大型研发机构项目决策与过程控制研究.doc

1、大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文Y 945859硕士研究生学位论文题目：大型研发机构Ji目决策与过程梓制研究学 号： 035989姓 名： 刘明专 业：管理科学与工程导 师：学 院： mm大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文年月日大型研发机构项目决策和过程控制硏究摘要：加强研发项目管理对提升企业的创新能力和获取持续竞争优势 有十分重要的意义，本文针对大型研发机构项目特征，从研发项目的 决策和过程控制两个方面进行研究。由于研发项目投资大、复杂程度 高，不确定性大，致使很难准确地进行项目评价和选择，本文提出了 结合两种模式进行项目决策。一是从环境因素、.企业层面建立约束条 件，

2、釆用上至下的漏斗筛选模式去确定研发项目战略方向，另一种模 式从单个项目的角度出发，将项目收益性指标与可行性指标分幵，建 立了普通项目蹄选矩阵，应用改进后的B-P网络算法模型 对研发型项 目可行性进行评价，不需要有已知的目标函数、关系函数，这是传统 的评价方法无法做到的。在评价过程中不需人为地确定权重，减少评 价过程中的人为因素，提高了研发项目可行性评价的客观性，同时通 过分析，确定了内部收益率比净现值更适合进行研发项目收益性评 估。在过程控制的研究中，本文主要进行了研发项目风险控制研究， 从研发项目风险案例库出发，对影响研发项目的风险源进行统计分 析，确定了影响研发项目的主要风险因素并对各种风

3、险源的概率分布 进行了分析，随后应用人工神经网络对影响研发项目可行指标的风险 源进行敏感度分析，确立风险源的等级划分。然后构建了研发项目风 险管理模型，并设计了研发项目风险预警系统，最后，本文根据研发 人员的特征和风险管理需求设计了基于项目的“主动式”管理流程， 增强了研发项目抵御风险的能力。关键词：项目决策；神经网络；风险概率；风险等级；风险管理； 风险预警THE REASEARCH OF PROJECT DECISION-MAKING ANDPROCESS CONTROL OF LARGE RESEARCH INSTITUTIONABSTRACTStrengthening R Second

4、, we established project selection matrix according to project itself, in project feasibility assessment, we established the multiple attribute synthetic evaluation system for R R project risk; risk evaluation; risk management1、引言随着项目管理的发展，项目管理的种类越来越多，涉及的行业也越来越广， 其中随着科技的发展，研发项目的管理成为一个重要的分支，如何进行研发项目

5、的管理已经成为项目管理中重要的课题。现在，研究发展在企业管理中所扮演的角色已发生巨大的变化。尤其当我 _ 们进入知识经济时代，创新成为创造竞争优势的主要根源，知识也因为法律保障 .大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文与交易市场蓬勃发展，而确立其市场价值。因此在许多企业的营运管理活动中， 知识与技术的研发创新也逐渐跃升为经营的核心部分。顺应国际潮流国内的企 业逐步认识到研究发展的重要性在20世纪末大型企业诸如华为、联想等 纷纷成立自己的研发中心，从1998年起，我国也启动了国有科研机构的改制工 作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转 变。完成转制工作的科研

6、机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研 成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。通过近十年来的发展，虽 然取得了可喜的成果，但是项目的成功率仍然处于较低的水平。从全球来看，研发项目的失败率在项目管理中首屈一指，从历史上看， Standish Group咨询公司 发表的一系列调查报告也证实 了这一点。著名的it 神话一文提到StandishGroup 在2003年公布的调查数据，根据Standish Group 规定的标准，在被调查的13，522个项目中，绝对成功的项目比例大大低于50%， 仅为34%。彻底失败的项目为15%。介于两者之间是“被动中止”项目，这些 项目往往是由于

7、事先的决策不够仔细，在项目运行中同时由于过程控制中缺少风 险预警，造成资金、技术等一系列的不确定性问题而中途停滞，其最终的成败往 往还需要通过进一步的研究才能确定，也就是通常我们所说的资金和时间超过事 前的预算，企业没有足够的时间或者资金的允许进一步进行项目的开发，项目的 最终成败仍然是个迷。下面，本文对Standish Group自1994年以来发布的一系列项目调查数据进 行了汇总，其结果如下图表：大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文项目比例分布30% 20% 10% 0%2002+成功比例。从以上数据和趋势图中，我们可以看到三个现象：1) 项目的成功率在提高、失败率在下降，这显示出

