1、上海东浩外服国际物流公司 战略咨询项目 战略报告,2003年1月21日,目录,项目背景 市场评估 远景目标 发展战略 战略实施 战略保障,目录,项目背景,领导访谈 外部访谈,市场评估,管理和业务流程设计,东浩外服物流公司的信息系统规划,外服高 层对战略 计划决策,东浩外服物流 的内部评估,各种业务 计划评估,确定东浩外服 物流公司的 战略规划,组织架构和岗位职责设计,绩效体系设计,项目组完成了外部市场和内部能力评估，提出了战略规划的建议和业务实施计划，同时拟订了组织、流程、绩效体系和信息系统规划方案,市场评估中项目组访谈了19家货主、27家货代（包括非贸）、10家物流公司和11家政府机构 货代
2、企业包括：丹沙海运、丹沙空运、天原、泛成、中远国货、华星集装箱、联通国际、南京联运国际货代、江苏远洋新世纪货代、江苏翔宇国际货运、丹沙物流苏州分公司、锦海捷亚苏州分公司、杭州港务集装箱、华光国际运输（萧山）、海贸国际货代、萧山运通货代、宁波佳源、中外运浙江、中外运湖北、苏州华宇货运物流、宁波中通物流（苏州） 非贸企业包括：华辉、通运、海龙、华诚非贸部 物流企业包括：亚洲物流、新杰物流、丹沙物流、中铁物流、王家湾物流、苏州新区高新物流、苏州物流中心、华轮威尔森汽车物流、武铁物流,评估现有海运货代、空运货代、非贸、展品业务的能力 战略上对各种可能的业务领域、目标客户和市场区域进行评估，提出不同的备
3、选方案,共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位,完成了组织问卷调研和分析 完成了东浩外服物流信息系统现状分析,项目背景（续）,8/26-9/20 内部访谈对东浩集团、外服公司、东浩外服国际物流公司进行内部访谈,共访谈了39位领导,10/28 中期报告会完成了市场分析和内部评估 简述了4种可能的发展方向,10/11 内部沟通会市场分析和内部评估意见征求,9/2-9/13 市场调研拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位,9/9-9/20 组织/IT诊断完成了组织问卷调研和分析 完成了东浩外服国际物流公司信息系统现状分析,10/
4、30 战略沟通会初步与集团、外服和东浩外服国际物流公司沟通战略选择，征求初步意见,项目组提出的东浩外服物流的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和东浩外服国际物流公司各部门领导的宝贵意见,1/15 战略汇报会向东浩外服物流公司中层以上干部汇报，听取意见,12/25 战略汇报会向集团部分领导、外服公司和东浩外服物流公司主要领导汇报，听取意见,内部评估,项目背景（续）,上海东浩外服国际物流有限公司组织诊断报告 上海东浩外服国际物流有限公司信息系统诊断报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目外部访谈总结 上海东浩外服国
5、际物流有限公司战略咨询项目潜在竞争对手分析报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目中期报告上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目战略报告 上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目业务实施计划战略层面上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告 上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目绩效体系设计报告 上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告 上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目信息系统设计报告,外部评估,中期报告,终期报告,因此上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目将包含以下成果,战略报告的框架,0 远景目标,1 发展战略,2 战略实施,
6、3 战略保障,1.1 业务策略,1.2 地域策略,1.1.1 业务组合,1.1.2 业务发展重点,2.1 业务演进模式,2.2 业务实施计划,3.1 组织架构和岗位职责,3.2 管理和业务流程,3.3 绩效考核体系,3.4 信息系统规划,2.3 风险评估,0.1 战略选择,1.1.3 资本引入策略,市场评估,战略报告的框架：市场评估,0 远景目标,1 发展战略,2 战略实施,3 战略保障,0.1 战略选择,市场评估,中期报告市场分析回顾,从全球货运市场来看，货代公司仍然占据重要位置 国际货代行业竞争者众多，竞争手段主要是价格战，企业缺乏提供差异服务的意识和行动，导致利润率每况愈下 同时，进入W
