1、1,华润集团领导力发展小组 2009年4月,华润集团领导力发展 深度宣导-OLDAL项目启动会,导入发言,目 标,了解华润集团领导力发展的背景及整体框架 了解领导力素质及素质模型基础理论 理解华润集团领导力素质模型 理解“深度宣导-OLDAL”项目 了解“360测评”,3,日 程,4,上午,导入发言 介绍华润集团领导力发展的背景 介绍华润集团领导力发展的整体框架 介绍OLDAL项目 介绍领导力素质及素质模型基础理论 讲解华润集团领导力素质模型,讲解华润集团领导力素质模型（续） 研讨汇报：对照八项素质各个层级，结合过往的经历，讲述本人的故事并分析总结发展需求 关闭发言,下午,华润集团发展领导力的
2、背景,6,应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要,华润集团发展领导力的六大需要,7,领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型,领导者和企业普遍面
3、临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、无处不在，我们能成功转型吗？,应对领导者和企业转型的需要,8,华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台,面对庄严使命，我们准备好了吗？,实现战略使命的需要,9,面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面
4、对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？,赢得竞争的需要,竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开文化优势,10,我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾
5、，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企业临界”,当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？,持续增长的需要,11,大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本
6、伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化，主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响,一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人准备好了吗？你是如何做的？,创造优秀企业文化的需要,12,华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富,除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？,成为受人尊重的企业的需要,13,创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风
7、和谐背后的不坦诚 公司政治,华润集团领导人五大现象,华润集团主营行业有今天的市场地位, 离不开创业家的拚劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊：骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧,创业家情结,14,有些经理
8、人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识,股东代表心态,15,由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角
9、色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心,超级业务经理作风,16,华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的
10、批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难,缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 杰克 韦尔奇赢,和谐背后的不坦诚,17,大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力,公司政治,18,19,华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的
11、团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段,华润集团领导力测评结果发现,20,华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化,简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心，善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点。,华润集团领导力发展 整体框架,21,领导力发展框架图,22,核心理念,通用性推动因素,六个核心流程,专门性推动因素,1个基本流程,23,使 命,为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队
12、伍，并逐渐形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价值最大化的平台。,24,目 标,五年内培养600名受到业内高度尊重的经理人队伍； 近期目标是启动60 班和70班，通过综合领导力发展项目，培养集团领导、业务单元及集团部室管理团队后备队伍。,25,核心理念,领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力（我们需要什么样的领导者？） 领导力发展是文化塑造、战略转型、组织发展和业绩成长的杠杆解（领导力发展的重要意义？） 领导力发展是业务流程，经理人对体系建立、人才发展工作负责（谁负责领导力发展？） 领导力发展的本质是心智模式和行为模式的重塑或完
13、善（发展的本质是什么？） 领导力发展是个体领导力、团队领导力和组织领导力三个层面的有机统一（发展的体系是什么？） 个人对自身领导力发展及职业生涯负责，上级和组织提供平台、机会和支持（谁对个人的领导力发展负责？）,26,核心理念,通过科学测评和在实践中检验的方式选择领导人才（我们如何选人？） 领导力发展遵循7:2:1法则，70的发展来源于工作经历，20来源于发展型关系，10来源于教育和培训，但一切发展的起点都是自我觉察（我们如何育人？） 多元化企业提供独特的人才发展平台，集团和业务单元之间，不同行业之间的轮岗是我们培养国际视野人才的重要方式（我们如何用人？） 以事业平台和优秀文化留住人（我们如何
14、留人？）,6个核心流程与1个基本流程,27,1： 人才获取,2： 人才测评,3： 学习与发展,4： 职业生涯规划,5： 人才敬业度,6： 人才分析，任用和优化,PDMP流程,通用性推动因素与专门性推动因素,28,测评中心,人力资源政策,专业发展课程,6S管理体系,Action Learning,MGL,OLDAL、ILDAL,六个核心流程,1个基本流程,敬业度调查,人才协调委员会,CREDP,绩效管理,360 测评,通用性 推动因素,专门性 推动因素,OLDAL(D型)介绍,29,(Organizational Leadership Development based on Action Le
