1、沿海地产集团 人力资源规划,东大博彦咨询公司 二零零五年五月,目录,一、前言 二、概述 1、人力规划的目的 2、人力规划制定的依据 3、人力规划制定的原则 4、人力规划制定的程序 三、现状分析 1、战略目标概述 2、管理模式 3、组织与职位体系 4、人力资源策略与目标 5、人力规划现状分析 6、员工队伍现状分析 四、总部员工队伍规划 1、员工数量与员工发展预测 2、员工数量与员工发展规划 3、人力供求平衡计划 4、人力聘任补充计划 5、人员培训计划 6、人力成本预算 五、结语,前言,人力规划是指使企业根据战略发展要求，稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织的既定目标，并使得人员需求量
2、和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括四方面的含义： 1)从组织的目标与任务出发，人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件发展的要求； 2)得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，并充分利用现有人力资源； 3)预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 4)建设一支训练有素，运作灵活的人才队伍，使人力资源与未来组织发展各阶段和未知环境的动态适应。,前言,因此，人力规划以未来为导向，主要关注两个内容: 未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 公司的战略规划、业绩目标和公司预算是进行人力规划的前提条件。,战略规
3、划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,前言,人力规划是： 中期的（3年） ； 确定人力需求与供给的重点问题； 设定处理问题的模式； 提出人力发展的路径与计划。 在管理上，宁可正确的近似，不要错误的精确。,目录,一、前言 二、概述 1、人力规划的目的 2、人力规划制定的依据 3、人力规划制定的原则 4、人力规划制定的程序 三、现状分析 1、战略目标概述 2、管理模式 3、组织与职位体系 4、人力资源策略与目标 5、人力规划现状分析 6、员工队伍现状分析 四、总部员工队伍规划 1、员工数量与员工发展预测 2、员工数量与员工发展规划 3、人力供求平衡计划 4、人力聘任补充计划 5、人员培训计划 6、
4、人力成本预算 五、结语,1、人力规划的目的,战略规划,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求,结果 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长,员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析,人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性；,1、人力规划的目的,1、规划人力发展 通过人力规划一方面对人力现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力需求做出预测，以便对人力的增减进行通
5、盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。 2、促使人力资源的合理运用 根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 企业生存和发展的主要因素是人力资本的获得与运用，即如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。房地产行业面临复杂夺变的市场环境，日趋激烈的竞争，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力恰当规划变得更为重要。 4、提高人力效能 通过人力规划对现有的人力结构作出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于 职位、职位适合于人”，让人力资源效能发挥最大化。 5、调动员工的积极性
