1、我国传统行业企业集团组织结构优化的再思考经营与管理我国传统行业企业集团组织结构优化的再思考安嘉清(河南科技大学经济与管理学院,河南洛阳)摘要:本文从传统行业企业集团组织结构的历史演变出发 ,分析了目前企业集团组织结构存在的主要问题是集权分权不合理.提出了进一步优化组织结构的思路,原则及职能优化的具体方法.关键词:企业集团;组织结构;集权分权一,前言二十世纪九十年代初期,我国经济结构的调整和市场行为方式的转变,曾对我国传统行业企业集团形成较大冲击,使相当一部分企业集团陷入经营危机,企业的产品不能适应市场多样化需求,质量和成本不具竞争优势,市场份额逐年缩小.表现在组织结构上,生产核心层远离市场终端
2、,中间环节多,组织效率低,对市场反应迟钝,不平衡的集分权管理结构和传统的横向协调方式使企业难以发挥出技术和规模优势,虽然一些企业集团也进行了战略方向的调整诸如多元化经营,JIT, 质量一成本,资本运营以及局部的组织改良,但始终未能走出旧官僚组织模式的范畴.二十世纪九十年代后期,一些企业集团通过组织重构(如以 ERP 为基础的流程重组)来变革传统组织模式,但由于计划经济时代的影响和我国企业文化背景,尽管孕育着现代组织的思想,如团队组织,矩形组织,敏捷组织,供应链组织,动态联盟,学习型组织等,一些企业集团并未获得企业绩效的奇迹般提高,以及企业组织的再生能力.进入二十一世纪,一些传统行业企业集团陆续
3、进行了组织结构优化,采取了如事业部制,母子公司制等形式的组织结构,但运营还不够规范,存在许多问题,集团的整体管理绩效并未得到显着改善.总的说来,事业部,母子公司制是比较适合我国传统行业企业集团的组织结构,而问题的关键是集权和分权,因而,进一步处理好集权和分权的关系,完善和优化事业部和母子公司制组织结构,使其规范化,就成为我国传统行业企业集团再造活力的普遍思路.二,传统行业企业集团组织结构存在的主要问题组织优化的前提是组织诊断,即从企业职能分析,决策与控制系统,横向协调机制等方面分析组织存在的问题.传统行业企业集团主要存在以下几方面问题:一是在集团公司的职责定位方面,存在着总部战略定位不清,职能
4、设定不合理,组织结构尚未完全体现集团战略方向和业务重点,总部作为整个集团的战略决策层,还兼有生产职能,如生产计划,调度,库存,营销等,在集团的战略方面却缺乏相应的支持功能.二是在监管方式上,集团公司对子公司(包括控股子公司,全资子公司以及上市公司)的监管模式还停留在行政命令为主,缺乏现代企业集团组织的制约机制和有效的法人治理结构.三是在经营层组织结构方面,一方面,在纵向上(如计划,组织,控制,人事等)实际还是沿袭工厂制的结构,另一方面,在横向上又具有扁平化的特点,过度分权,导致二级业务单元定位不清,形成不合理的横向组织结构,如销售体系重复建设,导致成本上升和不必要的内部竞争,质量控制部门直接向
5、生产部门汇报,无法对生产质量形成有效监控等.三,传统行业企业集团组织结构优化的思路和原则(一)优化的思路传统企业集团组织结构存在的这些问题不仅降低了决策的准确性,而且增加了内部交易费用,形成高成本.优化的思路应体现在二方面:一是优化集分权结构,在战略层面实行适度集权,在经营层面实行有效分权.在职能重新定义的基础上,以集团战略定位为出发点,将二级单位可共享的支持性功能(如战略,财务,人事等)集中在集团总部,生产和销售职能下放,在集团管理层成立专职业务流程部门如定单处理中心和公共服务部门,有效利用集团内部资源;二是分业管理.把具有相关性的经营单位合并成一个战略经营单位,以产品为导向成立具有独立职能
6、的业务群(或事业部),并根据业务单元的主营业务性质,确定其相应的归属和汇报上级.(二)优化的原则理论研究 25经营与管理企业集团组织优化主要是根据组织诊断问题和企业发展战略,按流程的思想调整和优化组织结构.企业集团组织优化的一般原则如下:(1) 支持集团战略发展 ,以集团定位和核心业务为基础建立组织构架;(2)利用经济规模,集中相关业务单位进行管理,集中公共服务和管理职能;(3)充分利用交叉职能的协调能力,重新设计主要的跨部门管理流程和关键业务流程;(4) 减少利益冲突 ,明确定义具体职责和决策主体,优化决策程序;(5) 授权予离市场更近的人员 ,提高对市场的反应能力,减少周转时间.四,传统行