7、TO后，中国的物流市场和货运市场将逐步向外资企业开放，宏观政策的约束将放宽，资本与技术的引进将进一步带动整体货运市场的发展 客户对服务的要求越来越高，这对国际货代提升整体竞争力提出了新的挑战 此外，国际货代对客户的服务承诺还受到承运商的寡头垄断的制约 中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同程度的增长,且均高于国际增长水平 而中国的物流市场充满了巨大的发展商机,战略报告的框架：发展战略,1 发展战略,1.1 业务策略,1.2 地域策略,1.1.1 业务组合,1.1.2 业务发展重点,以货代、非贸和外包物流为主的业务组合 货代和非贸建立标准化服务，形成规模效应 外包物流建立
8、差异化服务，与客户结成战略联盟,货代：市场营销，网点建设，承运商战略联盟 非贸：扩大规模，加入行业联盟，增加延伸服务,海内外网点建设 快递：考虑与货代、物流的协同效应；目前不宜做很大的投入 物流：以加工和管理设计型服务为切入，以消费电子、高科技电子、服装纺织和医药生物等作为重点进入行业，首先建立物流示范案例，逐渐培养物流设计和实施能力,国内布点原则：跟随客户，通过自建、联盟和互为代理方式 国内布点区域：进出口业务量大，大量聚集直接货主客户的制造企业区域，推荐11省市 海外布点原则：通过联盟的方式与国际上的运营商和货代企业建立网络,1.1.3 资本引入策略,在发展不同阶段应积极考虑外部资金的引入
9、,战略报告的框架：战略实施,2 战略实施,2.1 业务演进模式,2.2 业务实施计划,2.3 风险评估,进入期：以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例 发展期：以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务 扩张期：在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力,五年实施计划：包括网络建设、客户发展、货代/非贸/物流业务发展重点、管理和信息系统建设重点,行业政策风险、管理风险、市场风险、运营和财务风险分析及对策,战略报告的框架：战略保障,3 战略保障,3.1 组织架构和岗位职责,3.2 管理和业务流程,3.3 绩效考核体系,3.4 信息系统规划,战略对组织架构设
10、计的要求 未来组织架构 人力资源发展重点,战略对管理和业务流程设计的要求 主要的管理和业务流程,战略对绩效考核体系设计的要求 建立由上而下的绩效指标,战略对信息系统规划的要求 未来信息系统蓝图 项目及投资,目录,项目背景 市场评估 远景目标 发展战略 战略实施 战略保障,目录,- 2000年货主使用货代、航空公司和物流公司的比例 -,注：此图以空运市场为例， *物流公司：UPS，FedEx等，不包括中国邮政，因为1999年时中国邮政刚刚具备航空承运能力 资料来源：IATA Cargo Service Tracker、中国物流年鉴2002，毕博咨询访谈,使用物流公司*,直接使用航空公司,通过货代
11、公司,目前中国外贸进出口货物80%以上是通过货代组织安排运输的，从全球货运市场来看，货代公司仍然占据重要位置,评述,目前从全球范围来看，有超过六成的货主使用货代企业服务，货代在整个货运市场中仍占据重要的位置 发达国家使用物流公司的比例远高于高于发展中国家，且使用物流公司的比例正比于国家的经济实力 中国目前物流服务仍处于空白，可以推测，随着中国经济实力的增强，这一块的业务有待开发,以上海为例：截至2002年3月底，上海市经外经贸部批准成立的国际货运代理企业达381家除了这些上海本地注册的企业外，上海具有一级代理资质的国际货代企业（包括外地货代在上海的分支机构）已经超过1000家，以海运市场为例，
12、平均每家的年进出口箱量不超过6000TEU由于竞争者众多，大部分货代通过降低价格来争取客户，市场不规范，行业平均毛利润率已经从十年前的40-50%下降到目前不超过10%,资料来源：上海外经贸委，毕博咨询研究,- 1992-2000国际货代行业利润率下降 -,国际货代行业竞争者众多，竞争手段主要是价格战，企业缺乏提供差异服务的意识和行动，导致利润率每况愈下,大部分的货代企业已能提供较完善的基础货代服务，但很难为客户提供差异化的增值服务,- 货代服务的满足水平和需求情况 -,服务,满足,水平,增值服务,基本服务,高,低,1,3,4,5,6,7,9,8,11,12,13,货代企业提供的服务 -,资料