6、 通过人力规划，让员工明确看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。,2、人力规划制定的依据,1、战略规划 不同的战略对应不同的人力资源规划。从战略定位分析，为加强型战略，因此对于核心价值链各环节，如：营销、工程技术、融资等在人力规划中必须重点考虑。 2、管理模式 管理模式决定了总部管理的内容、范围与管理深度，定位了集团的功能，从而决定了价值创造对人员能力与素质的要求。 3、组织与职位体系 战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，人力规划必须以组织需求为依据。 4、人力资源管理策略与目标 人力资源管理策略与目标同时也是人力规划必须遵循的。 5、员工队伍状况
7、6、行业特点与人力市场供给 7、同行业标杆与竞争对手状况,人力资源规划的基本依据是企业的发展战略和业务目标,分析过程,规划过程,2、内部分析 员工数量与结构 员工技能 员工费用 员工流动性,3、外部分析 宏观经济环境 恒业人才竞争状况,差距分析,4、框架性人员总量、结构与部门配置,5、分支机构标准人员配置模型,1、公司战略要求,人力资源规划,3、人力规划制定的原则,1充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则 中国房地产企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力规划要充分地考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、培训开发等模块紧密接口。 2以人
8、力供应为重点的原则 未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。 3促使企业和员工共同发展的原则 人力规划不仅面向企业，同时也面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力规划，体现出公司“相互拥有”的人力资本管理理念。,4、人力规划制定的程序,基于以下信息进行人力资源规划,收集、分析资料,访谈,与行业最佳实践进行比照,主要信息来源,收集行业最佳实践案例 对比分析行业数据,访谈人力资源部及职能部门,收集公司战略规划、业绩目标和预
9、算 收集员工队伍信息 收集人力资源管理制度、流程 分析统计数据,目录,一、前言 二、概述 1、人力规划的目的 2、人力规划制定的依据 3、人力规划制定的原则 4、人力规划制定的程序 三、现状分析 1、战略目标概述 2、管理模式 3、组织与职位体系 4、人力资源策略与目标 5、人力规划现状分析 6、员工队伍现状分析 四、总部员工队伍规划 1、员工数量与员工发展预测 2、员工数量与员工发展规划 3、人力供求平衡计划 4、人力聘任补充计划 5、人员培训计划 6、人力成本预算 五、结语,1、战略目标概述,1集团战略定位与目标 1）战略定位 以三创精神构筑全国性知名品牌的房地产公司 用产品创造顾客与社会
10、价值从而获取盈利企业 健康住宅的领跑者 2）目标 5个100 2、三年策略思路与目标 1）指导思想 把握转折点，三创赢洗牌 集中精力保重点，咬紧牙关求发展 对外整合资源，对内提高效能从重点项目、建设融资平台、品牌统揽入手，促进企业上一个大台阶 2）目标 4.6.8（20052007年度） 5个100 知名品牌，行业典范,1、战略目标概述,3）策略思路 坚持三一、二动、促延伸 稳定提升分区经营的有效性，从被动走向主动： 集中优势兵力于重点项目，少数地区可暂时收缩，地区总数量不再增加，加强地区公司的可持续发展能力（而不仅是项目公司） 产品加速度，有水尽快流 从速度和规模上加大已有土地资源的开发，以
11、产品品质和速度为着力点，加速积累资金 在融资方面采用多种渠道，确保取得突破性进展 大力提升集团专业经营能力与组织效能 以健康住宅为主题的加大品牌宣传力度 三、策略执行（部分） 1）加强骨干队伍的建设、文化建设 2）强化策略基础重点，形成人力及结构资本 3）队伍建设与文化建设 人力资本四套文件的有效及贯彻到位 对于副地总以上干部逐个进行考评与前程管理 培育接班人的事应提到议题日程 加强深度会谈，调动骨干员工积极性,2、管理模式,经营策略模式 1、间隙理论指导下的分散式区域化经营转向总体分散重点项目 2、策略思想指导下的机会型、高杠杆比、分期滚动式开发 3、投资项目选择模式： 历史机缘：厦门、武汉
12、、鞍山；定向区域：北京、上海、深圳 策略思想指导下的机会主义：沈阳、江西、成都、天津、西安 4、各项目相对差异化的同时采用总体成本领先策略 5、企图形成产品的基因工程，促进延伸策略的实现 6、变形的矩阵式:项目型公司+片区+专业职能管理 7、致力于成为典范企业，着重管理与结构资本建设,2、管理模式,提高人力资源行政 事务效率,提升人力资源 服务流程效率,实现人力资本管理功能,3、组织与职位体系,根据发展战略制定了新的公司组织架构，明确了部门职责。该组织架构与各部门组织架构是进行人员规划的重要依据。,3、组织与职位体系,根据公司发展需要，宜在核心领域上设置职能副总裁对口管理。建议的总部组织架构如
