1、铁路企业施行全面预算管理的几点思考摘 要 全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一, 本文对铁路企业实施全面预算管理的意义和现状进行了分析，并探询其中存在的问题和对策。关键词 全面预算 企业管理 编制方法全面预算管理起源于上世纪 20 年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，以后逐步在各大公司推广。全面预算管理在企业规范和加强经营管理、提高财务管理水平方面日益发挥核心作用。为了适应铁路运输体制改革及铁路跨越式发展的要求，2002 年铁道部提出在铁路企业推行全面预算管理的要求，现对铁路企业施行全面预算管理的意义及现状进行分析和思考。一、全面预算管理的意义全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资
2、活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。施行全面预算管理对铁路企业具有重大意义：（一）统筹配置企业资源，提高资源使用效果铁路企业实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。 全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化, 同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。（二）落实经营管理责任，确保实现经营目标全面预算
3、管理涉及铁路企业的各个单位、各个部门、各项业务,是全员参与的管理体系。在全面预算管理的过程中,铁道部将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门,并延伸细化到每一位员工,使包括高层管理者在内的全体员工都能够明确自己的工作目标, 明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作 ,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。（三）提升经营管理水平，有效执行战略规划全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把铁路企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使铁路企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把
4、以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而提高铁路企业管理水平。二、铁路企业全面预算管理现状铁路企业的全面预算管理工作是从 2002 年开始试点。2003年-2005 年全面推行、推进，目前已转入到深化、提高阶段。随着铁路市场化进程的加快，铁路企业通过深化全面预算管理制度，不断克服和解决历史形成的体制和管理上的弊端经营管理水平得到了全面的提升。下面以南昌铁路局为例简单介绍下目前铁路企业全面预算管理的现状。南昌铁路局将一切经营活动、收支、资金全部纳入预算管理，以企业整体效益最大化为目标统筹配置资源，全面规划和全过程控制企业经营活动。全面预算管理由路局和基层单位二级全面预算
5、管理组织构成，路局全面预算管理委员会是实施全局全面预算管理的领导机构，由局长亲自担任主任；路局预算审核委员会是全局全面预算管理的审核机构，由路局总会计师任主任；路局预算管理部门是财务、计统、劳卫、收入和物资处；路局预算执行部门是路局各业务部门及相关部门；路局预算考核部门是企法处。预算的主要内容包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算物资采购预算等。预算编制采取“自下而上，自上而下，上下结合”的“ 两上两下 ”的程序：各单位向路局编报预算建议路局相关部门提出本部门建议预算后形成预算草案预算管理部门将草案征求各部门意见后修改完善草案预算审核委员会审核后提交全面预算管理委员会
6、审议并经党政联席会议审定后下达各单位根据路局下达的预算编制执行预算并分解落实到所属部门和车间。由此可见，铁路企业的管理层已充分认识到全面预算管理的重要性。但在实践中还存在以下问题：1、预算指标的科学性、合理性不强，大多数企业按上年度预算执行结果及上级下达的预算控制幅度来“平推”预算，预算编制不科学势必打击并削弱预算执行主体的积极性。特别是在运输生产形势好的情况下能够超额完成当年任务的因担心超额过多会给下一年度任务带来更大的压力而不愿去努力超额完成。而且,以历史指标和过去的活动为基础编制预算，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多企业财务预算指标难以与外部环
7、境相适应，更难以在企业中实施。2、部分部门和人员尚无预算管理意识，也未参与到预算管理中去，还认为预算仅仅是财务部门的事，使有的财务部门“闭门造车”，编制的预算缺乏合理性。而且由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。3、大部分企业预算考核奖惩机制尚不健全，造成预算缺乏约束力、执行力不强。尽管大多数铁路企业认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不
8、及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。三、加强铁路企业全面预算管理的建议和对策（一）科学、合理地编制预算科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。同时企业应积极寻求更加合理的方法，加强预算动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使
9、预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。（二）严格预算的执行、分析与考核首先，要强化预算的执行和控制。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力 ”，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“ 预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。其次，及时进行预算差异分析。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析症结所
10、在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次，严格考核，确保预算管理落实到位。只有将预算考核与预算执行主体的全部利益(包括薪酬和升迁) 与其经营业绩和预算目标完成情况全部挂钩，才能促使其全力以赴完成预算目标。例如，在铁路运输企业预算管理上要实行“双挂双考” ，纵向考核车间班组，横向考核业务部门：既考核运输生产任务完成情况，又考核预算完成情况。基层单位在将预算指标下达到车间班组时 同时下达到各业务主管部门 车间班组和业务部门连同纳入考核；车间班组未完成预算目标，该单位的上级业务主管部门负连带责任。同样，对造成重要设备严重失修、投入严重欠账的预算管理部门也应纳入考核。这样，就将指挥运输生产的业务主管部门与具体执行预算的车间班组关联在一起，从指挥到执行形成有机配合的预算管理链，业务主管部门不仅要尽最大的努力去组织好运输安全生产，同时还要关心本系统的支出状况，促使各单位增收节支。总之，全面预算管理已成为铁路企业的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使铁路企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使铁路企业从粗放型到集约型的转变，也促使铁路企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。
