1、建立高效的绩效考核体系,博思智联管理顾问有限公司,BOTHWITZ CONSULTING 2002年6月,郑重声明：博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核在人力资源管理的定位,组织架构,业务与绩效管理,薪酬管理,人员发展管理,绩效考核结果的使用方式,核 心 目 的,绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效
2、，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。,使 用 途 径,绩效考核目的的分析,利益分配 评判标准,正式的综合绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准,进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。,工作改善 有效途径,通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。,通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核结果对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效,分析绩效考核结果的使用途径，可以将绩效考核的目的分为,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和
3、作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核的内容,任 务 绩 效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。,周 边 绩 效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,管 理 绩 效,对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。,按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩
4、效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核流程示意图,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,岗位职责,组织目标,考核对象有哪些日常性工作任务？ 有哪些专项工作任务？ 这些任务的工作产出是什么？,以百分数的方式划分任务权重 以5%或10%以上作为权重的刻度,直接使用组织的绩效指标 从已有的绩效指标集中提取 针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标；对于不能够量化的指标，确定相应的描述性指标,定量化标准： 描述性标准：,需要收集哪些信息
5、？ 需要收集的信息有多少？ 什么时候收集信息？ 谁去收集信息？ 谁会收到这些信息？,Step 1 计 划,回顾 组织目标,本考核期内，组织工作目标是什么？ 组织有哪些工作任务？ 上级从哪些角度衡量组织绩效？ 组织的绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？,Step 2 实 施,任务执行,监控与指导,Step 3 考 核,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效考核的时间和频率,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四
6、. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,绩效指标体系,绩效标准的表现形式,定量化标准和描述性标准并重,任务绩效,以描述性标准为主，定量化标准较少,周边绩效,管理绩效,Sample：礼品销售小组组长,绩效指标的层次,按照考核对象的工作产出的不同，可以将考核内容分为,任务绩效指标与标准,周边绩效指标（一）,组织责任,表现出维护组织利益与形象的具体行为 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。 乐于承担额外工作任务。 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需
7、求 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案 提供额外的帮助 以愉悦和友善的态度提供服务,周边绩效指标（二）,管理绩效指标（一）,决策与授权,决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交 将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施,计划与组织,按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案 与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。,管理绩效指标（二）,指挥与监控,下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 严格要
8、求工作按照规则和要求进行。 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。,人员和团队管理,公平对待每一位下属。 积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望 下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧 投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助他人,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,基层员工月度考核,基层员工年度考核,考核要点,依据所记录的月度关键性工作情况，共同评定年度任务和周边绩效
9、 按照考核规程合成员工年度综合绩效 主管与下属共同确定员工个人发展计划,综合任务绩效构成 月度：40% 年度：60%,综合周边绩效构成 月度：40% 年度：60%,综合绩效构成 任务绩效：60% 周边绩效：40%,管理部门月度考核,管理部门专项考核,管理部门年度考核,综合任务绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,综合周边绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,综合绩效构成 任务绩效：60% 周边绩效：40%,管理人员月度考核,管理人员专项考核,管理人员年度考核,综合任务绩效构成 全部采用部门的任务绩效,综合周边绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,综合绩
10、效构成 任务绩效：40% 周边绩效：30% 管理绩效：30%,综合管理绩效构成 月度：30% 专项：20% 年度：50%,建立高效的绩效考核体系,一. 目的和作用二. 绩效考核内容三. 工作程序四. 绩效考核的时间和频率五. 绩效指标与标准六. 不同对象的绩效考核七. 考核用表,考核用表,绩效考核六大认识误区解析,绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析六大误区：
11、考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部担任绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的，以及绩效考核等同于绩效管理。,误区一：考核力求完美性,在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。 然而，博思创业认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面
12、。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。,误区二：考核只关注个人绩效,在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越
13、复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。 博思创业认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。,误区三：人力资源部担任绩效考核主角,企业普遍的一个认识是
14、绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。 其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入
15、及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。博思创业认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。,误区四：考核敌不过情面,一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害
16、怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。 越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。博思创业认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）
17、“对事先对人”的惯性与文化。,误区五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的,很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到
18、成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。 无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不
19、过了。,误区六：绩效考核等同于绩效管理,绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,绩效管理沟通技巧,1.决定 做什么
20、,然后2.运用 别人去完成工作,“管理“之定义,经理的多重角色,- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展,- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突,- 设定富于挑战但可以达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量,- 倡导变化,- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标 - 满足客户的需要,- 明确阐述目标 - 全盘考虑,- 计划资源的合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,监理者 生产者,协调员 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,绩效考核流程,工作
21、目标的确定： 工作目标（季/年）,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）,考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励,沟通部门的工作重点,1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息 *