13、下：,3、组织与职位体系,职位体系分为两个系列：行政系列与专业系列，是人力规划的重要依据。在进行人力规划时，基于以下条件： 1、在战略与组织架构不变的前提下，规划期内，保持职位体系结构的相对稳定。如果战略、组织架构发生重大变化，职位体系必然产生变化，人力规划要随之进行调整，以满足战略需要。 2、在行政系列中，对于职能总经理及以下的职位，副职不作为必设职位，某种意义上，是晋升正职的过渡职位。即在实际人员匹配时，同一职位的正职与副职不能同时存在。 如某职位必须同时设置正职与副职，应进行特殊审批，并相应调整人力规划。,3、组织与职位体系(专业系列),3、组织与职位体系（行政系列）,3、组织与职位体系
14、,总部职位匹配现状,3、组织与职位体系,4、人力资源策略与目标,总则 1、人力资本管理的任务 赢得员工的承诺与投入，建立全力以赴的员工队伍。 2、人力资本管理的使命 平凡的人在做出不平凡的事业。 3、人力资本的指导思想 实现人力资本的增值，促进职员职业生涯的不断发展，促进集团战略目标的实现。 4、人力资本的管理目标 近期目标：建立人力资本发展的环境和培育体系，初步实现人力资本管理的基本任务，基本形成一支高绩效的管理团队，关键人才储备充足，在市场上赢得一定的口碑，企业与员工相互拥有的格局初步形成。 远期目标：形成一支在激烈市场竞争中能创出知名品牌和行业典范的高绩效员工团队员工充满朝气并斗志昂扬，
15、实现“平凡的人在做出不平凡事业”的使命，实现人力资本的最佳价值。,人力资 源理念,组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素,灵活,授权,标准,奖励,团队,明确,规章制度不能束缚人才的创造力,给人才必要的权力,不仅要有，而且要统一,付出要有回报，并且要公平,指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望,指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助,成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和授权，其中最重要的是“标准“和“明确”,数据来源：Hay Group 人力资本研究,借鉴：汇丰银行的人力资源管理理念,以公平公正的方式
16、对待同仁_标准 重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求_明确 提供公平、均等的工作机会-标准 创造并维持一个安全而健康的工作环境 以公开而坦然的态度对待员工-标准 以能力与表现作为遴选及升迁的基础-奖励 适度地肯定及回馈个人之能力与表现-明确 建立一个以实践集团目标为导向的企业文化-明确 营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境-授权、灵活 致力于充份发展员工之潜能-灵活 凝聚企业之向心力与团队精神-团队,数据来源：.hk,4、人力资源策略与目标,人力资本管理的核心理念 1、尊重个人价值，体现专业精神，为员工提供良好的工作环境和充分的发展空间是集团人力资本管理的核心理念。 2、人力资本管理理念
17、人力资本是公司所有资源的核心，是集团成长的第一要素，我们倡导人才是企业最重要的资本，是企业可持续发展的核心竞争力之一。 3、相互拥有的理念 企业与员工相互依存，共同发展，是利益与命运的共同体。相互拥有是指企业与员工对企业的成就、利益、风险、价值观相互拥有。 4、双向首选理念 使员工能在本企业工作而自豪，员工也通过自身努力使自己成为企业的首选员工，为企业创造应有的价值。,5、人力规划现状分析,类别,1. 总部人力资源规划,现状,根据需要临时配置，缺乏长期规划,参照历史数据、行业与相关企业特点，根据未来发展的管理控制模式进行规划。,由于地区公司地域分散，业务发展各据特色，用人方面各行其是，与公司总
18、体战略不相适应,评价,建议,当处于快速发展期时，总部人力规划的需要尚不强烈，但当总部管理职能和对地区公司管理控制模式明确之后，人力资源的配置将强烈影响战略。,对地区公司的战略管控是集团公司必不可少，其中包括通过规划与管理对人力资源的优化配置； 缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测。当业务发生大的变化或新业务出现时，会出现 关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象。,根据未来三-五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制 的需要,6、员工队伍现状分析,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工
