1、国有商业银行薪酬体系改革：理论与实践上海金融)2008 年第 1O 期目有商业银行薪酬体系改革:理论与实践沈磊(中国银行博士后科研工作站,北京 100818)摘要:国有商业银行在上市之前借助外部咨询机构初步建立了市场化的薪酬体制 .但是.随着近几年国有商业银行战略的调整,组织结构的变革,业务流程的再造,原来建立薪酬体系的基础已经发生了一定程度的改变.本文将首先探讨薪酬体系设计的基本理论,并以此为基础分析国有商业银行薪酬管理的现状和问题.进而提出相应的改进措施.关键词:国有商业银行;薪酬体系;改革中图分类号:F830.33 文献标识码:A 文章编号:1006 1428(2008)1002804A
2、bstract:BeforetheirIPO,stateownedcommercialbankshavebuiltelementarilymarket-orientedcompensa-tionsystemwithassistanceofconsultingfirms.However,thefoundationofcurrentcompensationsystemhaschangedtosomedegree,duetotheadjustmentofstrategies,thereformoforganizationstructuresandthere-engineeringofbusiness
3、processes.Thisarticlefirstlydiscussesbasictheoriesofcompensationsystemdesign.thenanalyzestheactualitiesandproblemsofcurrentcompensationsystem,andfinallyprovidessomeimprovementsuggestions.Keywords:StateOwnedCommercialBanks;CompensationSystem;Reforfn工,中,建,交四家国有商业银行在重组上市之前均按照有关部门的要求,借助外部咨询机构,以人力资源管理的职位
4、,薪酬,绩效等管理制度为中心,对其人力资源管理进行了一系列市场化改革,初步建立了市场化的薪酬体制.但是,随着外部金融市场的进一步开放和金融人才争夺的加剧,以及国有商业银行战略的调整,组织结构的变革,业务流程的再造,原有薪酬体系建立的基础职位体系划分和职位评估在一定程度上已经发生了改变.国有商业银行薪酬管理如何在原有改革成果的基础上进一步完善和发展以适应外部和内部变化的要求.将成为进一步深化国有商业银行薪酬管理改革的重要内容,关系到未来国有商业银行人才的吸引和保留问题.本文将首先探讨薪收稿日期:2oo8 一 O829作者简介:沈磊,管理学博十.中圈银行博后科研 1:作站博十后28酬体系设计的基本
5、理论.并以此为基础分析国有商业银行薪酬管理的现状和问题.进而提出相应的对策建议.一,基于工作的薪酬体系与基于能力的薪酬体系为了保证薪酬内部的公平性,外部的公平性和个人的公平性(梅洛,2004), 组织往往会按照一定的评价方法(如等级法,因素比较法,点数法),对岗位工作类型,职责大小或从事工作人员能力高低进行聚类和排序,并参照相应的劳动力市场薪资水平,构建本组织的薪酬结构体系.由于评价的基础不同或是基于岗位的工作职责,或是基于任职者的技能,形成了基于工作的薪酬体系和基于能力的薪酬体系.其中,基于工作的薪酬体系是依据员工从事职位工作任务上海金融20O8 年第 lO 期和职责大小,工作条件和能力要求
