1、如何建设适合企业需求的 特色企业大学？,2010年3月,王世英 博士,1,企业大学 已成为未来发展的主要趋势,2,四次培训革命,3,企业大学建立时机,创业初期,创业中期,快速增长期,成熟期,第三阶段管理培训,第二阶段 技能普及 培训,第四阶段 全价值链 培训,第一阶段 原始培训与师徒帮带,第五阶段 全面优化 培训,衰退期,稳健增长期,企业发展的生命周期与培训变革,4,全球500强中80% 建立了自己的企业大学,5,跨国公司在华纷纷成立企业大学,6,中国本土企业掀起企业大学建设高潮,7,海尔大学,8,华为大学,主教学楼：容纳3600名客户与员工同时培训,华为大学百草园会所,华为大学 百草园会所
2、游泳池,9,中兴通讯学院,位于深圳大梅沙的中兴通讯学院，依山面海，风景如画， 是中兴通信的一张亮丽的名片,10,美的学院,11,珠三角企业纷纷成立企业大学,12,GE领导力发展中心 摩托罗拉大学 惠普商学院 宝洁大学 平安大学 海鸥学院,第一部分 著名的特色企业大学案例,13,GE 克劳顿韦尔奇领导力发展中心,14,GE韦尔奇领导力发展中心,15,GE韦尔奇领导力发展中心：领导力开发的“双W”矩阵,16,GE韦尔奇领导力发展中心：五阶段领导力开发项目序列,CEO,发展阶段V：执行层研讨会,发展阶段IV：高级经理项目,EDCBMCMDC,发展阶段III：高级功能课程,财务、IT、营销、关系,发展
3、阶段II：新任经理发展课程,发展阶段I： 新进人员领导力训练营I与II,17,GE韦尔奇领导力发展中心：BMC行动学习模型,18,GE韦尔奇领导力发展中心： BMC课程概览,19,GE韦尔奇领导力发展中心： 后MBA领导力培训项目组合,20,GE领导力发展中心 摩托罗拉大学 惠普商学院 宝洁大学 平安大学 海鸥学院,第一部分 著名的特色企业大学案例,21,摩托罗拉大学,总部在伊利诺伊州，全球有14个分校,22,摩托罗拉大学,23,摩托罗拉大学发展历程：1974 - 2007,24,衡量尺度：,主要构成部分,客户满意度与业务伙伴的合作增值与服务,对内,对外,企业大学,核心业务,品牌与业务推进,质
4、量学院,供应链学院,工程学院,营销学院,领导力和管理学院,学院架构,衡量尺度：,客户满意度战略影响力培训有效性,企业战略,培训需求分析,培训解决方案,目标客户： 企业现有的和潜在的客户 企业现有的和潜在的供应商 利益相关企业,内部实现,摩托罗拉大学的运作模式,持续改进和增长,提供差异化服务和产品,25,领导力和管理学院能力模型,Advanced Competency,Business Acumen Skills,Interpersonal Skills,Leadership Skills,People Management Skills,Project Management Skills,Cu
5、stomer Focus Skills,Strategic Management Skills,Fundamental Competency,Global Thinker Skills,Entrepreneur Skills,Change Management Skills,Advanced Leaders Developing Leaders Emerging Leaders,摩托罗拉需要 的优秀领导人 Great Leaders Needed by Motorola,高级能力要求 Advanced Competency,基本能力要求 Fundamental Competency,26,初级
6、经理人员领导力项目框架,基本能力范畴 (知识、技能、行为),前期分析 (项目开始前1个月完成),后期分析 (项目结束后3-6个月),课堂教学,领导能力：通过个人能力影响下属并且通过非职务能力完成工作任务；为实现共同的目标获得下属承诺与热情；为公司的利益做出极具魄力的决策。 人员管理能力: 为达到业务结果对员工进行指导与开发；为达到业务目标的要求，对工作和资源进行有效的管理；提出明确的期望，培养员工强烈的责任感；为了满足业务的需要而对人才进行挑选、吸引、开发与 保持。,模块之一,业务熟练能力： 了解其决策与行动所带来的财务意义；了解企业内部所使用的财务运作模式；进行预算的计划与管理；有效地分配资