19、费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,人才流失,企业员工,6、员工队伍现状分析,说明： 本分析主要针对集团总体与总部员工，地区公司的员工队伍分析暂不列入。 所采用数据除特别注明外，为2003财年末数据。 从业务的单一性、资源易获得性、运营模式复杂程度与独立性等方面考虑，为更贴近主业实际，在数据可能进行区分的情况下，除注明外，物业管理部分未纳入分析。 右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比历史数据、同行业标杆企业数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。标杆企业考虑到地域的相似性、业务
20、相似性、规模相似性，选择万科与金地。 对于当前数据与标杆数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分数据，进行具体分析。,6、员工队伍现状分析,行业生产函数分析 为了找到人员规划中的关键点，寻找行业特点对人力规划的作用与影响，我们采用行业特点生产函数法来测算技术进步，分析规模经济、最佳投入结构等问题。用生产函数来研究房地产企业资金、人员和产出之间的关系。 最典型的生产函数是“柯布-道格拉斯（CobbDouglas）”生产函数，简称C-D函数，即：P=ALC 式中：A是技术进步水平，包括生产技术、工艺设备、人员素质、管理水平等因素，是一个非量纲的综合性指标；K是资本
21、要素，即投入的资金；L是劳动力要素，即投入的劳动量，可以是每年使用的人-小时量，也可以是劳动者的数目等；a是资本K的产出弹性， b是劳动力L的产出弹性；m为随机干扰项；Y是产出量，可以是实物形式的产出量，也可以是价值形式的产出量。 根据2003年全国29个省、市房地产开发企业的有关数据，其中Y为房地产企业经营总收入，包括土地转让收入、商品房屋销售收入、房屋出租收入和其他收入，单位为万元；K为房地产企业本年开发建设投资完成额，单位为万元；L为房地产企业年平均职工人数，单位为人。计算并通过检验，可得：a=0.9351， b=0.0562， a+ b=0.99131，说明房地产企业资金弹性大而劳动力
22、弹性要小得多，并且规模报酬是递减的。也就是说，资金对房地产企业而言是最为重要的，而劳动力要注重的是质量而不是数量。房地产企业对人员素质和管理水平有较高的要求。 由此可见，房地产企业的人力规划要更关注于质量的提高与人力资源管理能力的提升，而不能仅仅关注单纯数量增加。,6、员工队伍现状分析,员工总数增长趋势分析 静态分析：在集团战略、管理模式、组织架构不发生重大变化情况下，即：无新设业务单元、无职能重大调整。该趋势是人力资源规划的起点。,根据历史数据分析，员工总量增长符合乘幂函数，而总部员工数量增长符合指数函数。总部员工增长速率小于总体增长速率。,集团总人数增长趋势,总部人数增长趋势,6、员工队伍
23、现状分析,总部员工数量占全体员工数的分析,从上图可以看出：总部占全集团的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，表明集团总部管理效率逐年提高（或管理职能下放）。 对比万科：14.12%,金地：10.6%。（万科存在170余人的研发队伍）。总部人数发展的趋势为更加精简。一般认为，对非经营式控制为管理模式的房地产开发企业，比例保持在8%-12%为宜。,6、员工队伍现状分析,从比较数据数据来看： 在专业人员总体比例上偏低； 房地产相关专业人员比例与标杆企业相比，相差较大； 在万科与金地的专业构成中，尚有独立的营销专业人员的划分，约占6%-7%，主要从事市场研究策划、营销策略制定、客户关系等，而此类人员尚
24、待明晰。,6、员工队伍现状分析,员工学历构成分析,6、员工队伍现状分析,总部员工学历构成分析（现状）,6、员工队伍现状分析,员工年龄构成分析,6、员工队伍现状分析,6、员工队伍现状分析,6、员工队伍现状分析,6、员工队伍现状分析,6、员工队伍现状分析,6、员工队伍现状分析,人员晋升机制、淘汰机制尚未规范运行。应保持年5%左右的晋升率与5-10%的淘汰率。 员工稳定性较高。内部转岗率高，其原因可能是“救火”。应建立后备人才培养机制。 由于员工50岁以上员工很少，未来三年不考虑退休的影响。,员工现状分析总结对人力规划的启示,员工现状分析总结对人力规划的启示,目录,一、前言 二、概述 1、人力规划的