15、arning- Discrete),30,反馈 研讨会,项目 启动会,360度 测评,启动会一般为一天时间，被发展人员参加，利润中心一把手参加并进行动员讲话，主要内容如下： 集团领导力发展项目简介 素质能力模型深度宣讲OLDAL流程介绍360 测评介绍以邮件的方式正式启动360度测评,深度宣导项目(OLDAL项目）,第1周,第5周,第1014周,第26周,第1-4周,学习 模块一,行为固化,汇报分享,行为固化,学习 模块二,项目 总结会,第10周,第14周,第14-18周,31,项目 启动会,360度 测评,360度从正式启动日开始，四周之内完成测评，并制作报告。,深度宣导项目(OLDAL项目
16、）,反馈 研讨会,学习 模块一,行为固化,汇报分享,行为固化,学习 模块二,项目 总结会,第1周,第5周,第1014周,第26周,第1-4周,第10周,第14周,第14-18周,32,反馈 研讨会,行为固化,项目 总结会,学习 模块一,汇报分享,项目 启动会,360度 测评,反馈研讨会一般为三天时间，被发展人员参加，主要内容如下： 360度测评报告的集体解读、反馈 素质岗位化 分析组织整体领导力优势及劣势 分析当前领导力劣势导致的业绩问题 确定行动学习题目 素质项目化,深度宣导项目(OLDAL项目）,行为固化,学习 模块二,第1周,第5周,第1014周,第26周,第1-4周,第10周,第14周
17、,第14-18周,33,反馈 研讨会,行为固化,项目 总结会,学习 模块一,汇报分享,项目 启动会,360度 测评,学习模块一主要内容如下： 理论学习 研讨问题 自我反思 小组成员相互反馈 学习教练反馈 制定IDP,深度宣导项目(OLDAL项目）,行为固化,学习 模块二,第1周,第5周,第1014周,第26周,第1-4周,第10周,第14周,第14-18周,34,反馈 研讨会,行为固化,项目 总结会,学习 模块一,汇报分享,项目 启动会,360度 测评,行为固化的内容如下： 执行个人发展计划，巩固好的领导行为 上级领导反馈,深度宣导项目(OLDAL项目）,行为固化,学习 模块二,第1周,第5周
18、,第1014周,第26周,第1-4周,第10周,第14周,第14-18周,35,反馈 研讨会,行为固化,项目 总结会,学习 模块一,汇报分享,项目 启动会,360度 测评,学习模块二的内容如下： 分享个人发展计划执行情况，并听取其他人的意见和建议 理论学习 问题研讨 自我反思 小组成员相互反馈 学习教练反馈 制定IDP,深度宣导项目(OLDAL项目）,行为固化,学习 模块二,第1周,第5周,第1014周,第26周,第1-4周,第10周,第14周,第14-18周,36,反馈 研讨会,行为固化,项目 总结会,学习 模块一,汇报分享,项目 启动会,360度 测评,行为固化的内容如下： 实施个人发展计
19、划,巩固好的领导行为 上级领导反馈,深度宣导项目(OLDAL项目）,行为固化,学习 模块二,第1周,第5周,第1014周,第26周,第1-4周,第10周,第14周,第14-18周,37,反馈 研讨会,行为固化,项目 总结会,学习 模块一,汇报分享,项目 启动会,360度 测评,项目总结会： 问题解决效果 个人领导力素质提升 组织领导力提升 项目的改进建议,深度宣导项目(OLDAL项目）,行为固化,学习 模块二,第1周,第5周,第1014周,第26周,第1-4周,第10周,第14周,第14-18周,领导力素质模型基础理论介绍,39,素质,定义： 在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表
20、现和普通绩效表现的行为特点。,40,素质冰山模型,41,素质冰山模型案例解读,42,素质三个类别,核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征,43,素质模型,素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。,银行的管理后备人才素质模型,44,领导力素质模型的应用,45,领导力素质模型的应用招聘和选拔,众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高
21、的晋升概率。,面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。,Process,46,领导力素质模型的应用培训与发展,建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。,1、确定培训内容 （1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考
22、核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。 2、制定/执行培训计划 3、培训效果评价,Process,47,领导力素质模型的应用绩效管理,以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。,1、深入理解各项素质的意义和作用； 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3、评价管理者在这些素质上的表现； 4、找
23、出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；,Process,48,领导力素质模型的应用薪酬管理,基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。,1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4
24、、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5、确定每个层级的薪酬带宽； 6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。,Process,49,领导力素质模型的应用后备干部培养计划,借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。,1、找出关键的领导岗位； 2、明确这些关键岗位所需的素质； 3、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高； 5、选出每个关键岗位的提名候选人； 6、对其进行进一步的素质提升计
25、划并付诸实施。,Process,华润集团领导力素质模型,51,华润集团领导力素质模型,52,华润集团领导力素质模型图解,“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基； “赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标； “赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。,53,华润集团领导力素质模型图解,朝上的“”体现了积极向上、动态活力的精神内涵。 三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜
26、能；升华人的心灵。 一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。,54,华润集团领导力素质模型图解,赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。,55,第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership 为客户创造价值(Creating Value for Customer) 战略性思维(Thinking Strategically)
27、主动应变(Acting Proactively) 第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力(Building Organization Capability) 领导团队( Leading Your Team) 跨团队协作(Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo 正直坦诚(Acting with Integrity) 追求卓越(Driving for Excellence),华润集团领导力素质模型,56,定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱
28、动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户层级四：引领需求，创新价值 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
29、注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。,1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）,57,定义：面对各种
30、情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度层级四：洞察趋势，突破思维 判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 通过各种方式发现业务或行
31、业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。,2、战略性思维（Thinking Strategically）,58,定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度层级四：预见机遇或挑战，果断决策 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 充分
32、调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。,3、主动应变（Acting
33、Proactively）,59,定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 以战略为中心，构建组织架构、
34、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存
35、在的问题。,4、塑造组织能力（Building Organizational Capability）,60,定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 系统地评估
36、、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 坚持绩效标准，赏罚分明。,5、领导团队（Leading Your Team）,61,定义：尊重和
37、认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，
38、建立合作 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。,6、跨团队协作（Collaborating across Team）,62,定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏 为公司整体或长远利益
39、考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 待人处事公平公正。 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 遵循组织规则，做事规范。 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。,7、正直坦诚（Acting with Integrity）,63,定义：勇于不断挑战自我，设定更高
40、更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性
41、目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。,8、追求卓越（Driving for Excellence）,64,讨论,任务： 每组认领二个素质 按照小组研讨(讲故事)指引,对照此二个素质及其各个层级结合过往的经历，讲述本人的故事
42、 时间: 90分钟,65,讨论,领导力素质故事标准 故事人物： 故事要有明确的单一主人翁（“我”），避免仅对某单位发生的具体业务事件进行描述 故事时间：发生在过去2-3年的时间内（特别典型、重大的事件可例外） 故事内容：FACT原则 C(Context): 背景 在什么情况下发生的？ T(Thinking)：思想 你当时是怎么想的？ A(Action)： 行为 你当时有哪些行为？ F(Feeling)：感受 你当时有什么感受？,66,汇报与点评,任务： 每组汇报分享 2个故事(抽中的两个素质各汇报1个) 小组中最佳故事的所有者按“领导力素质故事标准”为大家分享自己的故事 其它小组点评: 时间:
43、讲故事5分钟；点评10分钟,360测评简介,67,离每个人最远的就是他自己,认识你自己希腊德尔菲阿波罗神庙,68,离每个人最远的就是他自己,知人者智，自知者明老子道德经,69,领导者发展模式,领导者发展,学习能力,多样化的 发展经历,组织情境,70,360度反馈的定义,所谓“360 度反馈”就是从共事者那里广泛收集对管理者表现评价的系统方法。这包括同级同事、直接下属、上级和上级的同僚，以及组织外部的人员,例如客户、厂商，在某些情况下甚至还包括家属。,上 级,外部客户,同 级,下 级,71,360度报告样例素质整体评价结果,72,72,360度报告样例各个角度评分对比分析,73,73,360度报
44、告样例详细得分表,74,74,360度评估的背景,360度评估反馈始于上世纪90年代初，早期比较典型的应用出现在英特尔迄今为止，几乎所有的“财富500强”企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具,75,360度评估的优点,多角度全面了解自己，更客观地看待自己 周边人的反馈，所以更容易得到被测评人的认可 360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展,76,360度评估的价值,使员工更清晰的认识促进个人和组织有效性的行为 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项
45、和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显 增强大家对组织文化和战略的认知和认同,77,360度评估的运用,目标是为了发展时、反馈数据有助于参评人制定适当的计划用于增强自己在组织的效力 数据归参评人所有 发展型运用、数据有效性可能提高,行政型运用是将反馈的结果用于对雇佣、提拔和薪酬做出决策 数据归组织所有 行政型应用可能使打分者偏向宽松,78,360度反馈的步骤,一般自上而下推动职业生涯的不同阶段需要不 同类型的反馈,评估必须与行业的背景、组织的需求联系起来不同的需求决定了360度反馈受 众
46、及工具的选择,鉴别目标,确定受众,选择工具,内部沟通,收集数据,反馈数据,解释数据,形成发展计划,经过心理安全测试并能提供研究该工 具的报告 有附送的资料及卖 主的支持信度和效度的研究 报告标准还是定制,对评价意图和 预期成果进行充分的解释清晰说明成果将会被如何应用,一对一的反馈小组反馈会议混合的方法注意一对一反馈前，一定要参与者有充足的时间来分析自己的数据资料,评估人最好由参 与者自己选择1个上级、5个同僚、5个直接下属和其他人士评估人匿名、但上级除外,自评与他评的一致性他评的一致性,制定行动计划目标要有激励性要考虑多样性的体 验,79,本次测评的声明及要求,本次测评用于发展目的而非评价目的。它是PDMP流程和深度宣导流程的重要组成部分 除上级外，其他角度的测评信息为匿名，且严格保密 测评报告归被测评者所有，除上级及反馈师用于反馈目的外，任何人不得违背被测评者意愿阅读测评报告 测评过程要本着负责的态度，力求客观真实 测评时，要严格以是否在工作中展示出相应的行为为标准，没有表现出行为的，即界定为“几乎没有”，不可以主观猜测,80,谢 谢！,81,