7、源；对运营周期、质量与成本进行管理。 坚持以客户为中心的能力：通过恰当的反应、专业的沟通、顺畅的协作来建立和维护客户的忠诚，并且争取让那些不满意的客户重新选择我们的服务与产品。,模块之二,项目管理能力：调动所有项目资源来实现复杂的项目目标；明确与沟通目标，使员工向着相同的方向努力，将战略转化为具体的行动和所期望的结果。 人际交往能力： 激发核心人才的忠诚与信任，以便他们能够达到预期的结果或者超越预期的结果；通过建立与维护高效率的团队和跨部门的合作，在本组织和跨部门之间形成 合作关系。,模块之三,增值咨询服务,现场观察,现场观察,意见反馈,业务部门或者项目经理提供的辅导与指导,意见反馈,现场观察
8、,意见反馈,意见反馈,（以自我管理为核心）,27,中级经理人员领导力项目框架,基本能力范畴 (知识、技能、行为),课堂教学,模块之一,模块之二,模块之三,前期分析 (项目开始前1个月完成),增值咨询服务,后期分析 (项目结束后3-6个月),现场观察,现场观察,意见反馈,业务部门或者项目经理提供的辅导与指导,意见反馈,现场观察,意见反馈,意见反馈,领导能力：通过个人能力影响下属并且通过非职务能力完成工作任务；为实现共同的目标获得下属承诺与热情；为公司的利益做出极具魄力的决策。 人员管理能力: 为达到业务结果对员工进行指导与开发；为达到业务目标的要求，对工作和资源进行有效的管理；提出明确的期望，培
9、养员工强烈的责任感；为了满足业务的需要而对人才进行挑选、吸引、开发与 保持。,坚持以客户为中心的能力：通过恰当的反应、专业的沟通、顺畅的协作来建立和维护客户的忠诚，并且争取让那些不满意的客户重新选择我们的服务与产品。 人际交往能力： 激发核心人才的忠诚与信任，以便他们能够达到预期的结果或者超越预期的结果；通过建立与维护高效率的团队和跨部门的合作，在本组织和跨部门之间形成 合作关系。,业务熟练能力： 了解其决策与行动所带来的财务意义；了解企业内部所使用的财务运作模式；进行预算的计划与管理；有效地分配资源；对运营周期、质量与成本进行管理。 项目管理能力：调动所有项目资源来实现复杂的项目目标；明确与
10、沟通目标，使员工向着相同的方向努力，将战略转化为具体的行动和所期望的结果。,（以团队管理为核心）,28,高级经理人员领导力项目框架,前期分析 (项目开始前1个月完成),增值咨询服务,高级能力范畴 (知识、技能、行为),课堂教学,模块之一,模块之二,后期分析 (项目结束后3-6个月),现场观察,现场观察,意见反馈,意见反馈,意见反馈,业务部门或者项目经理提供的辅导与指导,（以组织管理与业务开发为核心）,29,GE领导力发展中心 摩托罗拉大学 惠普商学院 宝洁大学 平安大学 海鸥学院,第一部分 世界著名企业大学案例,30,惠普商学院,31,惠普之道课程体系框架图,32,惠普之道课程体系形成经过,2
11、001年 第1年,首期惠普之道MBA只有5门课程 升级后的miniMBA共7门课程 第1年未超过10门课程,2002年 第2年,2003年 第3年,2004年 第4年,2005年 第5年,2006年 第6年,完善惠普管理之道课程 惠普管理之道课程开始模块化,惠普管理之道课程形成4大模块 新增惠普执行力特色课程 新增惠普销售之道系列课程,完善惠普管理之道课程 完善惠普销售之道课程 新增惠普服务之道系列课程,完善惠普管理之道课程 完善惠普销售之道课程 完善惠普服务之道课程,惠普管理之道课程达21门 惠普销售之道课程达7门 惠普服务之道课程达12门 第6年共有超过40门课程,33,GE领导力发展中心