6、以及对组织整体绩效重要性和贡献度来决定员工薪酬水平的管理体系,单个员工薪酬水平的变动与其职位的变动紧密关联;而基于能力的薪酬体系则主要是依照员工拥有和展现的知识,技能和能力来决定员工薪酬水平的管理体系,单个员 T 薪酬的变动与员工技能,知识的获取和提升有着紧密的关联.由于在日益全球化,充满竞争以及有限资源的环境里.公司的成功比任何时候都更加依赖于人员的技术,才能以及绩效.特别是数量不断增加的专业人员和知识型工人.因而基于能力的薪酬体系被越来越多的企业关注和采用(伯杰等,2006).但是基于工作的薪酬体系与基于能力的薪酬体系并非完全对立,而是存在着一种“天然“ 的相关性 :尽管基于 T 作的薪酬
7、体系设计着眼点是工作,但是在构建时同样需要考虑从事该工作人员的知识,经验,技能的要求,并且往往将其作为评判工作价值和薪酬多少的重要因素之一;而基于能力的薪酬体系设计着眼点是从事工作的人,将员工能力的高低作为支付薪酬多少的标准,只是在构建时并不是员工所有的能力都会被考虑,而只考虑与组织目标和任务实现相关的能力.工作和能力如同天平的两端.不管是基于工作的薪酬体系还是基于能力的薪酬体系不可能只关注天平的一端,而忽视了天平的另一端.在传统的官僚行政组织的企业中,员工的工作相对而言是稳定和不变的.对员工能力要求也是相对稳定的,通过工作职责的评估建立起来的薪酬体系.可以较好地实现薪酬的外部公平性和内部公平
8、性.但是,即便是在这样的组织里,企业也往往需要考虑从事相同岗位员工能力差异所带来的组织绩效差异,在薪酬设计上加以考虑,确保薪酬的个人公平性.随着企业外部环境的快速变化和企业之间竞争的加剧,导致了组织结构的柔性化和员工工作任务的时常变动.使得基于工作任务的薪酬体系设计基础受到了很大的挑战.同时组织对持续创新和不断改进的高度重视,使得企业希望能够充分发挥员 T 潜能,而基于工作任务的薪酬体系也无法提供相应的激励.因而强调员工的工作能力的薪酬体系被企业重视.但是企业不可能完全从员工个体能力的角度来考虑岗位的设置和薪酬体系的构建这样的企业只能是一盘散沙:企业往往依照组织任务和实现组织任务需要的组织能力
9、来选择企业员工的能力要求.进而创建相应的薪酬体系,以确保薪酬水平的外部,内部和个体的公平性.正如伯杰(2006) 指出的,所有的评价体系.正式或非正式的,实质上都以三件事为基础:你所知道的 ,你所做的,在一定程度上你必须忍受的.这三样是最主要的薪酬要素,也是雇主之所以付酬给雇员的原因所在.企业根据经营环境,战略任务以及企业内部工作特点,在薪酬体系设计时更偏向于工作或更偏向于能力.图 1 薪酬体系构建的基本逻辑和流程基于丁作的薪酬体系和基于能力的薪酬体系更多的是与员工的基薪或固定薪酬联系在一起,经济组织的特性和要求使得企业在满足员 T 安全需要的同时,为了防止员丁的“道德风险 “和降低自身的经营
10、风险.往往将员_T 部分报酬与企业的绩效和员工的个人绩效联系起来.由于基于工作的薪酬体系中,员工一般具有明确的_T 作任务和绩效目标,因而员工的绩效薪酬也往往更多的是与员工个人的绩效完成情况而非团队或更高层次组织的绩效情况联系在一起.而实施基于能力的薪酬体系的企业往往伴随着组织扁平化,员工任务不确定性和角色多样化,因而员工绩效薪酬往往与团队绩效或更高层次绩效联系在一起.但强调团队绩效和对团队绩效的奖励,并不能回避绩效薪酬在团队内部进一步分配的问题,也并不意味着给团队成员相同的报酬.然而大多数的团队在其成立之初并没有做好根据绩效管理支付薪酬的准备.帕斯卡罗拉(2004)认为当组织变得很成熟时,团
11、队成员会让你知道他们愿意得到基于个人绩效的工资,最好的方式就是实行 360 度绩效管理.不管是基于工作的薪酬体系,还是基于能力的薪酬体系.薪酬体系构建的基本逻辑和流程如图 l 所示.二,国有商业银行薪酬体系改革及管理现状1 二,中,建,交在股份制改造时,按照国务院和银监会批准或制定的国有独资商业银行股份制改革总体实施方案,关于中国银行,中国建设银行公司治理改革与监管指引等规定,聘请竟越,汉威特,美世和华信惠悦等国际知名的咨询机构,借助其开发的职位评估工具(如华信惠悦的 GGS 国际职位评估体系.美世的四因素,十纬度,104 刻度的国际职位评估体系),对其职位体系进行了梳理,评估,并在此基础上参