25、目的 2、人力规划制定的依据 3、人力规划制定的原则 4、人力规划制定的程序 三、现状分析 1、战略目标概述 2、管理模式 3、组织与职位体系 4、人力资源策略与目标 5、人力规划现状分析 6、员工队伍现状分析 四、总部员工队伍规划 1、员工数量与员工发展预测 2、员工数量与员工发展规划 3、人力供求平衡计划 4、人力聘任补充计划 5、人员培训计划 6、人力成本预算 五、结语,四、总部员工队伍规划,How much How competent,供给,需求,员工队伍规划的核心内容实际非常简单,1、员工数量与员工发展预测,员工总数预测 由于缺少历史数据以及近几年来组织架构不稳定性较大，加之行业特点
26、，劳动力弹性很小因此，采用回归意义不大。拟采用趋势法与行业类比法预测员工数量。 1、增长函数预测结果： 员工总量（不含物业）增长在静态条件下符合幂函数，预计2007年为510人。此结果作为未来员工总数的下限。 2、行业类比： 万科2003年利润8.3亿，人力资本回报指数4.4，金地2003年利润2.3亿，人力资本指数5.1。与其相比，2003年，回报指数3.9。应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，在2007年将人力资本回报指数提升至5.0以上，年人力资本投入平均达到10-12万元/人。依此为依据核算，2007年达成8亿之利润目标，人员总量当控制在
27、在1530人左右。此数据作为未来员工总数预测上限。 3、取上下限中间值，加5%左右弹性系数，预计2007年人员总量在1200人左右。 4、选取一定的置信区间，预计2007年员工人数在1050-1300人（不含物业）。 5、该数据作为人数预测基本数据，在进行地区公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。,1、员工数量与员工发展预测,总部员工数量预测 1、增长函数预测结果： 总部员工数在静态条件下增长符合指数函数，预计2007年为58人。此结果作为未来总部员工数的下限。 2、按集团总人数比例类推： 根据管理模式特点，以1300人总数的9%为比例类推，2007年集团总人数为117人，此数
28、据作为集团未来员工数预测上限。预计未来集团员工数量的增长主要在专业技术类、营销类和储备人才上。 3、选取一定的置信区间，并考虑到集团作为公司关键人才培训与储备基地的需要，2007年集团员工人数在70-90人，取85人作为人员规划依据。 4、执行副总裁、董事、总裁等由董事会控制人员，不纳入规划。 5、职能副总裁设立的时机、人选的确定由公司根据战略要求直接控制，因此不纳入规划。 6、在总部人员规划上，应更关注于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧。,2、员工数量与员工发展规划,总部数量与员工发展规划的策略 1、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈
29、，在未来几年里，不断提高专业人员比例势在必行。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实施有效管理，工作重心在于把握战略控制、资源调配，制定管理规范并监督执行，具体管理事务重心下移。 2、为保证对业务发展所需关键人才的有效供给，业务快速发展期，在总部建立起人才的培养中心不论是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与培养成本上都是有优势的。因此，总部编制，特别是专业人员与能够适合各地区业务要求的管理人员不宜过紧。 3、根据总部部门的业务性质配置人员。如投资管理部，对全集团的投资承担责任，而且今后业务发展也不可能在各地都建立独立的融投资中心，因此，对人才素质要求高，岗位定位也
30、高，而不在于人数的大量增加。因此配置是偏重人员高效精干，并配置职员一名，负责部门内事务性工作。对于营销管理部、工程管理部、设计管理部等，更多跟集团业务扩张所需求的专业人员相关，因此要建立人才梯队，适当增员。,2、员工数量与员工发展规划,总部员工职类比例目标规划（2007年）,2、员工数量与员工发展规划,总部员工学历发展比例目标规划（2007年）,增加本科人员相对比例。人员绝对数增长为：本科硕士大专。,2、员工数量与员工发展规划,总部人员数量增长曲线（2004-2007年）,为保持人员配合业务需求而平稳增加，按年度进行人员总量计划配置。,2、员工数量与员工发展规划,总部人员分类别/学历年度规划（
31、2004-2007年）,2、员工数量与员工发展规划,总部部门职位人员匹配目标规划（2007年）,2、员工数量与员工发展规划,总部部门规划知识办,2、员工数量与员工发展规划,总部部门规划人力资源管理部,2、员工数量与员工发展规划,2、员工数量与员工发展规划,2、员工数量与员工发展规划,总部部门规划工程管理部,2、员工数量与员工发展规划,总部部门规划投资管理部,2、员工数量与员工发展规划,总部部门规划行销管理部,2、员工数量与员工发展规划,总部分年度、分部门规划 1、分部门、分职类员工数量三年目标规划 2、分部门、分职类员工数量分年度规划2004年（现状） 3、分部门、分职类员工数量分年度规划20