8、随着时间的推移，被调 查企业项目管理能力在上升。2) 从总体上看，目前项目的成功率仍低至34%,项目的失败率还是居高不下。3) 有疑问项目的比例一直保持基本不变，而且占据了被调查项目总数的一 半左右。就总体而言，由于我们事前对项目决策和事中项目的控制不够，导致项 目对资金和时间的需求大大超过预先的预算，导致企业的财力和人力无法支撑， 据调查，国内企业中80%的研发项目超过了估算的时间进度，大型项目平均交付 时间比原计划超出20%-50%，研发项目90%以上都超过预算，这一切都导致了企 业竞争力的下降和研发资源的紧张。调查年度 成功比例 彻底失败比例 被动中止项目比例1994 16% 31% 5

9、3%1996 27% 40% 33%1998 26% 28% 46%2000 28% 23% 49%2002 34% 15% 51%、被动中止比例失败比例大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文研发项目的高失败率无疑加重了企业的财务负担和技术推进的速度，对企业 的市场幵拓、新产品的推出、企业资金的周转带来了较大的困难，如何提升研发 项目的成功率已经成为大家关注的焦点。由于项目本身带有一次性的特征，也就大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文是项目一旦结束，其结果将很难改变，所以为了确保项目的成功率，致使项目事 前决策和事中控制成为项目管理的核心环节，如何提升项目决策和项目过程控制 的准

10、确性成为项目管理难点。第一章大型研发机构管理特征1.1研发概念与特性 ： 研究与发展通常被简称为研发，包括所有科研和技术研究工作。研究是针 对某个主题的科学知识进行大量的、系统的、反复的探索，通过对事物现象的周 密调查与反复思索来揭示事物的本质。研究是一个重要的科学调查、试验与分析 过程。发展则是运用科学知识对基本思想、基本原理作进一步的发展，以产生一 种新的物质形态。研究的宗旨在于探索未知，而发展则要从潜在的或基本的因素 中创造出某种具体的物质形态如新产品、新工艺、新材料等。研究项目一般指 基础研究目的在于对核心技术的提升或者对核心技术平台的突破。发展项目一 般包括：新产品幵发与工艺改造两大

11、类。研究与发展活动不同于一般的生产劳动， 它是特殊的生产劳动，其具有如下的特点：探索性：研究与发展的目的在于探索未知，解决尚未解决的问题，寻求解决问题的途径和方法。任何研究与发展活动无不处于探索之中。 创造性：创造各种新知识（新概念、新理念、新思想与新产品、新工艺与设计)、新方法是研究与发展工作的本质要求。 不确定性：研究与发展工作的探索性和创造性决定了其具有不确定性。由 于研发工作没有必定成功的把握，失败在所难免，所以研究与发展具有相 当的风险。继承性：任何研究与发展活动都要利用前人的结果，前人积累下来的知识 和信息。一方面要利用前人建立起了科学体系，作为继续进行研究的工具、 手段和依据之一

12、；另一方面，又要继续探索前人没有完成的事业。要继承， 必须要十分注意信息与知识的交流。所以要继承，一方面要注意将前人研 大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文究的成果完整保存，确保研究成果的真实性和完整性；另一方面要注意对 研发人员的选拔和培养，让科研事业后继有人。1.2项目管理历史与我国研发管理现状1.2.1项目管理历史研发项目管理是项目管理的一个分支，项目管理历史源远流长其发展大致 经历了以下五个阶段： 古代。其代表作如我国闻名世界的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠 这样不#5的伟大工程。我国汗梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型 .例子。I .近代项目管理的萌芽。20世纪40年

13、代，美国把研制第一颗原子弹的任务 作为一个项目来管理，命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军L。R。GROVES 后来写了一本会议录“现在可以说了”（Now it can be told: The story of the Manhattan Project),详细记载了这个项目的经过。但是此时的 项目管理着重计划和协调。 近代项目管理的成熟。项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957 年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。 因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的 检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现， 在整个

14、检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路 线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后 只用了 78个小时就完成了检修，节省时间达到38%,当年产生效益达100 多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“ 关键路径法“，简称CPM。 项目管理的传播和现代化。7080年代项目管理迅速传遍世界其他各国， 项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用 项目。其特点是面向市场、迎接竞争；项目管理除了计划和协调外，对釆 购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代 项目管理的框架。大型研发机构项目决策与过程

