1、员工绩效管理 的有效实施,课程结构,单元一、正确理解员工绩效管理单元二、绩效计划阶段的操作单元三、绩效实施阶段的操作单元四、绩效考核和反馈阶段的操作,“绩效管理”的误区,例：W君的绩效管理 又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的被他们 称之为例行表演的绩效评价工作。“W君”直接管理着8名 员工，由于人力资源部催促他准时上交这些报表，他必 须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来。“W君”确实 想出了主意，他通过内部网络系统给每个员工发送了一 份评价表，他待他们填完后，自己修改一下，再签上名。 终于纸面工作准时完成了，对人力资源部可以交差了， 每个人又回到了“现实工作”中去。 思考：W君的绩效
2、管理有什么问题？,绩效管理的误区： 把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求） 把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作 把绩效管理当作控制和威胁员工的工具,员工绩效管理的概念和目的,员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动， 其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在 一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的 管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的）， 同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。,问题（小组讨论5分钟） 什么是绩效管理？它的目的是什么？,“员工绩效管理”中的角色,绩效管理的框架模型,绩效计划阶段,案例分析： 绩效计划沟通（15分钟）,夏林在绩效计划面谈中开
3、展工作的步骤和程序是什么？夏林在绩效计划面谈中做得好的地方有哪些？绩效计划沟通应有哪些成果？,绩效计划沟通应有的成果,经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）,绩效计划面谈的程序,设置气氛 交流相关信息 制订绩效目标 重要性级别和授权问题的讨论 讨论主管人员提供的帮助 形成书面绩效协议,绩效计划沟通成功的要点,1、主管和员工双方事先的充分准
4、备 2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划 3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工的意见 4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合 5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功,绩效目标的作用和来源,目标的作用： 目标使人的注意力和行动得以聚焦 目标使人把重点从过程转到成果 目标能推动人去寻找实现目标的策略 挑战性目标下的业绩会比
5、简单容易的目标下的业绩更优秀员工绩效目标的来源： 来源于职位应负责任 来源于部门总目标 来源于业务流程最终目标,目标设定的三步法,确定工作产出建立评估指标设定绩效程度和时间,一、确定工作产出的原则,增值产出的原则即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出 客户导向原则确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看到个体或团队对整个组织的贡献 结果优先原则工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为 设定权重的原则各项工作产出（应负责任）应
6、该有权重,工具：客户关系图,二、建立评估指标,评估指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。 常用的指标包括： 数量指标（例：产量、销售额、利润） 质量指标（例：准确性、破损率） 成本指标（例：单位产品成本、投资回报率） 时限性指标（例：及时性、供货周期）,例：建立评估指标（秘书）,三、设定绩效程度和时间,绩效程度指的是在各个指标上分别应该达到 什么样的水平。程度解决的是要求被评估者 做得“怎样”、完成“多少”的问题。,目标的检查,目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？工作目标 = 评估指标 + 程度 + 时间,练习：SMART目标（10分钟）,合理化建议和QCC活动持续深入开展，本年度
7、全员参与率达到60 获得较高的利润 维护客户满意度：本年维护的客户满意度比去年上升5% 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性,目标的检查,目标是否体现工作的主要特征？目标是否太多？能否合并一些目标？目标是否既合理又具有挑战性？个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突？实现目标是否具备足够的资源和权限？,练习：绩效目标设定（10分钟）,请给一位下属或自己设定绩效目标。,例：绩效目标设定表,绩效实施阶段,绩效实施中经理要关注的问题,工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应