13、来源：国际航运、毕博咨询分析,10,2,同时，进入WTO后，中国的物流市场和货运市场将逐步向外资企业开放，宏观政策的约束将放宽，资本与技术的引进将进一步带动整体货运市场的发展,- 中国入世后货运行业政策的开放 -,公路运输,铁路运输,仓储,货代,物流企业,邮递,2002年底,2003年底,2004年底,2005年底,2006年底,2007年底,评述,目前，我国已批准设立了约300多家外商投资国际货代企业，这些企业在国内其它城市设立了近200家分公司 2001年底，外经贸部公布了外商投资国际货运代理业管理规定，放开了国外货运行业企业进入中国的许多限制 进入WTO后将会导致国外企业大量涌入国内市场
14、，引进了大量资本与先进技术，带动整体物流、货运市场的发展 例如泛亚班拿、辛克等国际货代企业都有计划在2003年拿到一代资质后，加大对中国的投资并进一步拓展中国国内网点,需求程度,客户需求价格服务货物到达及时性货物的安好、完全订舱能力国内端门到门服务目的港的服务某些行业的增值服务货物在途状态查询,5：非常重要；4：很重要；3比较重要；2：重要；1：一般,举例 即使现在货代赢利已经很少，货主仍然希望在运价和货代差价方面获得更多优惠 这里的服务主要指问题的及时解决能力、应急能力和随时提供服务的能力 例如德尔福，认为现在货代由于报关时间的延迟和海关处理速度慢，导致进口货物需有很长的预留期 例如旭电要求
15、货物有特殊恒温保湿仓库例如ABB，表示旺季时的舱位有时无法获得 希望货代在国内有较多的网点，可以提供国内段的一体化服务但国内企业的国内外网络薄弱 有些货主希望货代能全程负责，包括到目的港的服务 例如联合汽车电子，表示希望有更多的物流企业真正和客户探讨，提供一些增值服务 对于贵重的货物，货主希望知道货物在途的状态,希望货代提供透明、实时的全程货物跟踪系统,资料来源：毕博咨询访谈,客户对服务的要求越来越高，这对国际货代提升整体竞争力提出了新的挑战,货代,承运商,货主,较强的谈判能力要求货代以最快的速度和最好的价格提供代理服务,众多的货代对于较少的承运商谈判能力很弱 尤其在旺季，承运商往往把舱位和价
16、格作为一种控制手段,承运目前在中国属于垄断行业 例如海运目前中国集装箱进出口市场主要的航线经营者前五名份额超过50%，有很强的谈判能力,舱位保证 运价优惠,对货代施加压力,承运商的寡头垄断限制了货代给客户的服务能力,对客户承诺,此外，国际货代对客户的服务承诺还受到承运商的寡头垄断的制约,外服货运分公司在国内端的服务质量和品牌上具有优势，而在网络、承运商关系上与主要竞争者有较明显的差距,需改进,平均,领先,国内外网络 承运商关系 客户关系 国内服务质量 信息技术 品牌 物流设计能力,外服货运,J,A,外服货运,J,A,外服货运,J,A,外服货运,J,A,外服货运,J,A,外服货运,J,A,外服货
17、运,J,A,C,C,C,C,C,C,C,外服货运,J,D,A,C,外服货运,丹沙,中远国货,锦海捷亚,天原,D,D,D,D,D,D,D,综合分析，中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同程度的增长,资料来源： 在项目中期报告第45页、第55页、第67页 在项目的预测模型中有所分析,而中国的物流市场充满了巨大的发展商机,单位：人民币（万亿）,中国物流市场规模巨大,注： 1. “九五期间” 数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17% 2. “十五期间” 数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%， 物流/成本比率降至15%,资料来源： 中国经济统计年鉴，中国咨
18、讯行，“十五” 期间商品物流配送规划总体目标毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研,增长25%,启示,目前市场上的货代企业纷纷向物流行业转型，寻找新的业务增长点。研究国外货运企业的发展历程，也可以发现从货代企业向物流企业发展是一种趋势,地域广阔，内贸流通需求巨大 中国正发展成为全球加工中心，日益紧密的结合到全球工业供应链中 加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加 更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动 政府扶持、规范发展第三方物流企业,仅从以下八个行业的物流支出来看，总的市场规模就高达3400亿人民币,：这八行业是较多使用外包物流的行业 资料来源：中国物流和