12、 摩托罗拉大学 惠普商学院 宝洁大学 平安大学 海鸥学院,第一部分 著名的特色企业大学案例,34,宝洁大学：宝洁大学的构造图,35,宝洁大学：全员、全程、全方位培养员工,入职,基础素养,M职位系列,A职位系列,T职位系列,全程职崖时间维度,全方位 内容维度,全员职位维度功能维度,职崖早期,职崖中期,职崖后期,专业素养,管理素养,模型中的每一个模块表示：某一个职位系列的员工在某一个职业生涯阶段，在基础素养、专业素养和管理素养方面应该接受的培训内容。宝洁经过了长久的摸 索，对每一个模块应该接受的培训课程有了精练组合。,36,宝洁大学：培训体系介绍培训项目,培训项目,新员工,1 级 主管,2 级 一
13、般部门经理,3 级 大部门经理,4 级 总监及以上,公司培训,公司级管理技能培训,职能大学培训,5天：全体,职能部门入门培训:共2天（全体）,部分人员,职能大学培训 I,部分人员,职能大学培训 II,全体人员,职能大学培训 III,基础管理技能培训,3天：全体,全体人员,英语,3个月：全体,公共英语 培训 (部分人员),公共英语 培训 (部分人员),一对一英语 培训 (部分人员),一对一英语 培训 (部分人员),备忘录的撰写 有效的会议 时间管理,37,公司管理技能培训,职能式大学培训,1 级 主管,职能大学培训 I,个人领导力提升 人际沟通技巧 二八原则 全面质量管理基础 MRPII/ERP
14、 财务与会计（1级）,2 级 一般部门经理,职能大学培训 II,个人领导力提升 人员开发基础技能 领导力 3E模型 项目管理 最大程度发挥创造性和逻辑思维 团队建设 有效地授权 全面评估面谈 财务与会计（2级）,宝洁大学：培训体系介绍培训项目,3级 大部门经理,职能大学培训 III,G.O.R.W 组织能力开发 团队建设 高级 系统管理工作坊 OGSM/SDDS 人员开发高级技能 情景领导 成功人士的7个习惯 突破思维方法 正面的权力和影响力,4 级 总监及以上,无,跨文化工作坊 危机管理,38,宝洁大学：宝洁知识沉淀系统,39,宝洁大学：“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础,40,P&G
15、University(宝洁大学)：校园企业大学,成立于 2009年4月 面向部分 985院校， 实施宝洁 优秀人才 争夺战略,41,P&G University(宝洁大学)：校园企业大学,2009年5月份系列讲座 城市 学校 主题 讲师 时间 广州 中山大学 求职技巧 杨宇丹 5.13 广州 中山大学 财务决策在商战中的运用 高干 5.14 广州 华南理工大学 经济危机中的职业生涯规划 李育芸 5.21 北京 北京大学 经济危机中的职业生涯规划 王小勇 待定 北京 清华大学 求职技巧 孙力 5.14 北京 人民大学 求职技巧 Michelle Woo 5.15 北京 人民大学 财务决策在商战中
16、的运用 待定* 5.14 上海 复旦大学 经济危机中的职业生涯规划 Thomas May * 上海 上海交通大学 求职技巧 Terry Tang May * 上海 上海财经大学 财务决策在商战中的运用 Howard Jong May * 哈尔滨 哈尔滨工业大学 经济危机中的职业生涯规划 待定* May * 天津 南开大学 经济危机中的职业生涯规划 Steve Skovgard May * 天津 天津大学 求职技巧 Vic Fu May * 浙江 浙江大学 经济危机中的职业生涯规划 欧阳庆球 5.6 西安 西安交通大学 经济危机中的职业生涯规划 Susan Sun 6.8 武汉 武汉大学 经济危
17、机中的职业生涯规划 待定* May * 成都 四川大学 经济危机中的职业生涯规划 秦珊 May*,42,P&G University(宝洁大学)：校园企业大学,43,GE领导力发展中心 摩托罗拉大学 惠普商学院 宝洁大学 平安大学 海鸥学院,第一部分 著名的特色企业大学案例,44,平安大学,45,平安大学,46,平安大学：组织架构,47,平安大学：组织架构,48,平安大学：组织架构,49,平安大学：平安集团培训体系,50,平安大学：平安大学与专业部门、子公司培训分工,51,平安大学：平安大学与子公司、分公司在新员工培训中的分工,52,平安大学：运作模型及运作模式,企业大学运作的CPP模型,企业