32、05年 4、分部门、分职类员工数量分年度规划2006年 5、分部门、分职类员工数量分年度规划2007年,1、分部门、分职类员工数量三年目标规划,2、分部门、分职类员工数量分年度规划2004年（现状）,3、分部门、分职类员工数量分年度规划2005年,4、分部门、分职类员工数量分年度规划2006年,5、分部门、分职类员工数量分年度规划2007年,3、人力供求平衡计划,人力供求平衡的策略 如果仅从内部供给的角度来看，到2007年，人才缺口如下图。缺口主要体现在专业 人员的严重缺乏，如高级专业师缺口达26%，高级经理人才缺口也比较大。因此： 1、必须对现有人才情况加以分析，符合职位要求的提前加以晋升与
33、匹配。 2、建立规范的人才培养、晋升、转岗、淘汰机制，让人才的供求平衡基于“制度化” 3、招聘中适当增加专业师、助理专业师等人才，通过内部培养，形成人才梯队。 4、建立后备人才库。,3、人力供求平衡计划,根据转移矩阵模型，计算出仅靠现有人员的提升与转岗，三年之后的人员缺口情况表,3、人力供求平衡计划,内部人力供给转移矩阵模型 在人力资源其它模块有效运作情况下，根据人员成长梯度、流动情况、晋升通道，结合行业特点，给出年度人员转移矩阵。该矩阵用来对内部人力供应进行预测，每年根据实际情况调整其参数。,3、人力供求平衡计划,总部分年度/分职类人力供求平衡计划 1、人力供应转移矩阵 2、2004年总部人
34、力配置计划 3、2005年总部人力供求平衡计划 4、2006年总部人力供求平衡计划 5、2007年总部人力供求平衡计划,3、人力供求平衡计划,3、人力供求平衡计划,3、人力供求平衡计划,4、人力聘任补充计划,1、房地产市场与行业发展趋势 （）人均GDP超过800美元，房地产进入快速增长期，中国2003年人均GDP突破1000美元，距离成熟期尚需10年以上的努力 （）中国的人口结构也使得中国房地产行业在未来二十年来看也是充满了希望。 （）城市人口的机械增长而带来的住房需求增量（约1亿M2/年） （）住宅的改善需求会是一个非常大的量。 （）土地和金融政策的变化与预期对开发商的融资、资金运用、项目开
35、发等方面的能力提出更高的要求，特别是融资能力。 （）大资金开发大项目的模式逐步取代小资金滚动开发的模式。资金实力与资金效率（周期、产品品质与毛利空间）成为决定房地产企业生存发展的核心要素。 （7）整体上暴利时代将结束，体现为创造顾客价值的企业技术与专业经营能力成为竞争的焦点。 （8）竞争趋势 竞争对手的产品精、细、新、准、高、低、快 品牌的价值 融资与规模扩大的能力将决定在市场的地位 强强联合的趋势,4、人力聘任补充计划,2、人才市场供给与需求状况 土地、资金、人才是房地产行业的三大核心竞争力，在土地、资金越来越成为稀缺资源的情况下，房地产各大企业正在加强自身的人才优势。在近期深圳主流媒体的招
36、聘专栏上，招商、中信、和黄、中海等品牌地产此起彼伏大肆招兵买马，万科正在实行人才“海盗计划” ，一股人才大战的烽烟燃遍了整个深圳地产。而深圳本地一些知名的发展商想招聘一个中层职业经理都是非常难的，基本上都要两个月以上。预计2005年建筑及房地产行业用人需求增长将超过25%，空缺将达7-8万人。对专业技术类职位的人才需求量将占总需求的61%，管理类职位为34%，高管职位为5%。 未来建筑及房地产行业需求的高级人才主要集中在总经理、营销经理、投融资经理、成本控制总监、市场总监、销售总监、总工程师、总经济师、技术总监、客服总监、人力资源总监、项目管理咨询师、高级建筑师、高级项目经理、资深城市规划师、
37、园林景观总设计师、装饰设计总监等17个热门职位。一个能独当一面的项目经理最少需要5年以上的房地产业内从业经验，设计总监、财务总监也需要3-5年的业内从业经验。但是目前房地产行业人才培养的速度远远跟不上。据统计，根据房地产业投资增长速度和人才补给速度，全行业人才补给速度至少落后1/3以上。 目前房地产人才流动中，超过55%都是部门经理以下职级的人员，高级职位只占13%。据调查，近30%的被调查企业认为项目经理是最难招聘的职位，近19%的企业认为中层管理人员最难招聘。 房地产公司主要紧缺三类高端人才：第一类是有丰富专业知识的工程管理人才。第二类是具有丰富经验的融资高手。第三类是成本估价师。这些方面