19、仓储协会,在全球范围，许多不同性质的企业已经或正开始转向物流发展，主要有四类,基于信息服务，侧重货运过程的协调 寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会,以提供货物代理服务为主,由海运、陆运和空运公司建立起物流能力 在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务 充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务,以提供运输服务为主,TNT, UPS, FedEx, DHL, Maersk, APL,基于终端运作服务，并将业务延伸至运输和配送 通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务,以提供港口/铁路终端服务为主,提供公用的或共享的仓储服务 通过与
20、承运商和/或独立船队的关系提供配送服务 擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务,以提供仓储服务为主,BAX , MSAS, AEI, Emery, Schenker, Circle,在亚洲以此种类别为主,Exel, Tibbet & Britten,PSA Corp, CWT,案例分析：BAX Global 成功的从货代企业转型为物流企业,第一阶段:1972 - 1979,第二阶段：1980 - 1993,第三阶段：1994 - 现在,第三方物流服务的全球扩张,空运快递和海运货代迅速发展,空运货代业务稳步增长,1972年，伯灵顿北方航空货运公司（BNAFI）诞生。在美国十个城市提供空货代
21、理服务，开始了网点、人员和货量的稳定增长 1973年BNAFI全国网点增至26个， 员工245人，货量400万 1974年全国网点增至35个，员工294人， 1975年全国网点达到38个，员工399人，货量700万 1977年通过五年的发展，BNAFI成为美国前十位国际货代公司，网点达61个，员工820名.,1980年建立伯灵顿航空快递业务，提供小包裹隔天快递服务 1982年航空货运历史上的最大收购中，Pittston收购了伯灵顿 1985年伯灵顿购买了13架飞机，包括波音707，727和DC8喷气式货机，伯灵顿在印第安那首次建立了自己临时枢纽 1986年伯灵顿北方航空货运公司（BNAFI）更
22、名为为伯灵顿航空快递公司（BAEI） 1991年BAEI把北美的枢纽迁至俄亥俄。新的枢纽设施先进，每晚可以处理400万磅重量从10磅到几千磅的货物， 1993年BAEI重新进入海运货代领域，在世界主要的市场建立海运货代办事处,1994年是伯灵顿向物流企业转型的重要里程碑。伯灵顿在Toledo、伦敦、新加坡、澳大利亚和荷兰建立了战略物流中心，开始了其在全球范围内建立战略物流中心的过程 1997年增强全球供应链管理能力，启动国内“第一时间到达”服务和高价值货物的持续监控服务，公司改名为BAX Global 1998年销售额达到18亿美元，并把时间保证服务和持续监控服务延伸到所有客户 1999年销售
23、额达21亿美元，BAX继续增加亚洲新兴市场的投资，并获得美国自动出口系统认证 2002年BAX物流服务遍及世界123个国家，500个网点，拥有10000多名员工，提供包括高质量的运输、仓储、原料管理、海关经纪、和反向物流等综合物流服务,BAX Global三十年前从空运货代起步，现在已经发展成为年销售额超过20亿美元的全球运输方案和供应链管理的领先者,使命与目标：成为一家为实现全球贸易而提供高质量服务、紧密结合的运输方案以及供应链管理的具有全球领先地位的公司。,结合战略客户在不同区域建立物流中心实现全球网络的扩张,选择特定客户行业的佼佼者建立战略联盟,从提供基础物流服务开始，逐步发展到度身定做
24、物流解决方案,以国际货代和快递业务的战略客户为切入点,1994年BAX Global发现许多跨国公司客户把物流管理作为提升竞争力的重要手段，开始建立专门的物流事业部，围绕现有客户提供物流服务 BAX通过长期提供货代和快递业务建立了客户行业经验和彼此的信任，为物流业务的开发奠定基础,BAX物流业务采取从点到面、逐个突破的策略，最初利用其在北美地区快递业务建立的强大的空陆联运能力，以提供高质量的运输管理服务作为突破点 随着物流业务经验的积累，BAX逐步建立为客户提供仓储、物料管理，运输网络协调和反向物流的能力，开始提供大型的定制解决方案,BAX的客户开发原则是与有丰富物流需求的行业领先者建立长期战