15、控制研究 学术论文现代项目管理的新发展。进入20世纪90年代又跨越了世纪之交，项目管 理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、 一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文力求在变革中生存和发展。在这个阶段应用领域进一步扩大，尤其在新 兴产业中得到了迅速的发展比如电讯、软件、信息、金融、医药等现代 项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目，以 及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果准备必要的条件。1.2.2我国研发须目管理现状.项目管理是由华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心

16、思想为它取的 名称为统筹法。虽然项目引进中国的时间较早，但是目前与发达国家相比，我国 整体的项目管理尚处在较低水平，存在的问题较多主要问题是未能在项目中全 面系统地釆用项目管理这种先进管理方法，没有形成专业化。据不完全统计，当 前我国从事项目管理的人数已达上百万。这些人多从属于各企、事业单位或政府 部门。上了新项目就调来做项目管理，项目结束又回去做其他事情。他们往往只 有一两次实践，无法积累经验，管理水平难以提高。而在发达国家，中、高层项 目管理人员已逐步走上了专业化道路像律师、医师、会计师那样形成有特色的 行业。从业者大都要通过培训、取得专业资质证书，并参加行业协会或学会。而 .我国至今未建

17、立项目管理专业人员职业资格制度。一方面是差距显著，而另一方 面则是项目管理在我国的市场日益广阔。近年来，我国实施积极的财政政策，扩 大国内需求，拉动经济增长，每年的社会投资都达数万亿元。申奥成功，加入世 贸组织以及西部大开发战略的实施，又将带来新的一轮投资项目的热潮。而实施 项目管理已几成国际惯例，如联合国工业发展组织、世界银行、亚洲开发银行等 国际组织和金融投资机构的项目，都要求应用项目管理。因为实施项目管理可以在保证项目工期、降低成本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关 重要的作用。目前，我国许多企业都成立了研发中心部分大型科研机构也开始由事 业型向企业转型，这些研发机构的项目管理

18、代表了我国最为先进的研发项目管理 水平，但是通过这几年的调查，这些机构在管理中仍然存在较多的问题。大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文1.3大型研发机构管理层次结构及项目管理流程从当前国内大型研发机构的技术水平来看，基本上每个大型的研发机构都有 自己技术领先的领域和今后重点发展的领域，课题的研究和项目的开发涉及多个 领域，一年中由各个领域项目组申报的研发项目成百上千，决策的时间紧迫，难 度很大；而每年经过决策后，同时运作的项目仍然很多，平均每年都由将近500 个项目同时运作，项目的过程监控、难度很大，从目前发展较好的国内外研发机 构来看，在人员管理和层级上来说，主体上已经形成如下图的四

19、个层级，从单个 项目管理运作的角度来说主要形成三个层级.既研发主管、领域主管、课题主管 这三个层次，-具体结构如下图所示： .果广管 成推主1-1研发中心结构示意图研发机构从运作上来说，重点在于研发项目的全过程管理，从单个项目运作 的流程来看，一个科研项目必须经过的主要流程图如图2所示，而具体的实施过 程中的每个环节又由许多小的流程构成。这其中研发项目的决策与研发项目的过 程控制是研发项目管理的重点，同时也是难点，这是由项目的一次性特征决定的， 同时也是当前国内研发项目管理中薄弱环节。大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文1.4大型研发机构管理问题及管理难点正是由于研发项目具有如上所描述

20、的特点，所以研发项目管理与一般工程 项目的管理具有很大的不同，这也就是为什么大部分研发中心已导入项目运作的 模式，但未真正掌握研发项目运行的机制，而导致项目执行成效大打折扣的原固， 这也就是企业为什么即使拥有优秀的研发技术人员，但并不能保证研发项目成功 的原因，大型研发机构往往在多个领域进行课题研究并进行结果产业化的推广， 往往有大量的项目的并行运行，同时由于研发机构管理人员大多是技术人员出 生，本身的管理意识和管理实务工作经验较为缺乏，再加上研发人员的自主性较 强这些因素都致使了研发机构的项目管理难度加大，存在的问题及管理难点主ttft -Art女iw I、：缺乏整体的研发项目战略，研发决策