12、照市场水平,一是建立了以基本薪酬加绩效薪酬为主体的岗位绩效工资制,二是制订了董事,监事和高29管薪酬分配及考核办法,三是研究建立长期激励计划,四是建立了高管收入信息披露制度(许国平,葛蓉蓉,2006).应该说,新的薪酬体系的构建基本满足了国有商业银行股份制改造和上市的需要,改变了原有薪酬分配中存在的平均主义,促进了市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制的建立,对于保留和激励员工具有重要的意义.但是,目前国有商业银行薪酬管理缺乏依照战略和组织架构调整而不断完善的机制和能力.呈现出以下几个方面的问题.l,薪酬体系完善与银行战略调整和组织结构,业务流程再造相脱节.尽管上市的四家国有商业银行借助的
13、咨询机构和采用的职位评估方法各不相同,但是正如上面所分析的,这些职位评估体系采用的评估因素,同样无外乎于“ 你所知道的( 投人),你所做的(产出),在一定程度上你必须忍受的(过程)“.从采用的评估指标以及赋予各指标的权重特点而言,国有商业银行尽管在职位评估中考虑了岗位所需员工的能力,但员工的薪酬基本取决于员工从事的职位,即采用了基于工作的薪酬制度.但是,这种基于工作的评价技术比较适用个人有固定的职责,以及个人的市场价值在很大程度上取决于工作设计和管理方式的情景(劳勒三世,2004).国有商业银行上市后,为应对来自于其他内外资银行的竞争而在业务范围和业务领域方面进行了一系列的战略调整,以及为建立
14、矩阵制组织结构和流程银行而进行了一系列的组织结构的变革,这些都会导致岗位职责和工作任务的改变,客观上要求对职位进行重新的审视和评估,确保已经建立起来的薪酬的内部公平性(如图 1 所示).职位分析是一个过程,不是静态不变的,而是动态的.随着信息技术的发展以及企业的业务流程重组,组织结构的扁平化,团队管理的应用,职位的工作内容变化很快,职位分析需要不断及时地修改和补充(陈民科,2002).但在这方面,我国国有商业银行目前缺乏相关的工作和管理机制.2,薪酬体系的完善没有反映劳动力市场状况和银行人才需求特点.开展市场调查和明确市场定位是薪酬体系设计和完善的一项重要工作,直接关系到薪酬水平是否具有市场竞
15、争力和薪酬体系是否具有外部公平性.在薪酬市场调查问题上,与组织通常选择薪酬比对对象标准企业未来人才招聘时的主要来源和企业现有人才离职流动的方向不同的是,国有商业银行习惯于选择其他国有商业银行作为比对的标准,导致几家国有商业银行薪酬水平基本持平,与全国股份制商30上海金)2oo8 年第 1O 期业银行,部分城市商业银行的薪酬水平相差较大.而这些银行正是当前国有商业银行人才流出的主要方向.同时,尽管国有商业银行按照不同职位的工作特点,在薪酬体系中设置了不同的组别.但是该组别并不能恰当地体现外部市场人才供求的差异和内部工作和能力的差异,使得商业银行在与市场比较时.往往依据职位名称进行比对,而缺乏对不
16、同银行职位工作内容和能力要求差异性的深入分析.在薪酬市场定位问题上,由于缺乏结合自身战略对关键流程和关键职位的分析.结果导致国有商业银行要么没有明确的市场定位.要么所采用的定位缺乏科学的比对标准或受到财务预算等限制而无法兑现.上述两方面原因的存在.使得国有商业银行即便在效益大幅度增长而有能力提升员工薪酬的时候,为了避免内部产生矛盾.往往采取按照一个增长比例共同调薪的方式.导致一些职位的薪酬水平低于市场水平的同时,另外一些职位的薪酬已经超出了市场水平.3,薪酬体系没有考虑员工能力的差异和鼓励员工不断提升能力.个体公平是指员工对在同一组织中从事同一工作的个体间的工资差别的感觉.传统的基于工作的薪酬