25、略联盟关系，集中服务汽车、电信、航空、医药、零售等行业的高端客户,BAX的地域扩张战略是跟随战略客户的业务拓展在全球建立战略物流中心，其全球战略以北美为重点，欧洲和亚太地区通过并购和投资进行拓展（Toledo, Ohio, London, Singapore, Australia, 以及The Netherlands ) 例如BAX进入中国建立物流中心的第一站在厦门象屿，就是为了服务战略伙伴Dell,定位于高质量的全球统一的服务,BAX的物流业务以质量取胜，旨在通过技术创新、业务和管理流程的持续质量改进提高运作效率，帮助客户降低整个供应链的成本，并强调由物流和信息技术的专家队伍为战略客户提供全
26、球统一的服务,BAX Global以货代业务的客户为物流转型的切入点，从基础物流服务开始，跟随特定行业战略客户的跨国业务拓展实现业务增长和全球扩张,电子/半导体业,汽车行业,Siemens NEC Acer Dell IBM Harris Motorola EPSON Nortel Racal Recorder Apple Compaq Gateway Philips Microsoft HP,GM Ford TWR,航空航天业,Airbus Boeing GE Engine Sikorsky Air France Aerospace British Airline Rolls Royce G
27、KN-Westland Ltd. US Airways Bombardier Aircraft SAAB Air New Zealand American Aircarriers,医药化工业,Becton Dickinson Glaxo Wellcome,零售业Christian Dior Fragrances Esprit Levis Strauss Liz Claiborne Tommy Hilfiger Wal-Mart,BAX Global的客户战略是行业侧重,目录,项目背景 市场评估 远景目标 东浩外服物流的远景目标 未来的核心竞争力 战略选择 发展战略 战略实施 战略保障,目录,0
28、.0 东浩外服物流公司的远景目标,远景目标： 成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司。,货代业务目标 标准化服务 扩大规模 国内外网络,非贸业务目标 扩大规模 国内外网络,物流业务目标 重点行业客户，建立长期合作关系 具有物流设计、管理和实施能力,：详细的指标和内容在后面阐述,0.0 东浩外服物流公司的远景目标：突出的五个方面,远景目标中突出了五个方面的工作,东浩外服物流公司远景目标的阐述,物流实施能力,设计的应用能力 供应链各环节的整合能力 项目管理能力 内部控制能力,资产利用率 核心服务的掌控度变动 各环节的服务质量变动,
29、项目实施的核心资产 质量控制体系 协同关系网 有经验的实施人员和成功的实施记录,内部不同业务线客户资源共享能力 客户开发、销售、服务能力 保持客户忠诚度的能力,客户行业经济的波动 客户运作、资金、策略变化 客户转换成本 竞争对手的客户策略,广泛的市场营销和服务网络 专业的营销队伍 成熟的客户关系管理系统 与客户整合的信息平台,客户关系管理,客户行业结构和物流需求的理解能力 客户行业发展动向的预测能力 客户行业知识的更新能力,行业技术更新 行业生命周期 行业经济波动,行业专家 行业知识库 行业联盟网,行业知识,行业供应链各环节的设计能力 行业物流体系优化和整合能力,客户业务和需求的改变 新技术和
30、新方法的出现 专有能力的保护 物流专才的流动,物流专业人才 物流知识库 供应链设计和管理方法,物流设计能力,敏感因素,关键资源,核心能力,0.0 东浩外服物流公司的远景目标：未来核心竞争力,未来5年对东浩外服物流业务的预期定位,要点,物流业务在中国刚刚起步，增长率较高 汽车运输、海洋承运等业务的市场增长较缓，且投资回报率较低 由于货运业务的持续增长，货代业务也将呈较快的市场增长,资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析,25%,5%,尽管东浩外服物流目前大部分的业务都处在潜在回报较高的区域，但是其增长速度明显放慢，因此发展物流势在必行,0.1 战略选择：市场
31、分析,继续目前的作法,加强货代并向物流迈进,扩大非货代物流的业务,发展非贸，带动货代业务的发展,发展快递来发展物流,没有侧重点 不会在未来成为任何行业的龙头,有侧重点 建立在最有支持性的业务基础上 控制投资需求 掌握物流技术和建立客户基础有相当大的挑战,有侧重点, 但是投资回报率很低 有机会成为非贸领域的领头企业 业务规模较小，局限在较窄的范围内,转移了发展物流的资源和注意力 目标客户群有所不同 快递的投资规模过大，造成资金压力,东浩外服物流缺乏物流业务的行业经验、人才、资源、资金技术等 建立物流业务技术和客户基础有相当大的难度 需要对目前尚不成熟的业务做很大的投入 对资金需求很大，造成相当压
