1、新产品设计开发的前沿领域：协同产品商务协同产品商务(CPC)现在是企业最看好的一项管理革新。国内一些有先见之明的企业，如中兴通讯等已经在这个领域中投入大量的资源。CPC 是将电子商务运用到所有产品生命周期活动中，提供紧密相连的框架以解决企业内外与新产品开发、产品商业化有关的问题。它通过支持产品的生命周期管理、产品组合与知识产权(IP)管理、协同管理和创新管理，取得在运营和财务方面的重大收效。 多个因素支持使用 CPC 客户需求的个性化和多样化，彻底改变了产品的设计流程， “协同产品商务(CPC)”正是这一变化的产物。 产品生命周期成本的 70%80%左右产生在设计过程中。使用 CPC 可以缩短
2、产品制造时间，降低成本。这不仅让制造商获得利润、赢得市场，而且制造商可以立于受市场和竞争者驱动的价格紧缩曲线的前列。 消费者是产品市场需求的最终决定者。用户的个性化需求决定了产品的个性化。即使是在大宗市场，产品也在细分，并且与知识产权(IP)的结合更频繁，生产时间更短。这就要求在可配置的平台上有多个产品，用户个性化过程中还需要速度和灵活性。电子产品在市场中的寿命正日益缩短，有时候只有 6 个月或更少，产品加快上市变得极为关键，设计周期决不能再花 1824 个月了，业内表现最好的公司正在采用协同设计将周期减少到 1115 个月或更少。 同时，产品技术创新正朝着在越来越小的空间中包容更多 IP 的
3、方向发展，尤其是在半导体领域，控制门槛更高，创造终端产品的过程正变得更为复杂。国防或民用工程企业一直在寻求协同，否则飞机或炼油厂就会太复杂而无法建造。好在已经有了许多标准、工具和宽带，来进行协同在线设计，更小的产品，如 PDA以及第三代无绳电话的协同开发更易于实现。CPC 影响着电子采购、库存联合、协同规划、CRM 等。 利用 IP 的杠杆作用是电子制造业的一个新课题。许多企业正通过所拥有的 IP 的杠杆作用对日益加快的产品更新，以避免重新发明或重新采购。这需要对专利、设计、元器件、组装件等进行细分管理，以最大限度地再利用 IP。对 IP 拥有者、合同设计师、企划专家、整合专家和其他人来说，其
4、设计过程是相对独立的，对“DFx”( 制造设计，生命周期设计成本)的压力也逐步增强，从而需要更多专家投入，共享流程和数据。 CPC 的价值在于创造更好的产品 在很大程度上，协同设计必须实现，因为，新产品开发代表着巨大的价值和利润。公司越来越关注以下方面： -重组新产品开发(NPI)流程，探索 CPC 技术范围，用标准化流程支持更多的协同设计并管理风险。 -通过集成产品数据，使所有相关人员对产品形成一致观点，以支持这种流程重组。 - 整合工程设计和生产采购。 -将参数数据与可见库存元器件结合起来，根据成本和设计标准来评估 IP 的再利用。 这四方面也正是 CPC最基本的形式，即帮助工程师提高流程
5、并行性，以缩短 NPI 时间、降低风险。重点是关注速度，要定义一套有明显阶段性的产品开发流程，每一阶段都有一个通过/不通过控制来管理风险。 CPC 框架包括模块流程定义，它能基于共享的工作流、共享的流程可见度、共享的分析和成果，来调整每个新产品不同的开发和分析需求。CPC 还要形成一套单一逻辑产品数据，也就是一个经过整合的产品数据环境，供整个产品生命周期中，企业内外所有的参与人员使用。 在一些已经采用 CPC 技术的公司中， CPC 改善了许多的业绩参数，诸如： -压缩报价周期时间的 50%； -减少设计周期时间达 25%； -将一次检测过关的产品产量从 10%提高到 90%； -将公司完全按
6、时间表运行的比率从平均 50%60%提高到 95%； -压缩无附加价值劳动至 60%； -缩减新部件引进数量至 10%； -削减新部件引进成本至 20%； -减少设计更改定单数量至 25%，而周期时间减少达 60%； -减少生产废料和返工产品达 15%。 然而，这些不过是具体的表现而已，运用 CPC 真正关键的价值在于- 创造更好的产品。当然，缩减产品上市时间、减少批量生产时间、提高产品的可靠性，减少产品开发的风险是考量企业实施效果的主要评估标准。从工程设计角度看，CPC 还有助于提高产能，提高产品创新和 IP 的有效运用。 运用 CPC 支持企业的四种关键能力 当 CPC 成为产品实现核心竞
7、争力的基础，它就会产生价值，它将提高企业建立在共同数据和技术基础上的四种能力-产品生命周期管理、产品组合和 IP 管理、协同管理、创新管理。 1. 产品生命周期管理 企业在新产品开发与投放市场所花的资源，一般来说有 46%左右都浪费在那些没有进入的市场，或不能上市的产品上。产品生命周期管理则会通过以下方面来减少这些浪费： -对产品全过程的关注，包括设计、扩产计划(量产时间)、市场导入、生命周期产出管理和产品升级、生命周期末段管理。 -最大限度地实施协同流程，节省时间，防止难于采购、无法及时生产、或是客户不喜欢的设计。 -从一开始就通过整合产品生命周期中的相关设计、采购、制造和营销人员，供应商以