18、大学项目式运作架构,53,平安大学：基于战略的课程开发体系,课程开发过程的参与角色,54,平安大学：课程体系建设,平安大学课程主架构,55,平安大学：平安优势培训项目体系领导人开发体系,迈向管理者,初级管理课程,中级管理课程,高级管理课程,执行层管理课程,团队建设,CD 类,AB 类,BC 类,OA 类,领导力开发阶梯图,56,平安大学：基于能力和绩效评估的个人提升计划,个人能力 分析,发展重点 及发展计划,培训计划,计划实施,个人工作技能提升计划,强项 有待发展/需要提升能力,发展重点 发展计划 指导人计划 项目培养 挑战性工作任务 轮岗 培训开发 其它,面授课程 网络课程,个人技能提升计划
19、诞生图,57,平安大学：平安优势培训项目体系销售人员培训体系,平安保险从业人员职业发展规划,58,高级管理人才如果您组织能力强，业务发展全面，可以选择组织发展路线，打造自己的专业团队,销售精英如果您销售能力强，勇于挑战自我，可以选择行销发展路线，成就人生价值,平安保险两大系列职业通道,平安大学：平安优势培训项目体系销售人员培训体系,59,为业务员层级的销售人员规划的专业培训,为主管层级的销售人员规划的专业培训,平安大学：平安优势培训项目体系销售人员培训体系,60,平安大学：强大的E-Learning 运行平台,主系统 iLearning,子系统 ETS,与HR系统实时接口覆盖所有内勤，约470
20、00人并发500用户，同时在线1000用户年在线考试容量30000人,与LBS系统实时接口覆盖所有外勤，约200000人培训预算管理全国培训资产、资源管理,覆盖,使用人数多覆盖面积广管理正规的学习平台,用户和权限管理,课程库 师资库,培训案例库,面授培训 运作,在线学习,在线考试,资源管理 报表管理,视频教室,61,平安大学：教学设施一览表,62,GE领导力发展中心 摩托罗拉大学 惠普商学院 宝洁大学 平安大学 海鸥学院,第一部分 著名的特色企业大学案例,不投巨资是否 能够建成 企业大学？,63,部 门 1,部 门 2 ,职 能 部 门 1,职 能 部 门 2 ,海鸥卫浴为应对超速发展对人才需
21、求决定建立自己的企业大学,培训机构设置,人力资源部,教育训练科负责统筹和组织，负责公司级培训项目设计策划；人力资源部其它同事协助。,各部门负责本部门内部培训；各部门协助人力资源部完成公司级培训项目设计策划。,海鸥学院,培训项目构成,高级管理培训项目(EMBA项目),领导力开发项目 (双月论坛经营决策会),管理技能培训项目 （6个管理训练营MBA）,新员工培训项目 （每周一次岗前培训辅导人制度）,64,海鸥学院迅速建立了课程体系及讲师体系,65,每年滚动修订海鸥成功之路课程手册,66,海鸥学院2008年增加到11个系,67,每个系有从十几门到几十门不等的课程,68,课程及内部讲师主页使他们充满荣
22、誉感,69,焦点：企业大学与培训机构的区别,第 70 页,企业大学组织体系 企业大学课程体系 企业大学师资体系 企业大学运营体系 企业大学成熟路径图,第二部分 建构特色企业大学的策略,第 71 页,战略功能定位：企业大学在初期应以人才培养、文化塑造为首要功能，但随着发展应不断完善其他功能,人才培养,文化塑造,知识管理,生态环境,战略助推,企业大学 功能,资源整合,人才培养,文化塑造,知识管理,生态环境,战略助推,企业大学 功能,资源整合,人才培养,文化塑造,知识管理,生态环境,战略助推,企业大学 功能,企业大学初创阶段,以人才培养和文化塑造为工作核心辅以资源整合和知识管理,企业大学完善阶段,企