38、的人才大多数将成为企业的骨干，而现有的已经成了骨干，在人才市场上是“可遇而不可求”的，通过一般人才招聘的途径很难找到。,4、人力聘任补充计划,3、人员聘任补充策略 根据行业与人才市场分析，预计在规划期，外部关键人才供应紧缺；内部人才供应更是困难。其原因一是受人才成长速度所限，现有人员素质与能力提升需要一个过程，二是人力资源体系刚刚推广实施，还需要相当长一段时间方能见效。因此，在人员聘任补充的管理上需要加强并要有新的思路。 长期策略： （）关键人才立足于内部培养，让员工的发展与企业的发展相一致。 （2 ）建立人才梯队，形成后备人才队伍。 （3 ）规范运作培训、考核体系，建立晋升、轮换、淘汰机制，
39、形成良性循环。 规划期人力聘任补充策略： （）岗位空缺首先考虑内部员工的晋升与调配，当预计内部无合适人员时，按一定时间提前量（2个月以上）组织外部招聘。 （2 ）为逐步形成人才梯队，高级人才的招聘实行按计划控制的原则，基层专业人员实行留有余地、适当扩大（30%）的原则。 （3 ）根据员工队伍现状分析，规划期内关键人才需求的满足主要靠外部招聘解决。因此，要在“体制吸引人、品牌吸引人、报酬吸引人、发展吸引人”四方面进行强化。 （4） 渠道多样化。除传统的招聘会外，结合网上招聘、广告招聘、猎头、内部员工举荐、内部招聘等多种渠道。,4、人力聘任补充计划,4、2005年人员聘任补充的重点 （）盘点现有人
40、员，对于符合更高职位要求、有培养潜力的人员加以晋升或纳入后备人才梯队进行管理。 （2 ）对于急需的高层次专业人员、管理人员，进行“猎头”、“挖角”。（可以借鉴万科的“海盗计划”）。 （3 ）由于高层次人员市场的稀缺性在未来几年不会真正改观，因此，要建立内部培养的基础人才队伍，适当增加基层专业人员、管理人员的招聘规模，配合运作有效的培训、晋升、淘汰机制，在2-3年内建立一支高素质、高水平、符合需要的高级人才队伍或高级人才后备梯队。 （4 ）对于非核心的业务、而专业性要求高的工作，可以考虑借助“外脑”，实行“外包”，以降低人力资源成本。,4、人力聘任补充计划,人员聘任补充计划（模板） 1、2004
41、年总部人力聘任补充计划 2、2005年总部人力聘任补充计划 3、2006年总部人力聘任补充计划 4、2007年总部人力聘任补充计划,表一：2004年总部人力聘任补充计划,表一：2004年总部人力聘任补充计划,表二：2005年总部人力聘任补充计划,表二：2005年总部人力聘任补充计划,表三：2006年总部人力聘任补充计划,表三：2006年总部人力聘任补充计划,表四：2007年总部人力聘任补充计划,表四：2007年总部人力聘任补充计划,5、人员培训计划,建立双赢式的培训体系 提升员工队伍的整体素质 提高公司整体管理水平 把公司建成一个学习型组织 为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积
42、极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。,员工目标,5、人员培训计划,系统性原则,针对性原则,实效性原则,全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工 全程性 针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容 全方位 包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点 结合特点 企业阶段 结合特点 培训对象 针对不同的培训对象提供相对应的培训导向性 培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持 实践性 提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要 参与性 强调员工的参与
43、，使员工在培训中体会理论的内涵和实质,5、人员培训计划,人力资源管理部组织制订年度培训计划,1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经办及各部门充分沟通,计划制订之前,1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。 2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。 3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。,培训计划的内容,5、人员培训计划,培训内容： 1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,激发潜能,态