32、力,东浩外服物流的最佳出路,东浩外服物流可能的战略选择,资料来源： 毕博管理咨询分析,分析,东浩外服物流向物流转型存在多种方式，项目组认为货代和物流战略是东浩外服物流的最佳出路,0.1 战略选择：结论,0.1 战略选择：结论阐释/业务定位,东浩外服物流公司 的业务定位,东浩外服物流公司的业务定位将分成为三个层次 物流是东浩外服物流公司未来新的经济增长和利润来源 货代和非贸业务是发展的现金保障 仓储管理和展品运输能支持物流的发展,潜在投资回报：利润率投资额等,非贸货代,外包物流,基础仓储,展品货代,汽车运输,海洋承运,海运货代,空运货代,展品运输,快递货代,航空承运,快递派送,支持货代和物流,高
33、,低,0%,50%,未来5年对东浩外服物流公司 业务的预期定位,资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析,有选择的发展从而支持物流,未来的业务重点, 但仍需要时间和投资来获得预期收益,保持和充分利用现期的现金流，以及业务侧重和物流发展的平台,发展物流的关键要素,技能能力,品牌市场美誉,客户,现金流,资料来源： 毕博管理咨询分析,新的物流业务的发展需要在东浩外服物流传统业务的支持下发展,0.1 战略选择：结论阐释/传统货运业务与物流业务间的关系,0.1 战略选择：结论阐释/竞争策略,货代和物流结合的战略将帮助东浩外服物流公司建立价值竞争优势,资料来源： 毕博管
34、理咨询知识库,0.1 战略选择：结论阐释/发展模式,因此立足货代业务，扩大规模，先积累资金和客户资源，并逐步培养物流业务能力是东浩外服物流公司较可行的发展模式,从货代业务向第三方物流发展，存在不同的发展轨迹： 立足货代业务，将货代作为利润来源，积累一定的客户资源和资金，并逐步发展第三方物流服务特点：以货代起步，积累资源，稳步发展，期初投资以货代业务为主 快速发展物流服务，稳步开展现有的货代业务，并逐步通过物流业务规模的扩大，获得利润特点：快速成长物流业务，扩大规模，期初投资以物流业务为主,业务成长性,业务利润增长,第三方物流,价格,服务,价值,规模,货代业务,- 业务的发展模式 -,资料来源：
35、 毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,目录,项目背景 市场评估 远景目标 发展战略 业务策略 地域策略 战略实施 战略保障,目录,1.1 业务策略：业务组合,东浩外服物流公司未来将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合,东浩外服物流公司的核心价值,东浩外服物流品牌 标准化的服务产品 行业物流设计及实施能力,货代,积极利用现有的外服品牌，通过加强内部管理来 扩大东浩外服物流公司的规模 提高管理水平 提供延伸服务 提高内部运作效率 建立标准化服务发展重点 不断扩大市场网络覆盖，积极发展直接客户,非贸,利用当前积累的非贸业务经验以及非贸服务平台资源 大力发展销售力量 强化私人行李服务的品牌 建立
36、标准的服务产品 大力发展展品运输发展重点 扩大非贸业务规模,物流,利用货代业务积累的客户资源，发掘并发展物流客户 挖掘货代业务客户的物流需求 寻求自身提供服务的切入点 跟随客户战略进行业务发展发展重点 以货代业务为依托，以建立示范案例为切入点，以加工型和管理设计型服务为重点，建立行业化物流解决方案,1.1 业务策略：业务组合（续）,未来，这样的业务组合将形成标准化和差异化两大类服务，货代和非贸建立标准化服务，外包物流和综合物流管理集成建立差异化服务,资料来源： 毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,1.1 业务策略：业务组合（续）,标准化和差异化服务具有显著不同的需求特点，采取的竞争策略、所需
37、的技能、资源及对组织的要求也各有特点,资料来源： 毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析,1.1 业务策略：货代业务发展重点,在货代业务的发展过程中，东浩外服物流公司应着重注意以下几个方面工作,应注意对市场的研究，提高对市场的营销和拓展能力的培养 应将销售人员和销售支持人员的职责加以区别，提高销售能力 应采取客户跟随战略，选择进出口业务量大、发展速度快、有区域辐射能力的口岸城市进行网点建设，并通过联盟方式建立海外网络 应不断地优化业务流程，通过建立标准化服务体系来降低成本和提高效率 应有步骤地推进东浩外服物流公司的信息化建设，建成客户管理、业务操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息