7、业企业集团职能优化(一)集团公司层次的职能优化优化后集团公司层次不再承担与生产性职能有关的业务,而以战略规划为主,其职能体现在以下几方面:1.战略.包括企业集团战略和投资管理.一是负责组织制定,调整和实施集团的发展战略和中长期规戈 4,并对战略实施过程进行控制及对战略实施效果进行评价.二是开展投资,企业并购及产权重组等活动.2.财务.包括财务控制,会计和审计.主要是运筹内部资金和向国内外金融市场融资,并根据企业集团发展战略和经营需求进行资源的合理配置以及实施经济监督.3.人事行政.包括人力资源管理及公关活动.人力资源管理包括人员招聘,选拔录用,教育培训,绩效考核,薪酬管理,福利管理及激励等.公
8、关活动主要是协调与社会的关系等.4.技术开发.主要进行集团基础的或可跨业务单元共享的技术和工艺开发,具体的产品开发和革新应在各业务单元中完成.5.公共服务.主要为集团内所有业务单元提供与生产相关性较高的支持性服务,如物流,采购,能源和对外贸易等.负责一般类别和共享类别的供应商选择及整个集团采购系统的维护,协调,并负责一般类别的采购执行.这种集中相关业务单元进行管理的公共服务可以有效集合企业资源,提高业务流程效率和服务质量.(二)业务群层次的职能优化优化后业务群层次的职能以生产为主,为改进服务,适应快速多变的市场,同时承担研发和销售职能.其主要职能如下:1.产品开发.承担新产品开发和老产品改进职
9、能.产品开发实行项 El 制,联合包括销售,产品,生产,工程,采购等各部门人员组成联合开发小组.现有产品改进则由生产部门提出,由产品开发部门协调.26 理论研究2.生产运营.一般设定三个专业管理机构:质量控制中心,负责生产流程质量控制;生产工程中心,负责改进生产工艺,处理生产作业问题;物流管理中心,职能为集中仓储管理,原材料/部件物流,物料定单处理和采购执行.对于生产体系,主要将专业生产厂重新定位为成本中心,而不再是利润中心,生产厂的主要职能基本以生产为主,即制订生产计划,执行生产和进行设备维护保养.3.质量保证.通过一个完整的质量保证体系实现产品质量全过程的控制.在原料进厂阶段,质量保证部门
10、对原材料和部件的供应商进行现场的评估和审核,并对每批进料进行检验;在成品出厂阶段,质量保证部门对即将出厂的成品进行最终检验;在产品售后阶段,质量保证部门可通过产品热线等形式,配合营销队伍对产品售后过程中产生的质量问题进行跟踪,并向技术工艺部门及时反馈.4.销售体系.主要职能是控制销售指标,销售成本预算,营销费用预算,产品定价等.为充分利用营销资源,可将业务单元中的销售职能集中管理并采用混合销售体系的方式,即将营销体系按产品和区域划分为两大系统.区域销售经理下属的销售队伍将按地区划分,和地区销售经理共同承担区域销售指标,各区域有专人负责不同产品线的销售;产品营销经理下属的销售队伍将按产品线划分,
11、各产品经理承担产品销售指标;产品营销部门负责相关产品市场信息 ,制定各产品线的营销计划,通过分配营销费用,协助对各区域的销售工作参考文献:1wmiamRking,“OrganizationalTransformation,“InformationSystemsManagement,Spring2003.2徐传湛.国有企业集团公司组织结构与运营效率分析.中国工业经济,2008,(8).3许海东.企业集团组织结构的模式及其变迁.商业时代,2009,(7).4连燕华.大型企业集团技术创新体系组织结构分析.科学学研究,2007,(4).5米运生.经营模式 ,组织形式,资本结构的交互影响与农业企业成长:基于温氏集团的实证研究.中国经济,2008,(8).作者简介:安嘉清,河南科技大学经济与管理学院副教授,研究方向:战略管理,风险管理.
