1、管 控 突 破,姜汝祥,主讲,管控突破战略, 为什么要管控？-时代改变，没有管控一夜间死亡 赚钱还是做企业？-我们做企业管控的出发点 在哪里跌倒？-企业究竟是如何死亡的 在哪里突破？-中国企业目前面临的主要矛盾, 红绿灯管控系统？-制度不相信眼泪 没有客户价值就没有真正的扩张 红绿灯系统-“先小人后君子” 制度不相信眼泪-制度执行力的三个代表,财务控制力,“预而后立”-预算控制 “现金至上”-现金控制 “政从正出”-企业内部审计, 凭什么面对现金断流？,中高层控制力, 凭什么防止英才变庸才？ 中高层管控的三大战略 建立人才招聘渠道比招聘人才更重要 建立培养人才制度比选拔人才更重要,质量控制力,
2、 凭什么做到质量“零缺陷”？ 美日质量之战-日本汽车如何占据美国市场 增值战略-对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润 质量控制-改变质量控制观念来保证产品制造“零缺陷”,供应控制力,从戴尔、沃尔玛的供应商选择看供应商战略供应链整合的三大模式供应商的考评,你能从容应对突如其来的供应链危机吗？,渠道控制力,你的渠道控制是否坚强有力？,联想的崛起渠道战略合作伙伴策略将纯粹代理转变为战略合作伙伴战略措施：选择、激励与维护,客户控制力,你能持续不断地赢得客户满意吗？,我们向卖报老汉学到什么样的客户战略？节流战略提高用户忠诚度的三种战略措施总裁的三大客户战略共建伟大公司进入新新总裁时代,还是,做企业,赚
3、钱,光为赚钱的话,不如,把企业卖了,50%,的概率企业会倒闭，血本无归,留得青山在，不怕没柴烧。,企业为什么会死？,是怎么回事？,“死”,海尔的国际化路线、柳传志分拆联想、方正技术,大部分企业没有因为竞争死亡，而是自己把自己搞死！,70年代的世界500强到现在1/3都死了，企业的生命不到40年,中国民营企业的平均寿命不到7年,不死才是硬道理,格林、美的、波导进军汽车业都是神话（错误经验）,国美进军香港,企业应该成为不依赖于任何人的公司！,企业从生存成功之后， 靠领导人能人效应延续是可怕的,在哪里突破？,还是依靠制度、盈利模式和战略体系来获得持续增长,中国企业的基本矛盾：,以老板为驱动力的机会型
4、发展,以制度和文化为驱动力的战略型发展,中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾是：,依靠个人来获得繁荣,举例：哈药的铺天盖地的广告 广告的收益是不断下降的，广告太猛，说明销售队伍的能力不行,今天，中国经济形态发生了本质的变化， 帮助消费者成熟,“和谐社会、以人为本、科学决策”,赚钱是企业的加油系统，管控是企业的刹车系统,管控红绿灯系统（制度）,红灯停、绿灯行、黄灯过度,假设谁都想抢,战略（游戏规则）,措施（监视系统）,检查,奖惩（方法不行、钱不行）,罚款,扣分,吊销执照,无证驾驶拘留,措施代表战略检查代表措施奖惩代表检查,假设人性是恶的，才有法制。,预算系统：,制度解决问题，制度为解决魔鬼，为
5、限制人之恶,“我不相信”流程措施月季度会议,检查预算执行情况,奖惩（oney、个人品牌积分系统）,借钱：借条担保公证,“先小人后君子”,管控：利润从管理中来，财务创造利润,财务控制力怎样面对现金断流？,“预而后立”预算控制,预算体现总裁的战略门从哪开，人从哪走,预算的制度是第一位的，预算的方法是第二位的,预算控制：没有坏人只有坏的制度,预算的根本：自己对自己负责任,钱是利益，门是机制，人对结果负责任,机制是第一位的,数量指标无意义，行为才是最重要,先讨论行动，再讨论目标,去年做了多少？做了什么行动？在行动上今年与去年有什么不一样？,讨论公司的战略,与客户有关,为客户创造了多大价值,改变客户的销
6、售方式,培训,均衡价格，价格高服务提高，加强售后服务，做多少？,先讨论行动，在讨论数据,客户很公平，给你很好的回报,公司的增涨速度一定要快于行业平均增涨速度,自我负责任机制：行动结果指标,钱花在哪里？战略重点在哪里？钱就在哪里！,不花钱就不重要？不投入怎么会有技术、品牌,预算责任机制,第一要做机制，第二强调什么就花钱在什么上,两块预算：部门有部门预算，老总有老总对该部门的预算（有战略重 点），再进行讨论,老总：强调资源与分布，强调原则,下属：强调目标完成,现金流战略：留得青山在，不怕没柴烧,现金流财务报表显示不出来，有钱永远比没钱好,不要随便投资，可委托理财公司进行可拿回来的战略性投资 现金流