38、平台 应积极地与承运商建立起长期的战略联盟，为客户提供充分的运力保证,货代业务扩大规模的几种途径,扩大企业规模,扩大自身销售队伍,收购,合资,加盟强者,自建销售网络,挂靠/协议加盟/代理,几种途径的利弊分析,几种途径的利弊分析,1.1 业务策略：非贸业务发展重点,在发展非贸业务过程中，东浩外服物流公司应积极巩固目前的私人行李业务的领先地位，结合服务创新发展私人行李业务,私人行李业务 扩大非贸业务规模 加入国际搬家行业联盟 通过增加延伸服务吸引客户 扩大市场宣传力度 增加网点(包括国内和海外的网点） 建立区域性的非贸平台 开发增值性的私人行李业务延伸服务,资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询
39、分析,1.1 业务策略：非贸业务发展重点（续）,展品业务的主要发展策略 积极寻求政府和海关的支持来发展该项业务 充分考虑集团现有的仓储资源进行改造成为监管平台 同时，整合展品运输业务，充分提高现有装备的利用率,在发展展品业务过程中，东浩外服物流公司应根据目前申博成功的大好机会，考虑采取快速发展的策略,展品业务开展,资源整合及固定资产购置,相关资质申请,撰写可行性研究报告与商业计划,快速发展,与政府主管部门接洽在准备世博过程中的协作机会,组建展品业务管理团队,1.1 业务策略：快递业务发展重点,在快递业务的发展过程中，东浩外服物流公司应考虑迪比翼与自身货代、物流业务在网络布点和信息平台方面的协同
40、效应；但目前不宜做很大的投入,资料来源：毕博管理咨询分析,1.1 业务策略：物流业务发展重点,物流服务切入环节：东浩外服物流公司应以加工和管理设计型服务为切入，原因是生产段场内物流通常由企业自行控制，外包的可能性不大；而供应段和加工处理段外包物流需求十分显著,数据来源：中国物流与仓储协会、毕博管理咨询分析,运输型,供应段和加工处理段的服务,仓储型,加工型,信息型,管理设计型,资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对运输网络覆盖面要求高 单纯承运盈利空间日趋薄弱,信息技术含量高，对软件技术力量要求高，员工队伍流动性较大，市场需求波动性高,资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏
41、感性强，对仓储网点覆盖面要求高 基础仓储管理利润空间薄弱,作为物流切入服务，期初单点投资开展业务可行性较大，做示范案例并逐步伴随客户拓展网点和业务 客户转换成本相对较高,服务附加值高，市场需求大但供方市场尚未形成，有利于先行者建立市场领先地位。 可利用外服人力资源库挖掘市场高级物流管理设计人才,东浩外服物流战略选择考虑,资料来源：毕博管理咨询分析,运输型、仓储型和信息型物流服务与东浩外服物流现有能力和核心业务差距太大,1.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,1.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,加工和管理设计型服务的运作原则和可选的侧重服务种类,资料来源：毕博管理咨询分析,运作原则,运输
42、型,仓储型,加工型,信息型,管理设计型,主要采取租赁方式建立运输力量，不进行运输车辆的大量投资 提供运输路线设计服务 与各区域性的运输车队形成联盟 整合各类运输工具，提供厂到厂的多式联运服务,与信息技术公司进行合作 提供行业化物流信息技术解决方案 为客户提供整体的管理报表,以租赁仓库为主，投资枢纽或某些特权仓库 与有仓库资源的企业进行合资，外服以管理输出方式进行投资 提供仓库管理、存货管理等高附加值服务,根据侧重行业长期合作客户的需求，投资建立相应的加工中心，与客户紧密合作 提供解决客户核心物流需求的高增值服务，如轻加工、组装等,引入专业的物流人才，进行物流供应链设计 将物流供应链设计作为核心
43、的服务能力,干线运输 运输路线设计 多式联运整合,在途货物跟踪 管理报表,仓储管理 存货管理 JIT库存管理 货物分拣,包装/重新包装 组装 标签 轻加工 订单分拣,供应商管理 订单管理 物流设计能力 一体化集成管理 物流处理中心管理,侧重服务,侧重加工型和管理设计型的服务 适当进行固定资产投资，但需考察 与客户的长期 合作协议 客户所处行业的增长情况 行业内其他企业的兼容性 投资回报率,结论,1.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,物流服务目标客户：基于行业客户对外包物流服务的需求、目前东浩外服物流的货源以及外服的客户资源，考虑以消费电子、高科技电子、服装纺织和医药生物等作为重点进入行业,