23、业大学成熟阶段,在人才培养和文化塑造的基础上，加强资源整合和知识管理工作逐步培养战略助推能力,完成各大功能的全面实现,第 72 页,服务对象定位：不同的企业大学的客户应有不同的定位,基层,中层,高层,企业内部,整个供应链,整个社会,企业大学,理由及好处,企业大学服务对象,初期定位于企业内部中高层在企业大学创建初期，需要集中力量做出精品，因此客户定位集中于内部的中高层同时，作为高速发展的企业大学，目前最紧缺最重要最需要提升和快速复制的就是中高层人员,第 73 页,核心竞争力：企业大学的核心竞争力应来源于“具有企业特色的、基于企业经验的课程体系和师资队伍”,企业大学的核心竞争力在于：依托ABC公司
24、20年的电器连锁经验、供应链管理经验、卖场现场管理等经营经验而形成的 一整套具备ABC公司特色的课程体系依托ABC公司内部优秀管理人员和专业人员、业务人员的丰厚实战经验而培养的 一大批优秀师资队伍,理由及好处,企业大学核心竞争力,企业大学的核心竞争力应该建立在ABC公司的核心竞争力基础之上ABC公司的核心竞争力在于ABC公司连锁经验等具有ABC公司特色的文化和服务、流程等而作为企业大学的核心在于课程体系与师资队伍因此，企业大学的核心竞争力应定位为“ABC公司特色”的、基于ABC公司经验的课程体系和师资队伍,第 74 页,办学形式：企业大学可以是有形大学，也可以是虚拟大学,理由及好处,企业大学办
25、学形式,ABC公司所处行业是服务业，人员较多，且以人员现场服务制胜，更多强调实操和体验，因此，ABC公司必须建立有形大学ABC公司所处行业具有连锁性质，人员分散较广，因此，ABC公司必须借助E-learning平台来整合和支配资源同时，目前企业大学已在建规模很大的教学基地，已形成了一批内部师资和课程体系，完全具备开展有形大学的实力和资源,第 75 页,责任角色：企业大学初期一般按成本中心运作，经3-5年运作成熟后，可向半成本半利润中心转变,大学运营费用全额由公司拨付大学所有培训项目对培训对象免费由学员单位主动送学员到企业大学参加培训所有符合企业大学培训范畴的培训项目必须到企业大学参加培训大学不
26、设市场推广部门或岗位,对外创收对内实行培训项目事实结算或虚拟结算 （根据市场价格调整）有市场部门或人员负责培训产品推广费用分为虚拟费用和现金费用,企业大学以对外提供培训和咨询服务为主营业收入、利润额与客户满意度作为企业大学的考核指标有强有力的市场部门和系列的市场推广战略和推广活动通过将客户及伙伴变成学生来支撑公司发展战略,成本中心,半成本半利润中心,利润中心,发展趋势,可以互转,理由及好处,企业大学责任角色,在企业大学建立之初，尚难以具备对外提供服务并盈利的实力，需要先修练内功目前，ABC公司内部的培训需求和任务非常重，需要企业大学先以成本中心，关注内部提升成本中心向半成本半利润中心的转变是企
27、业大学发展的一个趋势，当企业大学经过3-5年发展达到一定成熟之后，便可通过将部分ABC公司特色精品向供应商、乃至社会传授，达到提升ABC公司的社会影响力的作用,第 76 页,组织模式：企业大学可以采取“职能式+项目式”的矩阵组合模式,职能式管理行政汇报,项目式管理业务汇报,理由及好处,企业大学组织模式,以职能结构为基础的职能式有利于企业大学人员的有效秩序管理以项目式实现人员组合管理有利于激发企业大学人员的积极性其是以客户为目标，能更高效的产生出好的产品，能更好的服务于客户有利于人员调配，能更好的体现人员管理灵活性,企业大学,教务部,综合部,营运部,研发部,第 77 页,组织体系建设：企业大学可
28、以采取独立式大学的组织模式,董事长或总裁兼任,企业大学,集团,优点： 职能专门化人员专业化推进力度加大全价值链培训的需要战略推进/文化变革,缺点：增加人力投入与HR部协调工作加大,理由及好处,企业大学组织定位,优点：人员精简工作协调衔接更加直接,缺点：推进力度不够人员非专业化工作边缘化(!),采取大学的组织模式 ABC公司涉及的专业类别、人员数量和人员层级种类都非常多，其培训体系必定是比较繁杂的，因此大学更适合ABC公司设置大学更有利于宣传ABC公司，更有利于ABC公司与外界的多方合作独立式的组织模式ABC公司具备建立独立式大学的资源ABC公司的培训已被放在比较高端的位置，独立式运作有利于实现