8、该采取什么样的行动扭转这种局面？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？管理者可以采取哪些行动来支持员工？,信息收集和做文档,信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并 记录有关绩效方面的信息的过程。信息收集和做文 档使你能将绩效管理建立在事实上而非感情上。经理获得信息的方式：,定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会 走动式管理,绩效考核和反馈阶段,衡量绩效的方法,比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价，并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。（排序法、强制分别法、配对比较法）特性法：关注的是雇员在多大程度上具有某些被认
9、为对企业的成功是非常有利的特性（特点或特征）。行为法：是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。,绩效衡量系统的要求,战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度信度：信度是指绩效衡量系统的一致性程度可接受性：指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它明确性：指绩效衡量系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求,绩效衡量方法的评价,考核信息的来
10、源,被衡量者本人上级同级顾客,考核中的评价者误差,基本归因误差 同类人误差 对比误差 分布误差 晕轮误差与角误差 近因误差,案例分析（10分钟）,下述为主管A与其下属B在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段：主管A：你今年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。 下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有 主管A：你不用扯太远了，你只要与
11、身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显 比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有。 主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！ 下属B：（茫然）。【问题】你觉得主管A的反馈沟通有问题吗？若有，请指出 。绩效考核面谈的任务有哪些？,绩效考核面谈的任务,对被评估者的表现达成双方一致的看法 使被评估者认识到自己的成就和优点 指出被评估者绩效方面的问
12、题并进行绩效诊断 制定被评估者的绩效改进计划 协商被评估者下一个绩效管理周期的目标,绩效考核面谈前的准备,主管的准备： 决定适宜的时间 决定适宜的地点 准备面谈的资料 计划好面谈的内容和程序 计划结论 准备应对可能出现的问题员工的准备： 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人发展计划 准备好想向主管人员提出的问题 将自己的工作安排好,绩效考核面谈成功的要点,清楚地说明面谈的目的和程序 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 关注未来而非过去 优点和缺点并重 以积极的方式结束面谈,明确员工的表现问题,确定表现问题不应去推断人们的意图，意图无法被观测，而对意图进行的推
13、断经常是不正确的。此外，类别也不被用来描述表现问题，因为类别不能确定个体的行为。行为的分类是很不明确的，对于不同的人来说，同样类别名称可能意味着完全不同的行为。明确表现问题的要求：可观察性可记量性可靠性,练习：指出错误,小刘是银行的客户服务人员，他在分行工作了五年，平时工作态度散漫，主动性不足，极不得人心。 我的秘书工作时心不在焉。 我们的销售部主任已经失去了工作的热忱。 接待员就是不想遵守规则。 他干事不用脑子。 他是个消极的人。 我对自己过量进食的定义是：任何时候我吃的东西比我想要吃的量还大，或者任何时候我觉得自己吃得都胀起来了，或者觉得皮带太紧了。,讨论（10分钟） 员工出现表现问题的原
14、因？,表现的“A-B-C”分析,A：行为表现的“前因”,行为表现的前因是指在行为发生时就已经存在的 刺激事件、情形或者环境。,例,练习：请举两个行为及其前因的例子。,“前因”对行为的影响,相对于后果而言，对行为的影响较小如果不与后果相结合，则只有短期效果相对于后果而言，被滥用了（培训、目标和使命陈述、动员会议、建议、标语口号、个人能力),C：行为的“后果”,后果是发生在行为者身上的行为结果，它鼓励 或抑制行为的再次发生。,例： 小李看电视时，如果画面变得模糊，他就拍几下电视，画面就变得清楚了。现在他更有可能在画面变得模糊时拍电视。 作为代替按小时付酬的做法，一个自行车生产公司开始按件付酬。根据
15、这种方法，在生产线上工作的工人们每组装一辆车就挣到一定数量的工钱。结果工人们每天组装的车更多了，而且他们挣的钱也更多了。 小王看到隔壁家新养了一条狗，他伸手去摸狗，结果狗咬了他，将来小王不太可能再去摸这条狗。,练习：请举两个行为及其后果的例子。,行为后果及其对行为的影响,练习：对正面强化、负面强化、正面惩罚、负面惩罚和行为消失各举一个例子。,诊断员工表现问题的10个问题,员工知道自己该做什么吗？ 员工知道为什么应该做吗？ 员工觉得有其他事情更重要吗？ 有员工无法控制的障碍吗？ 员工知道怎么做吗？ 如果员工表现得当，会有正面的回馈吗？ 员工觉得做对事，反而会招来负面后果吗？ 员工做了该做的事，却受到惩罚吗？ 员工没有做该做的事，却会得到奖励吗？ 即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚吗？,角色扮演活动,一、准备 （10分钟）二、面谈 （15分钟）三、总结反馈（5分钟）,
