1、2018/9/6,1,KPI培训,上海盛高企业管理咨询公司 董晓峰/总经理助理,2018/9/6,2,目标,本课程旨在让各位清楚:什么是KPI KPI与绩效管理的关系 如何设计和操作KPI体系 为下步讨论公司年度目标和分解各部门KPI准备,2018/9/6,3,第一部分 KPI概述 第二部分 KPI与绩效管理的关系 第三部分 KPI操作方法和流程,2018/9/6,4,KPI （关键绩效指标）的定义,定义,关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是,KPI不是,目标 能力或态度指标 一般绩效指标,指标 绩效指标 关键绩效指标
2、,2018/9/6,5,KPI （关键绩效指标）的特点和价值,KPI是,KPI能,基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,有力推动公司战略的分解和执行 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 积累关
3、键绩效参数，为绩效改进提供依据,2018/9/6,6,精心设计的KPI具有如下特征,特征可衡量的/可定量分析的* 确切的可控制/可影响有重点的重要的,* 业务人员的KPI应能够客观量化，但职能性人员的KPI趋向于主观定性化,说明可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/小组而言明确而具体，与考核意图统一 在合理的时间内，可以受到负责人员/小组的影响，得到可衡量的改善 数量有限，集中于负责人员/小组最主要的职责 代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成其重要作用,2018/9/6,7,第一部分 KPI概述 第二部分 KPI与绩效管理的关系 第三部分 KPI操作方法和流程,2018/9/6,
4、8,KPI体系主要解决,如何分解执行企业整体战略目标 如何衔接组织绩效、团队绩效与个人绩效 如何抓对企业绩效影响最为关键的绩效评指标 如何及时调整企业的绩效参数,2018/9/6,9,KPI体系是绩效管理的核心环节,要点： 以战略关键成功或企业价值为驱动 业绩透明性、行为的牵引性 审核强度高、便于控制 系统化、制度化 创造足够激励,2018/9/6,10,KPI指标体系的关键点在于强调指标内在的逻辑关系，所有的指标都基于实现公司的整体目标而设计。可以根据综合平衡记分卡将KPI指标分为四个方面：财务、客户、运营、管理。围绕策略目标设计指标。,企业整体目标,财务/效益目标,客户目标,内部运营目标,
5、内部管理目标,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,这些策略目标、指标作为一体化系统，具有内在逻辑结构因果关系链,2018/9/6,11,财兴KPI设置与绩效考核流程,公司年度目标,岗位1季度KPI,岗位2季度KPI,公司半年度目标调整,岗位3季度KPI,岗位4季度KPI,公司下年度目标设定,月度检讨,季度考核,考核结果运用,分解、罗列,分类、筛选,设置权重,确定标准值/评分标准,层层分解落实,KPI调整,考核执行,各级KPI,KPI设置,2018/9/6,12,第一部分 KPI概述 第二部分 KPI与绩效管理的关系 第三部分 KPI操作方法和流程,2018/9/6,13,KPI设计的三种方
6、法,外部导向法标杆基准法 内部导向法基于企业愿景与战略的关键成功因素设计法 综合平衡记分卡基于财务、客户、内部运营、组织四纬度的设计发,2018/9/6,14,外部导向法标杆基准法,企业以行业领先企业的关键业绩行为作为基准与自身进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,2018/9/6,15,外部导向法的基本程序,从业务流程、管理流程着手，找出企业运营的关键点和瓶颈 选择“标竿”或“平均标竿”领先相似 系统分析比较自身和标竿 确定改进目标 采取改进措施,2018/9/6,16,在分析差距和确定绩效标准时应考虑以
7、下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点 （4）产品特性及生产过程的差异 （5）经营环境与市场环境的差异,2018/9/6,17,内部导向法基于企业愿景与战略的关键成功因素设计法,依据本企业战略及战略实施的关键因素，确定KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩效管理机制与体系。,2018/9/6,18,案例：某公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,2018/9/6
8、,19,综合平衡记分卡基于财务、客户、内部运营、组织四纬度的设计发,通过财务、客户、内部运营、组织四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,2018/9/6,20,财务指标：回答股东利益如何满足,财务指标具有双重涵义： 一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价 另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战
9、略变革的出发点,2018/9/6,21,客户指标：回答客户要求我们什么,客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果,2018/9/6,22,运营指标：回答我们必须擅长什么,内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果,2018/9