7、出问题最明显的信号出在应收帐款上，说明销售队伍的前端开始腐败,没有应收帐款 ？！,合作伙伴,服务帮助你度过难关 经销商客户管理，不给钱给经销商,应收帐款不能放，因为它是二奶，随时会背叛你销售队伍越强大，应收越少，本质上是能力问题，销售人员帮助客户成功，而非将应收帐款扩大,库存是杀手：库存只为大客户（战略合作）准备，不为散户准备联盟：对大客户的销售了如指掌, ERP：将库存与大客户销售系统连接，库存大会降低公司的市场反应速度；新产品与库存的矛盾：干掉库存，将牛奶倒向大海。,如何控制应收帐款？,四川长虹倪瑞峰,应收帐款越多，死亡越临近，公司的销售能力越有问题 80%的应收是由20%的客户产生 销售
8、人员是有意侵向于制造应收的,DSO=总应收/每天销售额 DSO为35天左右 DSO越长坏帐几率越高，应该设置警戒值，并建立应收管理帐龄分析,应收帐款的帐龄报表要定期交给总裁,考核中把应收作为业务员的主要问题进行考核 考核靠不住时，帮助销售人员成长，让他感到产生应收帐款是耻辱，要把应收控制在第一线,如何控制应收帐款,“政从正出”企业内部审计,超越面子文化你越看中谁，你就越要审查谁,不给别人犯错的机会你越审计谁，就越帮助谁,审计战略：相信谁就审计谁，越审计谁越相信谁,巴林银行：2000年死在一瞬间李森,中高层管控三大战略：,优秀的人才是免费的，平庸的人才是最贵的,总裁与任何一个业务经理都是人力资源
9、经理,实行富余的人才资源储备,人怎么管理？,无用的人才最贵，优秀的高管很便宜 人是一个资产，一样资产的投资回报率可以无穷大 中高层给钱不一定能发挥他的才能,总裁的时间应放在人力资源的管道建立上活水,、人才资源高层渠道输入的社会化一定要有猎头公司,、凡是中高层进公司，一定要亲自面试，而且时间一定要拉长至二个月以上,知道一个人到底能值多少钱？ 知道用人社会化，到处都有很多的优秀人才,有关企业文化的磨合和面试是中高层无法取代的中国的员工永远比老板聪明，下属永远比上级聪明因为你在明，他在暗，一定不给他放暗器的机会， 在中高层业绩检查上要亲力亲为总裁的伟大之处在于，不依赖于自己,新新总裁第二大特征永远把
10、企业的成长建立于员工成长之上,只有每个人对自己负责任，企业的利润才会最大化员工的成长应放在至高无上的地位上,总裁的使命：将个人成长有效地转化为企业的成长市场经济的前提：人人自私，社会效益最大化市场经济的政府：把个人推向社会进行公平竞争设计机制：建立一对一的责任，可交换系统，建立事情的“外包”理念,公司有两套系统,文化和人道主义系统：员工送货摔跤不仅不能赔偿公司送货不及时的问题， 还要给医药费，是将此视为长期交换的过程， 期望员工先欠后补，但员工却视为理所当然,商业系统：将送货任务交给专业公司，进行外包,你能为企业创造多少价值,投资回报关系：,张瑞敏：SBU体制每个人核算成经济单元，为企业创造的
11、收入成本=工资想多赚钱：对自己负责任，为企业带来什么？所有人都是社会人，我们为企业创造价值，就能得到回报。高管的投入产出比是最高的,建立人才招聘渠道，比招聘人才更重要,人力资源管控是源头，构筑一个强大的外在的中高层体系对现有体系形成威慑总裁一定要在自己的头脑里导入一个理念：绝对不依赖于任何一个人,人力资源总监：,与猎头公司建立合作的渠道 建立总裁个人的高级人才社会关系 建立公司范围内的人才推荐奖励系统 建立候选人的培养计划 在网络上刊登招聘广告,公司高管员工之间都是商业关系,提供结果才付钱，做到留下做不到离开 总裁要因为人离开而高兴，因为他不创造价值,如：神舟数码的亏损,总裁帮助、拉扯中高层做
12、事,因为相信：走了一个，后面还有更好的,因把之视为商业关系,做得一般怀疑,做得好继续,做得不好走人,如：美国CEO的最高年薪2.3亿美金（包括股票和期权）而他为企业创造的利润至少是23亿美金,永远用自己认为能干的人，绝对不依赖于任何一个人， 要么干掉、审查、替代人,建立培养人才制度比选拔人才更重要,哪个中高层能够领导新员工，能够让新员工跟着你走，那你就是好领导 高层考核看增涨，中层考核看业绩 谁都可以走，企业人情味越少越好，私事回家谈,如：GE强调每一个CEO培养4-5个接班人，高层一个接班人计划, 选拔人才，不只靠业绩 远景、价值观一致的人，给一次机会；IBM每一位经理不培养2-3个接替者，