44、度培训,技能培训,知识培训,5、人员培训计划,在各种培训中应长期坚持的几个基本原则： 要预先制定培训后期望达到的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,5、人员培训计划,培训策略,培训体制是促进建立“相互拥有”理念的重要工作，应采取以下策略： 1、建立分层、分类的人员培训体系 针对不同岗位、不同层级人员设计不同的培训“套餐”，对于总部，从人员上，可分为以下类别： （1）新入司员工的培训 （2）房地产相关专业人员的培训 （3）管理者的培训 （4）其它专业人员培训
45、 2、采取多种培训方式 （1）在职培训 （2）岗位轮训 （3）导师制度 （4）外出进修 3、加大培训的投入 每年明确培训的预算并进行实际投入。 4、将培训与绩效挂起钩 通过有效的绩效管理发现人员素质、知识、技能的不足，进行针对性的培训。,培训计划,1、建立并实施人力资源培训体系。根据制度与流程要求，推进培训体系的实施。 2、重点抓好对工程和设计人员（尤其是建筑师）的培训提升。由于工程和设计人员缺口比较大，加之公司缺乏设计院的自然成长环境，培训显得显得尤其重要，2005年拟在以下方面加强工作： （1）在职培训。设计房地产类专业课程，聘请外部、内部讲师进行培训。按专业分计划每专业不低于80课时。
46、（2）联合培训。确定战略合作的研究院等单位，选拔有培养前景专业人员3-4人进行外部培训（3-6个月）。 （3）建立内部导师制。对于新入司专业人员，指定内部导师进行传、帮、带，加快人才成长速度。 （4）岗位轮换。设计、工程等部门之间岗位轮换、总部与地区公司的岗位轮换。 其目的是让人才更为熟悉业务特点，培养符合需要的关键人才。 4、加强管理人员管理能力的培训，根据管理人员在管理知识与技能方面的不足，重点加强战略规划与实施能力、人力资源管理能力、团队与沟通等方面的培训。其方式为以内训为主，辅以参加公开课等方式，适当进行岗位轮换。 5、新员工入职培训,培训计划,总部人员培训（年度）计划（模板） 1、新
47、员工入司培训计划 2、员工在职培训计划 3、财务预算,新员工培训计划,员工在职培训计划公共课程,员工在职培训计划管理技能,员工在职培训计划管理技能,员工在职培训计划专业知识,员工在职培训计划专业技能,财务预算,6 、人力成本预算,人力成本的内涵 人力成本指企业为员工劳动所支付的薪酬及其它费用。 人力成本包括： 工资总额：指税前的工资总额； 补贴总额包括：膳食、交通、车辆、通讯、加班、置装、住房、环境等补贴； 保险总额包括：社保、商业保险（地区公司有为员工办理商业保险的，需要列入保险总额中）； 福利总额包括：体检费、过节费、员工活动经费等； 奖金总额包括：销售奖、盈利分红等所有年度奖金总额； 其
48、他费用总额包括：培训费、招聘费、人事代理费、宿舍租用费等。,6 、人力成本预算,人力成本预算可采取的基本方法滚动预算 特征：滚动预算称永续预算，其基本精神就是预算期永远保持12个月，每过一月（一季），都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加一个月（一季）的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。 编制方法：滚动预算的编制，可采取长计划、短安排的方式进行。也就是在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行，其他三季可以粗略一些。在第一季度末对第二季度的预算进行调整，然后将第二季度的预算数按月细分，依此类推。 好处： 1、保持预算的完整性、持
49、续性，从动态预算中把握企业的未来。 2、能使各级管理人员始终对未来十二个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。 3、由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。,6 、人力成本预算,人力成本预算可采取的基本方法零基预算 特征：不考虑以前年度的历史资料，新的预算建立在对业务经营及管理活动重新分析的基础上，即起点为“零”。 编制方法：组织相关专家组对各项业务活动进行分析，并根据其重要程度和必要性进行划分，形成不同层次的预算方案，最后根据预算的总盘子确定其中一个。 好处： 1、不受历史预算情况的影响，保证预算是建立在科学分析的基础上。 2、预算划分为不同层次，保证与总预算相匹配。 3、零基预算本身也是检验预算是否合理的手段。,6 、人力成本预算,人力成本预算方法 1、基于战略目标的预算。的人力成本预算的目的是用最优化的人力成本支持人力资源战略的实现； 2、计划驱动的预算。由于行业特点，基于利润或业务收入进行人力预算的编制可能不够科学，因此，人力成本的预算以业务计划的人力投入量、人力规划为依据，采取计划驱动的预算； 3、新的人力资源体系开始运作，特别建立了新的薪酬制度，因此，2005年人力成本预算方法采用零基预算法，之后的年度人力预算采用滚动预算法。,