21、处于两难的困境。如图2所示硏发项 目决策是整个研发中心项目运作的起点，是确保研发项目成功率的一个关 键点，据调查有将近40%左右研发项目的失败与研发项目决策相关。但是 从当前国内情况来看大多数研发机构缺乏明晰的战略定位及发展规划， 没有明确的项目选择标准，研发缺乏市场需求分析和产品组合管理，项目 决策主观性太强，很多企业并没有建立决策体系，部分研发机构由于时间图1-2 研发项目主流程示意图大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文13紧迫，几乎是采用拍脑袋的办法做出来的，决策缺少数据支持，决策程序 缺少科学化，这种决策的手段直接导致了研发项目最终的失败以及研发成 本的增加，再者，研发中心每年

22、都有将近成百上千的项目申报，如果为了 抢占市场先机，保证项目的尽快运行，简化决策的程序或者压缩决策的时 间，这些必将导致运营项目失败率的增加，但是如果对每个项目进行细致 的决策.一方面人力资源相对缺乏，另一方面必将浪费大量的时间，这种 情况轻者延误项目进度，有的甚至会丧失市场的先机导致项目的夭折。 所以，如何优化决策程序，在最短的时间内、最有效率的对项目进行决策， 保证项目蹄选的准确度和项目运行的成功率是解决两难困境的关键。 研发项目进度管理控制力差，管理节点不明确增加了过程监控的难度，项 目风险控制几乎处于空白状态。从当前国内的情况来看，在项目运行中， 虽然有传统项目管理中的计划、组织、协调

23、，以及工作任务分配，但是没 有注意到研发项目的自身的高度不确定性特征，风险控制几乎处于空白状 态，风险识别、风险分析、风险规划控制以及知识案例库的积累整个流程 几乎没有，同时由于在过程控制中没有确定项目各阶段中的关键决策点和 决策点控制制度。客观来说，是由于研发项目与一般的工程项目等普通项 ；目不同，工程项目等一般的普通项目每到一个阶段，总会有一个客观的阶 段性成果出现，这样便于对整个项目进度进行客观及时的监控，从而按时、 保质保量的完成工作。可能前期很长时间的研究一无所获，也可能突然在 一个礼拜内所有的问题全部都弄清楚，正是这种阶段结果的不明确性导致 了客观管理节点不清楚，所以研发项目的过程

24、管理更多的是依赖主观对过 程进行划分，对每个阶段的开始、完成形式以及完成时间进行准确的定义， , - . 、 , _ A Vf W I . 、 ,、 _- I t -W - 、 _r -r-rt - _J. t . * n|-t ft I I 声 I I“ 、 -TT rt以便俩认附段是哲元成，止定田卞各观官埋15总的个明俩训入J W反曰过程管理的难度。研发项目缺乏中止程序，项目一旦开始往往很难中止，往往都是到了项目 的时间、资金等约束性条件到了不可逆转的情况下被动中止的，从国内大 多数研发中心的现有情况来看，还比较缺乏项目中止或者转让的概念， 大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文14

25、风险预警与中止决策的意识缺乏，这样导致很多项目转化或者中止不及 时，或者直接以失败而告终，这样既增加了企业的研发项目的运营成本，也增加了企业不必要的财务负担。 知识管理有待加强，研发项目后评估的结果利用不够充分。知识管理的 目的有两个，一个是项目形成成果的扩散，这主要是构建知识平台，形成 资源共享，使得相关的研究成果能够及时转换为公司的信息资源，满足不 同项目的科研人员间的知识共享需求，避免当前重复幵发的现象。另一个 目的是形成项目后评价的反馈系统，为以后类似的项目决策提供数据支 持，这种反馈的扩散不仅要在类似的项目中进行，还要扩散同领域的其他 课题决策，甚至总体研发战略决策之中。第二章大型研

26、发机构项目决策优化大型研发机构项目决策现状与问题科技发展日新月异，大型研发机构在市场中扮演着科技领头羊的角色，为了 在市场中立于不败之地，保持自己科技领先的形象，每个研发中心每年均投入了 大量的资源进行产品和技术的研发，但是面对多表面上看似可行的项目，如何准 确的做出项目的选择，达到企业有限资源利用率的最大化，成为急需解决的问题。 目前，常用的多研发项目的选择方法是利用AHP(层次分析法)、模糊系统评价法 及灰色系统评价方法等确定每个项目的优先权值，层次分析法（简记AHP)是美 国著名运筹学家T. L Saaty提出的一种系统分析综合方法，用于求解层次结构 或网络结构的复杂评估系统的评估问题。