29、相应的高端功能,独立式优缺点,非独立式优缺点,第 78 页,组织体系建设：企业大学初期一般不设学院只设部门，达到一定规模后再设置相应学院,说明：1、目前建议企业大学下设运营部、综合支持部和研究规划部3个部门；2、待达到一定规模后再细分建立4个学院，其中，（1）领导力开发学院：代表企业大学总部整合大学培训资源、对外合作(校企合作/学历教育)、免费社会资源挖掘；负责管理和职业技能培训、新员工（大学生）公共培训、培训者培训（TTT）；（2）其他学院：负责专业技能培训。,理由及好处,企业大学组织架构,目前企业大学服务对象规模不大，以大学下直设部门的形式展开运作，更简洁高效；待服务对象扩大，课程和师资更
30、加充实，再细分建立4个学院：领导力开发学院：企业大学的客户定位重点是中高层，因此领导力开发学院是必设学院企业文化学院：对于ABC公司来讲，企业文化是其核心之一，企业大学须完成其创新和研发的职能，确保企业文化顺利传递，需要作出榜样，因此需要设置连锁学院：连锁是ABC公司本业，连锁相关专业技能培训都应在此实现，故需设置综合学院：ABC公司目前正在实现相关多元化，由于规模不大，目前暂时只设置综合学院负责此部分专业技能,第 79 页,企业大学组织体系 企业大学课程体系 企业大学师资体系 企业大学运营体系 企业大学成熟路径图,第二部分 建构特色企业大学的策略,第 80 页,培训项目库：由常规培训项目库和
31、重点培训项目库构成,第 81 页,常规项目:企业大学按层级分为战略层、职能层、执行层和专业层这4层，按系列分为企业文化、领导力、专业技能这3类，形成分层分类的课程体系,第 82 页,年度重点项目：根据公司发展战略确定培训重点。,企业大学近4年年度主题培训项目体系,GLP（I）,GLP（II）,GLP（III）,GLP（IV）,接班人计划知识共享组织学习如何带领下属,服务专业技能供应链专业技能基础管理专业技能,行动学习创新思维九顶思考帽,领导力海外之旅跨国思维国际先进企业案例分享,结合公司战略目标和竞争状况，绘制战略地图，形成战略成功的关键要素及其竞争优势，并通过战略能力及竞争能力分析，完成公司
32、的战略能力评估，寻找战略能力差距。,第 83 页,课程开发体系-模式选择：企业大学采取项目制的组织方式开展课程开发工作,课程开发体系模式选择,理由及好处,开发模式：项目式 能更好的以客户为导向更容易保障课程开发的流畅顺利进行 开发人员组合：内外结合对内部人员的要求不高，更容易运作能吸引外部优秀经验，实现快速开发 开发人员管理：矩阵式开发人员的业务以项目开展，绩效考核以职能单元为单位开展有利于人员调配，更加灵活,第 84 页,课程体系方面，一般要制定年度优先开发课程清单和优先启动项目清单,年度优先开发课程清单示例,第 85 页,企业大学组织体系 企业大学课程体系 企业大学师资体系 企业大学运营体
33、系 企业大学成熟路径图,第二部分 建构特色企业大学的策略,第 86 页,80%的课程（主要是业务培训课程）由内部师资承担；20%的课程由外部认证师资承担 2. 内部师资应有10%为专职讲师，其余为兼职讲师,1. 分为讲专业课的师资和培训师资的师资 以开发型师资为主，绝大部分的师资应具备开发课件的能力 内部师资应多由高层担任，确保企业大学课程比较高端,1. 内部师资上岗前经过严格训练和考核，须持有内部师资上岗证 2. ,师资队伍结构,师资队伍层级,师资队伍要求,师资体系目标：根据功能定位和客户定位，企业大学必须建立一支高层次、高素质、有特色的师资队伍,师资体系目标模式,第 87 页,内部师资建设
34、：企业大学内部师资队伍是整个公司内部师资队伍的核心，应从层级、专业和区域等方面进行规划,内部师资规模与结构,企业内部师资队伍规划,层级结构高级师资中级师资初级师资,专业结构技术类师资管理类师资操作类师资,区域结构ABC公司大型网点中型网点小型网点,企业战略目标与规划,企业人力资源规划,企业内部师资队伍规划,根据企业目前阶段的战略方向、近期工作重点与人力资源规划来确定内部师资队伍的数量和结构,第 88 页,企业大学组织体系 企业大学课程体系 企业大学师资体系 企业大学运营体系 企业大学成熟路径图,第二部分 建构特色企业大学的策略,第 89 页,微观运营系统：为保障企业大学的运营，企业大学应建立一