13、不能提拔你，长板凳计划，不主张空降兵；部门德的定义、口号：全球候选人计划，统一培养，统一教材；,IBM计划：,“轮换制度”：大军区司令轮换,领导不需要懂业务，要懂得培养人才 内部转移计划,“招标” 内部招聘,领导不依赖于专业，强调领导能力 德：任人唯贤 德：让新员工跟你走，,总裁害怕失去的支持是员工对你的支持,中高层以员工的标准要求自己,用“4R”方式检查, 4R计划 预算 用事实数据开会 事实完成情况、指标怎样、员工反映怎样、客户反映怎样 质询会报表系统会上要改进的东西纳入行动改进系统当场解决，成为下次开会的话题之一4R系统 责任人 完成人 完成措施 奖惩 （对事不对人、重点在改进）,中高层
14、考核： 中高层奖金的发放与工作量无关，与职位无关，与盈利有关，应与公司的赢利挂钩,总经理：年薪100万，20万保底，80万浮动，超过100万递增，超过越多，递增幅度越大，1个亿100万，3个亿300万,不同岗位与公司的赢利挂钩的程度不同：,销售高10万保底，20万浮动 生产抵20万保底，10万浮动 培训方向：团结，不能锅里斗 历史：绩效考核 中层：业绩 它的薪酬体系与业绩挂钩 机会机遇 升迁的机会告诉他,职位升迁的管道要有明确的概念,改造人是最愚蠢的管理办法，不和则分,如：IBM所有的中层必须有在企业十年的工作经历GE重视领导能力的培养，价值观、客户重视程度、精力、激发活力、决策力业务上的电子
15、商务：6,美日质量之战,不懂得客户需要什么样的产品，最好的质量也没用,一点突破，这一点就是客户价值最大的需求点,如：丰田其他最早是做纺织的，最早将机械取代手工丰田汽车进军美国市场首次失利后，进行了大规模的市场调研，因为乞丐不知道豪宅的样子，是无法制造豪宅的。,调研报告显示：,美国汽车已从高档产品正向平民化过渡的阶段 美国消费汽车与日本不同，对空间、发动机的需求不同，应该按照美国人的概念去设计汽车,“丰田花冠”：平民化质量好、价格便宜 有美国气质开放、大气、逻辑化 连续几年在美国销量数一数二。 一般汽车公司在研发的投入为3.5%，丰田以5%投入研发 本田前身是做摩托车的，本田只要一样比美国强就行
16、，就做发动机 改变美国人的日本车没技术的观念,增值战略： 对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润,质量的经济属性产品是满足客户的功能需求,质量的社会属性客户的脑子里面什么样的产品是好产品,质量的组织属性一对一的联想,（是社会变革、身份地位、还是平民化新的需求的象征？识破需求的成功）,如：闭上眼睛，一摸就知是索尼精致； 送礼就送脑白金（想到什么，就要买什么产品，或产品代表什么）,明确质量好的目的是什么？,问：价格提高一倍，在质量上改进什么，要什么要做质量,技术、质量为持续赚钱服务，不纳为赢利模式,价值：功能若占80%来源，与苦力赚钱无出入,普通蔬菜一元，有机蔬菜五元,增殖战略：,对质量“三重属性
17、”的塑造来获取超额利润,好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的改进质量就是要认真第一、聪明第二,把质量问题在流程上解决,质量出问题：10%是由于人们操作造成 90%是流程出问题,检验：成本高、质量低 六个：生产流程的改造方法 质量上不是人造成，而是生产工艺造成,戴 尔：,4R反应不下降 五人装配小组 综合处理小组，一人做， 减少传递功能,定义质量的价值，顾客是质量起点,飞利浦：,明确顾客价值、手段评价流程准确、与供应商、采购商合作 质量从原料供应抓起(麦当劳亦如此，如薯条),流程控制要素从头开始,供应商合作内部系统财务报表：及时性、准确性生产部长不能自己监督自己，既是裁判又是执行是错了,
18、市川享司：质量创始人 日本六个质量观念质量第一、面向消费者、下道工序是顾客、用事实和数据说话，尊重人的经营、机能管理 日本系统：质量管理系统认真质量是团队的优势在于团队欧洲人（德国）系统：ISO9000一丝不苟、严谨、死板质量是公司的美国人：6职业概念,我们应建立：自我负责系统,员工提前，质量是你的,你不能将质量提高，你会被淘汰,自我提高，工艺提高谋生的工具,好产品后面是认真的员工,如：钉扣子要38针，钉37针没人发现,所以：员工的成长是第一位的,中国人只相信自己，占便宜，中国典型的个人、实用主义、三人变虫， 责任应定义在个人身上,总裁应树立理念：产品质量是赚钱,质量提高是用来赚钱的,质量改进在于工艺流程的改进，解决到流程、延伸到供应商，到源头才稳定,