22、概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受,与员工达成一致,3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,辅导的步骤,第一步：讲授第二步：
23、演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求,何时需要辅导？,1 将工作分成若干阶段2 每个阶段的内容不能太多或太少3 让下属循序渐进，分阶段吸收4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5 列出每个阶段的重要性,辅导时将工作分成阶段,聆听易于忘记 目睹有助于记忆实习能够理解,练习与实践,正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体,提供反馈,正面反馈,正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上
24、的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,负面反馈,负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”,反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。”“张华
25、，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈中的问题,1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议,会谈前的准备（经理）,1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信
26、，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备,你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？,准备指南,会谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6。探讨改建的方案,沟通的过程,价值观 信仰 观念,语言 语气 表达方式,价值观 信仰 观念,信息,信息,
27、反馈,发出者,过滤器,行为表现,过滤器,接受者,有效沟通的原则,1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解,沟通过程体语忌讳,1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远,言词对沟通的影响(1),1.把事情理性化你没有把事情做好 在这表格上,我们有一些地方需要完成. 2. 使用“我”来代替“你”你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题.你没有听清. 我没有讲清楚.,3.负起责任我不能 我并
28、没有权力,但李小明或许可以帮助你.这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这方面的专家.我替你找找他.,言词对沟通的影响(2),1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断,会谈的技能,纠正问题员工错误的步骤,以善意的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让下属提出解决问题的方法 双方同意解决方法表示你对他的支持和信任,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工
29、的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力,管理者可以影响的部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源,管理者可以影响的员工的可改进领域,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,绩效管理体系方案,博思智联管理顾问有限公司 BOTHWITZ CONSULTING 2002年6月,郑
30、重声明：博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,目录,绩效管理体系总体介绍 绩效考核实施 部门关键绩效指标设计,1.绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计,目录,1.1 绩效管理目的,计划：做什么怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从
31、而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,1.1 绩效管理目的,1.2 绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考
32、核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,1.3 绩效管理执行原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,1.4 绩效分类与考核对象,绩效分类： 部门绩效 个人绩效考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管
33、理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。 基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。,周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方
34、面因素。 员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。,任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,1.4 考核对象、内容、频次,1.5 考核权限,1.6 考核关系,被考核者 （部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,民主管理委员会,人力资源部,1.7 考核评价,对考核指标，评价标准原则上分为5级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价,各指标评价等级所对应的分值如下：,1.7 考核评价,各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值,1.8
35、 考核结果使用,目录,1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计,2.1 部门考核实施流程,2.1 部门考核实施流程,绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。,2.1 部门考核实施流程,信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。,2.1 部门考核实施流程,2.1 部门考核实施流程,
36、2.1 部门考核实施流程,2.1 部门考核实施流程,2.1 部门考核实施部门绩效分数核算,2.2 个人考核实施流程,2.2 个人考核实施流程,2.2 个人考核实施流程,2.2 个人考核实施流程,2.2 个人考核实施流程,2.2 个人考核实施流程,2.2 个人考核实施流程,2.2 个人考核实施结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,2.2 个人考核实施结果控制,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,2.2 个人考核实施个人绩效分数核算,2.2 个人考核实施考核结果应用,个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关（具体细
37、节见薪酬方案） 各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即： 季度实发绩效工资=季度应发绩效工资季考指标权重 非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放,2.2 个人考核实施考核结果应用示例,供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、供应商管理指标（20%） 管理人员 工资构成：基本（40%）+季绩效（30%）+年绩效（30%） 一季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30% 70%） 二季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30% （ 70%+60%） 部门员工工资构成及比重：基本5：季绩效5
38、工资构成：基本（50%）+季绩效（50%） 一季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50% 70%） 二季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50% （ 70%+60%）,目录,1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 部门关键绩效指标设计 关键绩效指标设计思路 部门关键绩效指标示例,3.1 部门关键绩效指标设计愿景澄清,到2003年12月，YT公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。 与合作伙伴建立高效、持久和共同发展
39、的战略合作关系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。 以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,3.1 部门关键绩效指标设计愿景澄清,YT的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，YT所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现,3.1 部门关键绩效指标设计确定关键业务能力,3.2 部门关键绩效指标设计确定责任承担者,供应处，设备处，仓储处,物料供应,各部门,员工满意度,员
40、工满意度,销售能力,各车间,劳动生产率,内部运作目标,质检处，各车间,质量控制,生产处，各车间,进度控制,生产能力,项目办，开发处，技术处,技术支持,项目办，开发处，技术处,技术改进,项目办，开发处，技术处，工艺处,新产品/工艺开发,研发能力,发展提升目标,客户目标,财务目标,目标分类,各支持性部门,销售公司,销售服务,销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心,外部满意度,各生产部门,生产成本控制,销售公司,应收帐款,销售公司,销售量,销售公司,营销推广,销售公司,销售预测,支持系统核心能力,成本控制,销售公司,销售收入,经营成果,经营目标 内部运作效率 客户服务 持续创新,各部门,内部满意度,客户满意度,指标承担部门,指标内容,公司绩效指标,公司总目标,部门绩效考核计分卡示例生产处,3 部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标,谢谢！,
