管及基层管理者部门 经理人事、行政主管项目经理项目主管 施工队长技术负责人生产经理 2100 1500 2000 56001、部门经理试用期套级（2700-3200 元）2、项目经理试用期套级（2300-2700 元）3、月标准产值 5
30、00 万元或绩效标准分数 80 分，标准计算值为 1，产能或绩效的增加部分按标准值核算，多还少补。4、涨幅工资金额为 200-1000 元不等，年度涨幅工资 岗位工资 涨幅的百分比。5、调薪时机：（1）试用期过后或岗位调整执行一公司执行六天八小时制工作时间，加班按加班工资管理制度执行。人力资源管理设计第 13 页次调薪；（2）每年度的 4 月 20 日公司统一调薪一次（在公司工作时间满 1 年以上的（含 10-12 个月）人员适用于此次调薪）。6、产能、绩效工资占个人总工资的比例为 20%-40%之间。 900 50 300 1250 900 250 400 1550 900 550 500
31、1950 1100 700 600 2400 1200 900 700 2800 1400 1000 800 3200 1500 1100 900 3500 1600 1200 1000 3800 1700 1300 1100 41003主要职员技 术 员 施工员 业务员 安全员 质检员预算员 资料员 材料库管员 材料采购员 行政人事专员财务出纳人员 1800 1400 1200 44001、人事专员、技术员试用期套级（1550-1950 元）2、资料员、会计、出纳、试用期套级（1250-1950 元）3、质检、库管试用期套级（1250-1550 元）4、月标准产值 500 万元或绩效标准分数
32、 80 分，标准计算值为 1，产能或绩效的增加部分按标准值核算，多还少补。5、涨幅工资金额为 200-1000 元不等，年度涨幅工资 岗位工资 涨幅的百分比。6、调薪时机：（1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪；（2）每年度的 4 月 20 日公司统一调薪一次（在公司工作时间满 1 年以上的（含 10-12 个月）人员适用于此次调薪）。7、产能、绩效工资占个人总工资的比例为 20%-40%之间。公司执行六天八小时制工作时间，加班按加班工资管理制度执行。 900 200 1100 1000 300 1300 1100 400 1500 1300 500 1800 1400 600 20004基层
33、服务人员前台后勤服务人员炊事员 门卫 驾驶员 1500 700 22001、驾驶员、前台及后勤人员试用期套级（1500-1800 元）2、门卫试用期套级（1100-1300 元）3、月标准产值 500 万元或绩效标准分数 80 分，标准计算值为 1，产能公司执行六天八小时制工作时间，加班按14 1600 800 2400 1700 900 2600 1800 1000 2800杂工 1900 1100 3000或绩效的增加部分按标准值核算，多还少补。4、涨幅工资金额为 200-1000 元不等，年度涨幅工资 岗位工资 涨幅的百分比。5、调薪时机：（1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪；（2）每
34、年度的 4 月 20 日公司统一调薪一次（在公司工作时间满 1 年以上的（含 10-12 个月）人员适用于此次调薪）。6、绩效工资占个人总工资的比例为20%-40%之间。加班工资管理制度执行。4 基础工资的调整：整体调整是调整公司所有员工的基础工资额或/和级差，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况、由公司人力资源部做出调整方案，报总经理办公会批准。个体调整是指因为员工学历或职称变动而做出的调整。若员工学历或职称变动发生在当月的 15 日前(不含)，则新的基础工资从当月开始执行；若发生在15 日后( 含) ，则新的基础工资从下月开始执行。学历或职称变动日期以学历证书或职称证书上载明的日期
35、为准。（二） 绩效工资的确定绩效工资是激励员工的最重要的手段之一，正是绩效工资拉开了员工之间薪酬的差距，发挥着“奖优罚劣”和“奖勤罚懒”的作用。但由于该公司并不是一个生产性的企业，薪酬管理领域常用的计件绩效制、计时绩效制、佣金绩效制、目标绩效制等等都很难适用，根据该公司所从事的建筑业务为主的特点，我们采用绩效考核方法。公司实行全员绩效考核，绩效考核成绩由人力资源部门收集汇总，统一进行计算。由于绩效考评工作比较繁复，工作量较大，且过于频繁的考评易于引起员工的逆反心理，导致考评流于形式，所以建议考核分季度进行；相应的，绩效工资也就分为季度的绩效工资和年度的绩效工资，分别按季度和年度发放。（三） 加