27、它是釆用指标成对比较的方法构造比较 判断矩阵，利用多个专家指标体系进行权重判断，然后综合给出if估结果；模糊 评价法同样也是根据专家意见和项目组成员判断影响项目进展因素集合，然后给 每个因素的风险进行判断，随后通过专家判断每个因素对项目的综合影响度，并 赋予的权重，最后得到项目的综合评分；而后根据每个项目的优先权顺序区确定 应选择的项目。但是通过分析，我们可以发现以上的方法都均有以下的缺点： 对于大型研发机构来讲，上述的方法都没有项目的预筛选，按照上述的方 大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文15法进行如此之多项目的决策，需要聘请很多专家对所有的项目进行详细了 解后才能进行项目的评价，

28、耗费大量的人力、物力和财力，不尽如此，由 于评价过程需等待时间过长，会影响项目的进展速度，以致贻误商机。 上述的方法在判断单因素对项目的综合影响度的时候，往往结合专家以及2大型硏发机构项目决策与过程控制研究 学术论文Id项目的意见，进行判断并给每个指标一个影响权重，这样不可避免地会带 来人为因素的千扰，影响项目评价的客观性。 上述方法几乎无一例外是给每个项目一个综合评价值，然后判断那些项目 应该先开展，那些应该淘汰，那些需要进一步的观察，这样做将项目可行 性指标与项目收益性指标混在一起进行综合评价.按分值的大小进行排 序.这样的做法没有注意到这两种指标类型的差异，从实务操作中来看， 这两种指标

29、中.任何一种指标达到极端值之后都能够单方面否决这个项 目，而且从影响指标的来源来看，大多数影响项目可行性指标的因素属于 研发中心的可控因素，通过研发中心的加强控制，能够有效的降低这部分 影响因素的风险；而影响项目收益性的指标的因素，大多数是属于不可控 的市场因素，这类影响因素包括未来市场的原材料的价格上浮，市场需求 的变化，消费者兴趣的转移等，而这类因素是企业很难控制的外部因素造 成了，所以为了更准确的评价研发项目，这两类指标应该分开进行评估。2. 2基:于漏斗模式的研发项目的整体筛选本文在进行项目决策的时候主要结合两种方法，一是采取自上而下的模式乂漏斗模式）确定研发项目的整体蹄选，主要是为了

30、确定研发项目的发展 战略，首先研发中心要有自己的研发项目战略，研发项目战略可以定义为： 它是公司对研发项目总的看法与方向性的指导，它指出了应该做什么项目、 如何做这些项目，从而使得公司获得最强的竞争力与最佳的项目绩效。在制 定中心研发项目战略发展方向的时候不是从单个项目的角度出发的，主要是 从外部环境和企业这两个层面进行判断企业研发项目的战略发展方向。2.2.1研发项目决策的漏斗模式研发项目决策在时间上有一个形成的过程,在这个过程中组织的不同层次 人员利用各自的知识、经验和信息，在不同组织层次上展开决策，根据高层的 大决策，各项目组提出具体的研发项目，展开从下而上的单个项目决策，既研 发项目战

31、略方向决策和研发项目方案决策。这里讨论战略方向决策的漏斗模 式，是一种非数学决策或者称为定性决策。其模型如下图所示-大型硏发机构项目决策与过程控制研究 学术论文Id 时 间大型硏发机构项目决策与过程控制研究 学术论文Id大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文19价者的书面评价。常规评价方法，例如头脑风暴法等都可以根据需要使用，以 排除不符合蹄选标准的项目投资机会，针对漏斗出口的项目投资机会幵展初步的 可行性研究。需要注意的是出口处的项目机会可能不止一个。另外由于是在项 目投资机会的研究阶段，某些投资蹄选指标只能是粗略的估计。2.2.2漏斗模式的约束条件漏斗模式的约束条件也被称为评价标准。