10、/6,23,组织指标：回答如何持续提高能力，创造价值,组织的创新、学习与管理能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而组织指标即成为实现前三方面指标的最有效的推动力量和最根本的基础,2018/9/6,24,KPI与平衡记分卡,2018/9/6,25,案例：利用平衡记分卡改进绩效,财务方面 明年销售预算：3.5亿 今年销售成绩：2.5亿 明年销售费用预算：450万 客户方面 保留所有主要客户，增加大客户至少一个，小客户10个 客户满意度高于95% 内部运营方面 缩短客户反应时间：由一天之内到四小时之内 增加网上业务：由20%增加到40% 组织方面 整体
11、工作人员要接受不少于七天的培训（年度） 新产品/服务提议（被接纳的）不少于10项,2018/9/6,26,财兴公司的选择,充分考虑财兴的管理现状，结合内部导向法和平衡记分卡，实施有财兴特色的KPI操作方法：暂时不单独考虑客户面指标，以财务、运营、组织为主线，进一步从企业目标实施的部内关键因素出发，筛选和确定财兴公司的KPI指标体系，再逐层分解落实,2018/9/6,27,KPI举例,效益类,营运类,组织类,界定,考核目的,类别细分,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动
12、整体战略目标完成的能力,成本控制 收入管理 结构优化 投资管理 进度管理 研发管理,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力,人员规划 企业文化建设与制度建立,举例,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期,员工人均创利 培训覆盖率 员工满意度,2018/9/6,28,业绩总分： 一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动,2005年工作重点 扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域
13、加快资金周转，减少资金占用 巩固下级代理商关系 通过增值服务提高盈利水平,KPI,权重,目标值,实际值,业绩分值,财务类： 投资资本回报 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 组织类： 培训制度,5% 20% 10% 10%10% 15% 15% 5% 5%5%,总业绩得分,目标值设定： 符合实际、可达到的 同时具有一定的挑战性 基于统一的数据库,KPI： 以以价值创造为导向 基于对关键价值驱动因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量,权重： 反映KPI的相对重要性 一般不小于5，以免过于
14、分散,业绩分值计算： 业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用,案例：公司年度KPI,2018/9/6,29,案例：关键岗位KPI分解,KPI,数字办公 事业本部总经理,PC事业部经理,PC事业 销售售经理,财务类 投资汇报率 自有现金流 税前利润,营运类 销售额 毛利率 市场占有率 重点厂商销售占有率 流动资金周转率 应收帐款周转率 坏帐比例 销售费用率 存货周转率 原有渠道销量增长 新渠道收入占总收入比例,组织类 培训制度,PC事业 产品品经理,说明,销售该厂商 产品额/厂商 总销售额,营运利润/营运 占用资本,2018/9/6,30,财兴KPI操作的
15、流程,2018/9/6,31,第一步：分解、罗列各项指标,分解、罗列,分类、筛选,设置权重,确定标准值/评分标准,层层分解落实,KPI调整,2018/9/6,32,方法一： 利用“价值树”罗列和分解影响公司绩效的各项指标,投资资本回报率,流动资金周转率,固定资产周转率,1 所得税率,息税前利润,资本周转率,费用,销售毛利,销售费用,一般管理费用,其它,产品销售收入,产品毛利率,市场规模,市场份额,X,X,+,X,+,+,其它,应收帐款周转率,存货周转率,应付帐款周转率,+,-,X,财务类指标为主,营运类指标为主,潜在可能的KPI,2018/9/6,33,方法二： 分析业务的关键成功因素,关键成
16、功因素,品牌知名度 不断创新改进的软件产品 广泛而密切的合作伙伴关系 全球化,现阶段战略重点：,宜采用的KPI,核心能力,营销能力 研发创新能力 保留和激励优秀人才的能力 联盟合作能力 扩张能力,建立优秀的销售队伍 解决方案软件化 培养研发能力，积累研发成果 建立合理的人员激励考核制度 建立战略合作联盟,市场份额 产品化周期 软件产品占销售收入比例 人员培训时间 员工满意度 人均销售额 战略联盟创造销售收入 项目收费率,不宜采用的KPI,研发费用控制 营销费用控制 人均创利,2018/9/6,34,第二步：分类和筛选关键指标,分解、罗列,分类、筛选,设置权重,确定标准值/评分标准,层层分解落实
17、,KPI调整,2018/9/6,35,进行相关驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标,潜在的“关键业绩指标”,市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果变化10%， 则对回报影响的百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,2018/9/6,36,除了敏感性分析，指标的筛选也要靠经验的积累,对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,2018/9/6,37,第三步：层层分解落实,分解、罗列,分类、筛选,设置权重,
18、确定标准值/评分标准,层层分解落实,KPI调整,2018/9/6,38,主要KPI设定后的关键在于将目标层层分解,公司整体期望 关键业绩指标=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX 关键业绩指标2=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,2018/9/6,39,KPI分解落实的原则,对该员工有激励作用,该员工有足够控制能力,该指标有较强的可测量性,下级帮助上级分担的指标，所以必须能够激励业绩,便于个部门数据收集，以及相关人员/部门的数据计算,与该部门工作关系密切，不超过相关人员的能力范围,201