8、及客户，建立支持并行流程的组织形式。多部门的团队组合，以及团队内有明确的职责是两个关键的因素。 -运用一套阶段控制门形成一个明确的总体流程。根据明确的准予通过/不通过决策来管理和控制风险。在每一个阶段控制门中，公司需要模块程序和工作流分割，以配置设计流程来解决有问题的产品。 基本的 CPC 可以提供单一的逻辑产品数据库，支持建立基于可见数据的协同活动，并支持每个工作流程。采购和供应链管理人员在产品生命周期管理中起到关键的作用，因为对 CPC 来说，供应商管理和供应链改进常常占了很大一部分。比如，他们提供最新的合格供应商(AVL)，为公司内其它部门或供应链伙伴，如合同制造商(CEM)提供部件的名
9、录和分类。这有助于防止重新对部件进行资格审查，并防止供应商库的过度膨胀。 2. 产品组合和 IP 管理 组合管理的一个重要方面是对公司产品的竞争管理。研究表明，与第二次进入市场相比，首次进入市场的产品能多获得 43%的市场份额、 26%的利润和 214%的投资回报。 良好的产品方案和 IP 管理将确保企业所有产品和服务能一直支持其市场地位，它的设计目的就是提供流程、组织和系统，包括： -支持定期的市场环境扫描，包括市场、客户、竞争对手、技术趋势的变化，并使这些变化与产品需求联系起来。 -管理研发优先性，衡量研发回报。 -支持组合定义、识别或创造关键产品平台，使不同产品系列比单独创造每一个产品花
10、费更少的投资，更少的开发时间和更少的新元器件。 -管理组合，通过将产品组合作为一个整体而不是单个产品来测算 ROI 及允许失败的机率。 -明确界定产品组合和 IP 管理的作用和责任，使彼此互相合作，而不是对着干。 -对 IP 进行分类利用，包括技术专利、组装件和已有的元器件。还要将以前的解决方案进行分类，如已经完成资格审查的元器件等。目的是尽可能地挖掘公司的知识资产，避免重复劳动。运行最好的公司都会保护IP，凭自身的力量建立一个独立的产品或利润中心。 基本 CPC 为环境扫描提供工具和组合管理，并提高公司知识资产的透明度。 3. 协同管理 协同管理能为企业间的合作关系提供战略、流程和系统基础设
11、施，包括获取 IP，或通过合同设计服务和合同制造来得到 IP，这包括：采购和供应链管理人员要选择、并对合作伙伴进行资格审查；与合作伙伴进行谈判；将合作伙伴的投入整合到生命周期中，包括端到端的设计和流程运作，能以最少的差错和耽搁，来完成不同组织间的 IP 转移；管理合作伙伴关系的运行、风险和收益。 基本 CPC 将提供核心连接、产品数据和工作流程共享的透明度、支持有效的合作伙伴投入到产品生命周期中、有效地管理合作伙伴的运转。 4.创新管理 这是最容易忽略的实现产品核心竞争力的问题，因为它最难量化。创新管理中很重要的内容是-构想、发现和评估新产品和新工艺将为企业带来的成果。有些业务难于捕捉到想法，
12、有些捕捉到了，但是受到过多的审查或障碍而被扼杀，尽管它很可能是有价值的。有些人总是对失败责备不已，也不鼓励冒险行为。而另一些则截然相反，他们不去充分地验证和过滤，太过追求领先，因而失去了动力或连贯性，浪费投资。 新产品收入是总收入的一部分，它是衡量今天以技术为主导的公司绩效的关键，有效创新的关键是平衡，它是通过以下的措施来达到的： -有效的设想和想法搜索过程； -“捕获念头”机制； -平衡和有效的评估标准，有效性在某种意义上是指能获得高管层的支持； -建立一种支持构思、奖励个人冒险的文化，这是创新所需的。应该对“荣誉性失误” 进行褒奖而不是惩罚。 创新不只是产品创新，设计过程、供应链、元器件和
13、供应商管理的创新，同样对新产品的总体成功和利润起着非常关键的作用。在创新管理中，采购和供应链专业人员应该象产品工程师一样，作为核心参与人员。基本 CPC 有助于支持创新过程，使其具备搜索 IP 和管理功能，它还有利于评估和过滤产品创新思维所需的流程。 确保 CPC 成功的七个关键要素 虽然 CPC 带来的效益是明显的，但是比起供应链协同的基本要素，CPC 无论在技术上还是操作上都难于实现。而且，CPC 出错的风险也相当高。根据以往公司的实施经验，有七个关键的战略有助于 CPC 的成功。首先，将要做的事进行优先排序和模块化，只选择那些和你的愿景一致的领域。整个 CPC 系统庞大而复杂，因此要分阶
14、段进行实施，同时要对总体构思和最终目标有明确的概念。 要明确你需要什么样的效益。比如，在竞争之前削减人力、降低成本，可能不会让产品上市创造价值。那么，这是成本、上市速度，还是产量的问题呢？是 IP 的影响还是创新问题呢？因此，要建立设计目标，以及实现这些目标的流程和功能。 浪费时间的事情也是在浪费成本。为了削减时间和成本，要重新进行设计。重新设计，则可能会降低性能，最终增加时间。 并行组织。没有一个涵盖多部门人员组成和职责的明晰的组织概念，数据和工作流都是没用的。 组织客户参与，就象组织协同实施一样。 组织的变革一直被视为企业创新成功或失败的关键，CPC 也无二样。需要克服运营和设计之间，以及两者与市场间的障碍。这可能很困难，因为自八十年代协同设计开始以来，尚未见设计方面有大的创新。由于每季度产品都要更新，许多技术公司进入时都会非常谨慎，因为没有一个企业希望中断产品创造的生命力。没有必要采用统一的机制，因为这要求海量的数据转换和中央控制。要确保设计一个数据管理和升级流程，从而使不同的数据保持一致和最新的状态。