32、市场需求约束条件、产品（或服务） 的竞争性约束条件和企业经营战略约束条件是三条通用的基本约束条件。针对不 同的投资行业或投资项目类型，可以增加其它约束条件因素，例如风险抵抗能力、 投资管理者的道德水平、兑现能力等，以增加被选中的投资决策的确定性和降低 未来投资的风险性。漏斗模式的约束条件在评价中需要分解成细节的具体判别标 准，例如将市场约束分解成市场规模、市场的增长潜力、市场的变化因素，将产 品竞争性约束条件分解为知识产权、边际利润、产品的特殊性能将企业经营战 略约束条件分解为市场定位、财务目标、企业技术发展战略等细节判定标准当 然不同的行业有自己不同的分解标准，本文主要是针对通用的情况。1)

33、市场约束条件：影响市场需求的判别标准因素很多，对市场需求的考虑不仅仅是当前的市场 需求量，由于市场随时在变化，需要考虑市场的变化趋势和可能引起市场需求重 大变化的因素。市场规模：市场规模的首要问题是区分当前的市场规模和未来的市场 规模。越是高新技术的产品或启动期的项目，市场规模的时间变化性 越大。还有一种情况是暂时性的市场规模也可能误导投资人员的投资 决策，例如当彩电从80年代的21吋主流尺寸转变为29吋主流产品时， 25吋彩电曾经在国内流行过一年左右，部分改造生产线为25吋彩电 的厂家不得不立即再次改造。即使是获得当前的市场需求数量数据也 不是一件容易的事情。市场信息来源要可靠，要判断是专业

34、市场调研 大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文20公司的数据还是网络上“业余爱好者”的数据。有时人们在谈论市场 数量的时候，并没有清楚表明生产数量、出货数量、销售数量、国内销售数量的区别。生产数量与销售数量的差异也是应当注意的问题 由于市场经济的缘故，根据生产厂家生产计划统计的市场数量可能远 大于市场需求量，形成虚假的市场数量和带来后期的市场萎缩。市场 的竞争程度表现之一是供需关系，供给严重大于需求的市场将形成高 度的投资风险，例如2002年中国彩电的销量为 2，374万台，产量却 大约为销量的2.2倍，高达5, 155万台。空调的销量为1，408万台， 产量约为销量的2.2倍，达3，

35、135万台。手机产量2003年为1.5亿 1.8亿部，至少有2，000万部积压在仓库里。这些行业并非不可以投 资，关键是如果手中没有“金刚钻”，没有必要去“趟混水”。 市场需求变化趋势：判断市场是在启动期，成长期还是在成熟期是个 简单问题，但是预计启动期、成长期或成熟期的时间阶段却是很大的 难题，并对项目投资方向决策关系重大。投入的过早则需要等待市场 的启动和成长，是否具有足够的资金和资源支持。启动的过晚则会造 成立足困难。所以，需要准确地识别和决定投资的切入点。 可能引起市场需求重大变化的因素：市场需求量与众多的因素有关， 因此利用函数关系计算需求量几乎是不可能的，因为有太多的参数、 函数关

36、系和待定系数。所以我们只能关注影响市场需求的重要因素， 比如：产品的价格因素、竞争性产品的替代作用、互补性产品刺激作 用、消费者的偏好的变化以及税收与补贴因素的作用。2)产品竞争力约束在确定了市场需求之后，就需要考虑你用什么样的产品和服务来满足这种需 求，此时我们并不能完全地知道企业的具体产品或服务产品是什么，未来的产品 不一定符合市场对产品的功能要求和技术要求另外，在投资决策时无法进行同 类产品优劣的竞争能力比较。因此我们在分析该产品是否值得推出的时候我们需 要考虑如下的因素：大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文21知识产权因素：产品的知识产权与产品的竞争性密切相关。在产品成 本的经

37、济性上，没有知识产权的产品一般要增加产品的技术提成成大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文22大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文本。独立开发的知识产权也是表怔了产品的技术基础和持续的发展基 础。产品生产的成本因素：产品生产后，预计的成本是否有领先的优势， 其边际利润可以用产品直接材料成本与价格的差异来表示，当决策时 候，边际利润可以表征一个产品的竞争性。产品的独特性因素：产品的独特性是“双刃剑”，可能会增强产品的 竞争性.，也可能会削弱产品的竞争性。积极作用的例子有SONY的显 示器技术，由于条形阴罩孔的独特，台湾和韩国的竞争厂商很难追随/ 消极作用的例子有德州仪器的DMD 芯