35、套完整的微观运营流程，构筑质量控制体系、财务与预算体系、培训管理平台，并与人力资源系统无缝对接,质量控制体系,B,C,财务与预算体系,培训管理平台,D,人力资源系统配合,E,第 90 页,微观运营系统：企业大学微观运营系统应该具备如下特点,培训管理平台要留有接口和拓展性,1,档案记录要与人力资源管理体系对接，作为升职晋升的重要依据,2,培训效果的评估重在解决问题的实际效果,3,充分发挥IT系统的作用，提高效率,4,培训计划制定既要考虑既定培训体系的要求，也要充分考虑学员需求，如针对中高层，不能是单纯灌输性,5,培训项目的设计要充分考虑个人发展需要,6,运营系统应体现ABC公司的企业文化,7,8
36、,第 91 页,企业大学组织体系 企业大学课程体系 企业大学师资体系 企业大学运营体系 企业大学成熟路径图,第二部分 建构特色企业大学的策略,第 92 页,企业大学建设分为三个主要阶段,企业大学班子组建建立企业大学的相关制度建立企业大学运作的相关流程开始规范已有课程（如教案、培训形式等），尤其是已有的优秀营销和制造类课程的规范引进外部经典课程开始建设培训IT支持系统开始建立培训支撑体系,制度完善流程比较顺畅相关的配套支撑体系初步建立职级系统任职资格体系胜任力模型继任计划职业发展通道形成覆盖重点服务对象的完备的课程体系核心课程的师资队伍已经形成开始基于IT支持系统建立E-learning平台,形
37、成覆盖所有服务对象的完备的课程体系形成完备课程体系对应的完备的师资队伍，保证每门课程都有主讲和后备师资形成具有ABC公司特色的核心课 程，并开始向外推广形成以ABC公司强大的实战经验为背景的优秀内部师资队伍，并开始实现对外授课企业大学各学院具备组织内部培训师资开发课程的能力形成完备的E-learning平台,第一阶段,第二阶段,第三阶段,初创期,规范期,成熟期,第1-2年,第3-5年,5年以上,第 93 页,领导力管道模型 胜任力模型 岗位成长路径模型,第三部分 建构企业大学的工具,94,构建企业大学的工具之一：领导力管道模型,骨干员工管理培训生应届毕业生,二级集团/ 海外SBU (ABC集团
38、发展未来架构),2 级,3 级,4 级,5 级,1 级,0 级,子公司科长等车间班组长/线长/仓长 分公司基层管理人员,集团科长等 子公司部门/车间正副职 分公司负责人,集团公司部门负责人子公司:老总及副总,SBU:负责人,集团:董事长总裁副总裁,95,G系列领导力开发课程库,迈向管理者,初级管理者,中级管理者,高级管理者,SBU管理者,G0,G1,G2,G3,G4,集团管理者,G5,项目管理演讲技巧基础管理技能培训公文撰写有效会议时间管理精益制造,个人领导力 沟通技巧二八原则全面质量管理基础精益制造高效能人士核心习惯,团队领导力领导力胜任模型创造性思维团队建设有效授权情景领导精益制造非人力资
39、源经理的人力资源管理非财务经理的财务管理人才开发职业生涯管理与开发,组织能力透视工具战略管理企业营运管理组织设计企业教练技术团队建设 高级 人员开发高级技能市场营销管理公司理财突破思维方法决策管理风险管理供应链管理,文化管理危机管理全球思维变革管理战略管理,思想领导力品牌管理危机管理全球思维变革管理资本运作文化管理战略管理,96,某集团领导力开发学院服务对象汇总,11人,64人,261人,1406人,1742人,97,门店总经理/店长胜任力模型,构建企业大学的工具之二：胜任力模型,98,理想,当前,某位店长胜任力评估雷达图,99,门店管理类 人力资源类 行政后勤类 B H J,大型门店总经理,人力资源类关键岗位成长路径模型,构建企业大学的工具之三：岗位成长路径模型,100,企业大学发展三级跳,