44、资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析 EMS： EMS(Electronic Manufacturing Services)-电子制造服务,东浩外服物流货代目前产品主要集中在服装/纺织品、电子和机电,1.1 业务策略：物流业务发展重点（续）,物流方案设计及实施能力：东浩外服物流公司最终将在这些行业形成相关的物流解决方案能力,项目开发,物流实施,物流研发,客户服务,信息技术,销售职能，开发新的客户 开发新的物流项目 网点开拓项目的可行性分析及投资回报评估 进行客户化的物流供应链设计,进行物流项目实施 质量控制,客户投诉处理 客户咨询,研究目标行业物流供应链变化趋势和物流运作需求 发现新的
45、物流机会 行业物流解决方案开发 新的物流服务模式研究,物流信息解决方案开发,项目开发部需引进物流专家和销售专才，具备项目可行性及投资回报评估分析的能力、物流项目开发和新客户开发的能力 物流实施组引进专业的物流项目实施人员，具备物流运作经验和质量控制的能力 物流研发中心引进资深的物流专家，具备把握目标行业供应链变化趋势、研究新型物流服务模式的能力,物流方案设计及实施能力,需要引入人才,资料来源：毕博管理咨询分析,自立更生,“加盟强者”,合资企业,战略联盟,合作经营,强,弱,拓展速度,慢,快,充分贯彻整体发展策略，拥有完全运作经营决策权，保持一致的企业形象和服务标准及质量 但网络、客户和服务拓展要
46、靠自身发展和长期积累，时间长、资金需求高，难度大、风险大，尤其是在没有经验或目前不具优势的领域控股合资企业可参与企业发展和经营决策，建立长期合作关系；在引入资金和扩大货源的同时实现风险共享，增强双方合作互赢意识。 可在弱势领域进行合资，与合资伙伴在资金、客户、区域性网点或服务等方面进行互补，加快拓展速度，抢占市场战略联盟可建立长期合作关系，迅速扩大服务领域或加强服务可靠性；在资金需求方面相比合资企业较小，但控制能力减弱，风险增强，对行业的标准性要求较高可迅速建立以合同/交易为基础的合作关系，建立地区性或特定服务的合作，但合作关系相对合资比较松散可迅速扩张业务领域和覆盖面，但无法保障对运作经营决
47、策的控制力,综合考虑各种资本引入和合作方式，项目组认为立足自力更生，在适当时间引入合资企业和发展战略联盟关系是比较适合东浩外服物流公司业务拓展的方式,1.1 业务策略：资本引入策略,可能的资本引入方式,对东浩外服物流公司业务拓展的影响,控制能力,项目组建议东浩外服物流公司在不同发展阶段、不同业务领域采取相应的资本引入和合作方式,货代方面，评估并建立与几家承运商的战略联盟关系 通过战略联盟，建立海外互为代理网络；自建方式建立国内战略网点（区域分公司） 非贸业务可以考虑加入行业联盟，或将非贸业务（除非贸平台以外）与国外非贸企业合资,扩大客源和网络覆盖 积极寻求与物流客户或中小型物流企业合资，建立和
48、培养物流的能力 合资的部分应放在物流部项目组，形成二至三个相对独立的合资企业 合资方的物流能力应以某些行业的物流为对象：消费电子行业、服装纺织行业、高科技行业、医药生物行业,进入期,货代方面，应积极寻求国内网络的不断扩大，在此基础上，寻求一个国外货代企业与其合资,扩大货源和海外网络 主要考虑全公司的货代业务合资 或者寻求与承运商进行合资，但是若与承运商合资，可以考虑各块业务单独合资 空运 海运 寻求与侧重行业其他互补物流环节服务提供商的战略联盟和合资，培养并建立行业物流解决方案的能力,发展期,在进入扩张期以后，可考虑将整个公司转制成为股份制企业。在国内或国外上市，以获得进一步向物流管理集成型企
49、业发展的资金,扩张期,1.1 业务策略：资本引入策略（续）,目录,项目背景 远景目标 发展战略 业务策略 地域策略 战略实施 战略保障,目录,1.2 地域策略：国内布点原则,根据实际情况选择不同的布点模式,布点原则 首先以上海为中心，在华东地区稳固拓展业务版图，建立坚实的业务网点，保证一定的投资回报率 选择进出口业务量巨大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市作为战略网点 选择大量聚集直接货主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域建立办事处 对于目标行业物流客户，实施客户跟随战略，随客户业务的拓展开发相应的网络,资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析,1.2 地域策略：国内布点区域,根据整体经济状况和某大型货代的表现，可将国内地区分为三个不同类别，而东浩外服物流公司应优先考虑进入有很大吸引力的市场,