38、片技术，由于专有，显示器厂 家的产品开发和市场幵发积极性受影响。功能与技术指标因素：产品的功能要求和技术要求是从需求转化过来 的。针对不同需求的产品，竞争性表现不同。有的是新产品的开发满 足未知的潜在需求，有的是旧产品的改造，是满足已知的潜在需求， 两者的难度和风险都不一样。3)企业经营战略约束每企业都有自己的经营战略，有自己的优势领域，也有自己的薄弱环节， 企业的研发项目战略始终是为企业的经营战略服务的，在制定自己的研发项目战 略发展方向的时候，我们需要服务企业的经营战略，主要是要明确企业的市场定 位，技术发展规划、产品组合发展战略以及企业的融资能力。根据企业的经营战 略，我们可以将企业的研

39、发项目分成两类，这种关系如下图所示：C 企业经费战略 ）企业研发项目战略企、Ik研发顶目维合核心技术顶目 普诵顶目m 7.7介、11/经昔战略 约東备件示竞阁大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文24核心专业领域项目研发：企业需要有“自知之明”，这种观点并不排 除追求卓越和“超常发挥”。在确定企业研发项目战略的时候，需要 企业审视本企业擅长的专业领域来扬长避短。每个企业都有自己的擅 长的领域，有些领域的研究属于自己的核心技术的研究，这种研究保持了企业技术领先地位，使得企业获取了无形资产价值，对于这块的丨投入，其价值很难量化，其收益主要以外溢性效益为主，是企业每年丨 都会投入的长期性项目，

40、但是项目数量往往很少。通常研发中心在这 类项目的投入时往往是不计成本的，但是企业应该注意资金的分配在 核心技术项目类和普通项目类保持一个合适的比例。普通项目类，这类项目企业的出发点是为了通过产业化带来经济利润，维持企业的生存和发展。而这类项目研发中心往往有很多，每年申报 的成百上千，而正是这类项目的决策使得企业项目决策陷入了两难的 困境。2. 3基于可行性与收益性的普通项目筛选矩阵在本章的上一节我们通过漏斗模型从外部行业环境以及企业经营战略两个 层次从上而下确定研发项目的战略发展，从而在一定程度上缩小了研发项目的选 择范围，并将研发项目种类分解成了核心技术类的项目类和普通项目类，通过分 析我们

41、知道普通类项目往往比较多，而这正是企业比较头疼的地方，下面针对普 通项目的特征建立了普通研发项目蹄选矩阵进行项目的蹄选，与以往的综合评价 不同的地方，该矩阵是将项目可行性指标和项目收益性指标分开，这样既能准确 的识别项目风险具体来源，细化项目过程控制中风险管理；又能将项目在技术可 行性和收益性两个韩度将研发项目细分成四个象限，缩小蹄选范围，具体如下图 所示：大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文图2-3普通项目蹄选矩阵 第一象限：我们称处于该象限为“明星项目”，该象限项目特征为：具有高的技术上可行性，同时具有高的内部收益率，这类项目是企业应该在资源上优先保障的项目，一般来说，处于该象限的

42、项目在研发机构中为数较少。第二象限：我们称处于该象限为“现金流项目”，该象限项目特征为：具有高的技术上可行性，但是内部收益率较低，对于处于这个象限的项目，从蹄选上来说，主要选择成功率高，并且内部收益率大于企业资金成本（或者是给定的一个收益率，比如银行利率）的项目，从过程控制上来说，主要是按时、按要求、按预算完成整个项目。第三象限：我们称处于该象限为“劣势项目”，该象限项目特征为：技术上可行性较低，而且内部收益率较低，对于处于这个象限的项目，暂时不做考虑，当项目的可控技术因素或者不可控的收益因素发生改变后，发生象限转移时再进行处理，这样可以节省企业的内部资源。第四象限：我们称处于该象限为“潜在项

43、目”，该象限项目特征为：技术上可行性较低，但是一旦成功，内部收益率较高，很多第一象限的项目是从这个象限现金流 项目 明星 .项目劣势 项目 潜在. 项目项巨可行风险综合评价值大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文26转移过去的，对于这类项目，企业应该有选择性的进行投入，根据以往的历史数据，选择一个可以承受的技术风险，对于出于这个风险以下的项目的进行研发。总的来说，企业优先满足第一象限的项目资源使用，平衡在第二象限和第四hA大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文28象限的投入，而对于第三象限暂不做考虑，等待可行性因素和收益因素发生变化的时候