36、班工资的确定人力资源管理设计第 15 页按照劳动法的规定，公司一旦不得不要求员工加班，就必须严格计算员工的加班加点工资。具体说，安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬；休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬；法定休假日安排员工工作的，应另外支付不低于工资 300的工资报酬。（四） 各类福利不同类型的员工对于福利的需求是不同的，如果强行安排完全一致的福利内容，公司往往是“花钱吃力不讨好”的。为了提高福利薪酬的效用，建议该公司公司推出“福利自助餐”的形式，由员工自行选择其偏好的福利形式。具体做法是，按照员工工作年限的不同，将员工分为三类： 1.工作年
37、限 5 年以下，工作年限 515 年，工作年限 15 年以上，然后按比例为三类员工分配福利总额度。 2.考虑到老年员工对于福利要求大多较高，而年轻人更多考绩效工资和晋升来激励，可以为老年员工分配高一些的福利额度的比例，年轻员工可以稍低。然后列出所有的福利项目，比如：社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等） 、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、交通费用补助、通讯费用补助等等，由员工自行选择其中的一项或者几项，只要总额不超出规定额度就可以。这一方案或许会给管理上带来一定的混乱，但从效果上来讲确实会比单一制福利好。六 非经济性薪酬设计尽管经济性薪酬是员工收入的主体，发挥
38、着重要的激励作用，但是非经济性薪酬也往往有着不可忽视的精神激励的作用，而且其作用是渗透于日常工作中的、是长期性的。（一）休假福利员工可享受重要节假日，期间照常支付员工的薪金。员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假；在公司工作满一年后，员工可以按规定享受探亲假、年休假，这些假期均为有薪假期。但每年员工只能在年休假、探亲假中选休一种假期，并享受其待遇；员工可根据工作的安排并征得值得直接领导的同意，获得批准后取假。凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假或探亲假：一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天；一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天；一年内病、事假相加超过 5
39、0 天；一年内休产假超过 30 天。如在年休假或探亲假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假或探亲假。16（二）探亲假具体规定：与配偶分居两地，每年员工可享受一次为期 30 天的探亲假；未婚、父母均在外地居住，每年员工可享受为期 20 天的探亲假；已婚而父母均在外地居住，每四年员工可享受为期 20 天的探亲假，该假期在第四年享受；由于业务拓展需要被派往原工作城市外非家庭所在地工作，且外派时间超过5 个月，员工可享受上述规定探亲假；享受探亲假者，公司将一次性发给 300元补贴，不再报销任何费用。（三）年休假具体安排建议如下表所示：工龄 Y（年） 年休假时间1Y5 5 天5Y1
40、0 10 天10Y20 15 天Y20 20 天（四）婚假公司对依照国家婚姻法履行正式登记手续的转正员工，给婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假期。但员工必须在结婚注册日后的 5 个月内向公司取假。（五）丧假直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）死亡，公司给假 5 天。（六）女员工产假基本规定如下表所示：产假 领独生子女证增加假期 产假合计非晚育 90 天 35 天 125 天晚育 105 天 35 天 140 天注：男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育以上这些休假福利尽管在员工看来没有货币或者实物所得，但的确给员工生活带来了很
41、大的方便，解决了不少后顾之忧，而且充满了人情味，相信其激励作用不会亚于货币性的报酬。（七）员工文化生活为保障员工的身心健康，建议该公司公司每年进行一次例行体检，并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。在适当的时候举办文娱活动，使员工均有机会人力资源管理设计第 17 页参与公司每年定期或不定期举行的各项活动，例如公司周年庆祝活动、春节晚会、郊游等。以上所提及的各项建议仅供参考，并非一次性的全部付诸实施，而是可以在适当的时候采取适当的措施。经济性报酬需要仔细设计和核定，也是员工最关心的部分，因此值得有关部门下大力气去不断完善；非经济性报酬虽然不涉及实际所得，但却渗透于员工生活和工作的各个方面，往往在员工最需要的时候“雪中送炭” ，其效果是不可低估的。当今很多企业对这方面的激励都不