17、体系往往基于这样一个假设能力不同的员工其业绩不同.可以通过绩效工资奖优罚劣,因而在固定薪酬或基薪方面不加区别.但是在现实中,员工的能力往往与个体的长期绩效联系在一起.员工的能力提升往往还会对员工的短期绩效产生不利影响(如由于培训而耽搁了工作时间);员工短期绩效往往受到多方面因素的影响,存在偶然性:员工个体在创造除绩效考核之外的附加价值方面存在差异;企业为了适应知识经济下的市场竞争要求,越来越强调和鼓励员工的学习和创新;能力往往与员工的人力资本投资有着密切的关系,能力高的员工其人力资本成本较高,在市场上的机会成本较高,所期望的薪酬也较高;绩效薪酬是对员工过去行为奖励而非对未来行为的激励.因此,越
18、来越多的企业开始采用弹性工资制(或称宽带工资制),以便考虑从事相同工作的不同个体的能力差异,鼓励员工学习和不断提升自身的技能水平.目前.国有商业银行要么没有考虑同一职位员工的能力差异.要么虽然引入了弹性工资制,但并没有将其与员工的能力评估和能力提升联系起来,而只是简单地将其与员工的工作年限或绩效评估结果联系起来,使其变相成为增加员工薪酬等级和晋升等级的一种方式,而不是体现员工个体能力和市场价值差异.鼓励员工不断学习知识和持续提升能力的手段.上海金融)2oo8 年第 10 期三,国有商业银行薪酬体系改进的措施在市场经济下,薪酬高低已经不仅仅是满足员工生活需要的保证.而是在一定程度上成为衡量员工能
19、力与市场价值的尺度和员工社会地位的体现.随着我国金融业的快速发展和对外进一步的开放,银行业发展将面临着经营国际化,金融脱媒,竞争力提升等众多问题.未来对金融人才特别是高端金融人才的争夺将更加激烈.国有商业银行如何形成科学有效的薪酬管理机制,不仅关系到未来人才招募,保留和激励问题.也将最终关系到国有商业银行综合化,国际化战略发展能否实现.1,建立具有宽泛组群结构的薪酬体系.国有商业银行股份制改造和公开上市之后,普遍将国际化经营和综合化发展作为未来战略目标的重点.随着经营区域跨国化,经营领域多项化,员工队伍多元化.国有商业银行将面临不同地区(国别)政策和收入差异,不同行业收入差异,不同人才供求差异
20、,不同岗位工作特点差异,不同员工需求差异等一系列问题和挑战.客观上需要采取更加灵活的薪酬体系以适应这种组织规模日益扩大,业务经营日益复杂化组织的管理.国有商业银行目前采用的基于_T 作的薪酬体系适应于那些工作高度组织化,分工明确稳定,同一职位员工能力差异不大的岗位,而不太适合那些业务高度专业化和多变性,重视创新,工作效果主要依赖于员工的知识和能力的岗位(如产品设计岗位,研究岗位,投资岗位).未来的国有商业银行应从现有薪酬体系的基础上向具有更加宽泛组群结构的薪酬体系演变:第一,依照不同岗位工作的所需技能类型以及工作的专业性和稳定性不同.形成不同的组群.按照不同组群岗位性质.确定评估指标及权重以工
21、作为主,还是以能力为主,构建相应的职位体系,进而建立起基于能力的薪酬结构或基于知识的薪酬结构:第二,结合银行的战略地图,确定人力资源战略及关键业务流程和关键岗位,在此基础上.结合人才市场供求情况确定不同组群的市场薪酬定位和关键岗位的市场薪酬定位;第三,在不同组群内部减少层级的设置和增加薪酬级别变动的幅度,并将员工基薪与员工能力有机地联系起来,以适应国有商业银行业务流程再造和组织扁平化的需要2,建立动态薪酬体系管理机制银行外部市场的变化和内部战略的改变,组织架构的调整都会影响员工 T 作内容和技能要求水平, 客观上也需要薪酬管理上加以体现来促进这种改变.尽管建立具有宽泛组群结构的薪酬体系为国有商业银行依照市场和战略调整员_T 二薪酬体系,并通过薪酬“增量 “来优化薪酬 “存量“提供了基础 ,但是宽泛组群结构的薪酬体系能否有效地发挥作用,还取决于国有商业银行是否建立起一套定期或不定期岗位审查,市场薪酬调研和劳动力市场供求分析的管理机制,能够依据劳动力市场供求,银行战略目标和组织结构的调整,分析对员工能力要求和工作内容的影响,及时在薪酬上加以体现.3,完善薪酬体系管理的配套措施.薪酬体系管理作为人力资源管理的一项重要内