44、在进行分析，从实践中来看，一般处于第一象限的项目数目较少，大多数项目是从第二象限和第四象限过渡到第一象限，尤其是第四象限，因此研发机构大多数启动较多第四象限的项目，因此，为了保证项目的成功率，避免损失，第四象限的项目一方面在蹄选的时候要控制在一定的风险估计以下，另一方面在执行中要注意风险的识别、分析及控制确保项目的成功的向第一象限过渡，从而最终达到成功 . 2. 3.1基于神经网络项目可行性评价研发项目在幵发过程中面临许多不确定性因素，这些因素可以分为可控因素 和不可控因素，其中影响项目成功可能性的因素主要包括：技术因素、人力因素 等，这些属于可控因素，而影响收益的因素主要是市场因素，政策因素

45、以及法规 因素，而这些因素主要是不可控因素。本文主要针对可控因素进行研究，对于研 发项目可行.性的风险问题的研究已经受到理论界和企业界重视，已经取得了一些 成果，有些学者对产品开发、技术风险和高科技风险等相关方面进行了研究，提 出了一些评价指标，对一些方法进行了探讨，但都不是很系统，本文发现神经网 络以其分布式处理、自组织、自适应、自学习和容错性等独特的性能可以较好的 解决以上的问题，避免了本章第一节提出的以往评价方法的缺点，可以更为公正、 客观项&可行性风险进行评估，减少项目评估中的主观性和盲目性。本文将利用 B-P神 经 网 络模型自身强大的学习 能力将进行研发项目可行性判断的多个因素 进

46、行融合，输出一个经过非线性变换后的较为精确的项目可行性风险的评价值， 为企业进行项目可行性判断提供决策依据。23.2研发项目可行性风险评价指标体系的建立1)研发项目风险评价指标体系建立原则系统性。指标体系的设计要全面、综合，又要避免指标体系过于复杂、大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文29指标之间出现重复的现象，尽量保持指标之间的独立性。 科学性。指标体系的设计既要科学合理，又要客观。 可操作性。设计的指标既要符合理论的要求，又要符合实际操作的需求，要尽量可供不同企业进行选择。 目的性。在确定目标之前一定要明确项目的目标，既要有最终的目标，也要有阶段的目标。 一致性。指标应该与所要达到

47、的目的保持一致，设立的指标之间避免 相互的矛盾。 2)研发项目可行性风险评价指标体系评价指标体系是对研发项目进行评价的重要基础和依据，通过一系列 科学、完整、系统的数据指标反映研发项目各要素的现状及发展趋势，对评 价结构的可靠性、有效性影响极大。研发项目的风险，是由外部环境的不确 定性、项目本身的难度和复杂性，企业自身实力的制约以及研发者自身能力 有限性，导致研发活动达不到目标而造成的。结合有关资料fil-l 5】 ，本文对影 响项目技术可行性的指标归纳如下：技术风险，技术风险主要包含两个层次，一个是研发方案，另一个是 研究方法和生产基础，研发方案风险主要是指研究方法、技术路线的 ：可行性以及

48、技术难点突破的可能性，研发及生产基础主要指研发技术 的成熟度、研发设备是否满足需求，中间试验难度及复杂性，以及生 产设备、原材料的可靠性。 资源风险，资源风险主要包含两个层次，一个是人力资源风险，主要 是指由于项目组成员管理不善造成的风险，包括项目组成员的责任心、 能力以及稳定性（成员忠诚度）。另一个是资金风险，资金的运作是项 目成功的重要保障。资金风险主要是指由于资金的不足对项目产生的 风险，主要与项目融资方式及企业资金供给能力有关。 按照科学性、系统性、定量化和信息化的原则，运用AHP原理，并结合 技术专家和管理专家的意见，运用层次分析法可基本归纳为以下五个步骤： 将评价最终目的也就是项目技术风险设定为目标层；也就是研发项目大型研发机构项目决策与过程控制研究 学术论文30从可控因素的角度来讲，风险有多大，这是最终的目标 将评价的内容设定为评估层；该层将可控因素分成了技术风险与资源风险，该层为指标的总目标的分解层。 将指标的类别设定为分析层；将技术风险根据技术过程具体分解成了