19、8/9/6,40,上下级讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节,讨论中发现的问题上级领导的某些指标认可一个指标涉及多个部门，责任划分不合理下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 抓住12个最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同 有利于KPI的实施与落实,2018/9/6,41,发约人： 营销中心 总经理,提出业绩指 标的要求*,根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算,质询和汇总,业绩合
20、同,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”,受约人： 大客户部 主任,提出达到业 绩指标的预 测*,根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算,案例：营销部分解KPI,2018/9/6,42,第四步：设置权重,分解、罗列,分类、筛选,设置权重,确定标准值/评分标准,层层分解落实,KPI调整,2018/9/6,43,根据敏感性分析的结果确定KPI的权重 根据经验确定KPI权重 根据岗位性质和工作性质调整KPI权重 根据企业阶段性目标调整KPI权重,2018
21、/9/6,44,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,原则,对公司战略重要性高的指标权重高 受约人影响直接且显著的指标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 权重一般不低于5%，加总为100%,2018/9/6,45,有效的KPI权重设计经验,成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5 权重一般取5的整数倍,原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中 过低的权重对考核影响力不足，也容易
22、导致责任人“抓大头放小头”现象 可简化计算复杂度,2018/9/6,46,第五步：确定标准值/评分标准,分解、罗列,分类、筛选,设置权重,确定标准值/评分标准,层层分解落实,KPI调整,2018/9/6,47,KPI标准值的设定应具有挑战性，又不脱离实际,历史增长情况,销 售 收 入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,业务增长的需求 业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到
23、，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩,2018/9/6,48,制定了KPI值后，给全部KPI明确计算公式或定义是这一步工作的必要步骤,2018/9/6,49,明确了全部KPI的定义或公式后，需要界定该指标的评分标准和计算方法,2018/9/6,50,业绩完成情况，根据评分标准，通过有针对性的分值计算方法转化为业绩分值,100,0,目标值,业绩完成情况,业绩分值,100,0,业绩完成情况,分区间的业绩分值计算方法,连续变化的业绩分值计算方法,其连续变化对公司有连续性影响的指标 如： 利润 销售收入,界定两者之间变化的相对弹性(斜率),要求必须在一
24、定限度内变化的指标 如： 营销支出占成本比例 软件收入比例,界定关键临界点和不同区间的对应关系,根据公司战略需要确定,目标值,业绩分值,2018/9/6,51,职能部门KPI的设计和评分标准,KPI设计中主要考虑职能部门主要工作以及完成时间、质量、成本三方面的影响因素： 时间：是否按时完成 质量：质量如何 成本：费用支出是否合理由于工作性质，职能部门由较多的定性评估指标，但也结合一些定量指标，尤其结合预算/费用指标对职能部门的评估，部分来自其他部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的要求，保证公司整体运行的效率,2018/9/6,52,可折算性 KPI指标,销售收入,34.5,31.5,
25、28.5,达标30,27,例1,实际: 32 KPI得分: 32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际: 29 KPI得分: 29-29.530-28.5,=2.67,3-,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,2018/9/6,53,第六步：KPI调整,分解、罗列,分类、筛选,设置权重,确定标准值/评分标准,层层分解落实,KPI调整,2018/9/6,54,月度检讨找问题 季度考
26、核下季度关键岗位KPI调整 半年度调整公司整体目标修正、调整 年度调整公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实,2018/9/6,55,修改完成后即可制定最终业绩合同,受约人姓名： 职位： 总经理业务部门： 营销公司,发约人1姓名： 职位：发约人2姓名： 职位：,合同有效期： 2002年1月1日至12月31日签署日期：,签名：受约人,签名：发约人1,签名：发约人2,2018/9/6,56,财兴公司和关键岗位KPI.xls,2018/9/6,57,总结,理论上：操作上：KPI在绩效管理中的具体运用：,2018/9/6,58,目标管理阶段下一步工作,讨论、调整2005年财兴公司整体目标 分解上述目标至各关键岗位，形成各关键岗位KPI表,
