1、轻松做绩效，让员工和组织一起成长,盛高咨询集团 合伙人 赵日磊 2018年9月6日,话题一：我国企业绩效管理的发展历程及现状 话题二：为什么要提轻松做绩效，让员工和组织一起成长 话题三：如何轻松做绩效，如何让员工和组织一起成长 话题四：绩效、绩效考核和绩效管理 话题五：让员工享受绩效管理,讨论话题,本次论坛重点讨论以下五个话题,话题一：我国企业绩效管理的发展历程及现状,讨论话题,话题一：我国企业绩效管理的发展历程及现状,1,我国企业绩效管理发展历程,我国企业绩效管理实践经历了以下发展历程,德勤能绩阶段,KPI考核阶段,360度考核阶段,目标考核阶段,战略绩效管理阶段,2003年前后,2000年
2、前后,2005年前后,2005年前后,2008年之后,思想品德、出勤、工作能力、工作数量、工作质量,销售收入、费用、产值、质量合格率,各职能目标体系,目标思想、平衡计分卡框架、KPI体系,工作能力、工作态度,绩效考核未能与企业的经营紧密关联,1、绩效考核和公司的经营两张皮，考核指标和公司的经营管理关联度不高，考核指标未能体现经营重点和战略导向，造成企业经营结果未达到预期，而员工的考核得分很高的倒挂现象。 2、绩效考核机制不能常态运行，忙时抓经营，闲时抓考核，造成考核可有可无，时有时无，未能融入到日常的经营管理中，未能成为管理干部的日常工作，更谈不上重点工作。 3、绩效考核指标设计不合理，要么简
3、化处理，一张考核表考全员，要么眉毛胡子一把抓，事无巨细都考核，抓不住重点，不能体现高层的考核导向。考核指标细化、量化程度不高，导致考核打分是人情分面子分，不能真正识别优秀员工，造成员工抱怨，领导不满。,2,我国企业绩效管理的现状,企业当中，“表格依赖症”现象严重,所谓“表格依赖症现”是指考核部门发考核通知和考核表，大家就关注考核，考核部门没有安排，没有发通知和考核表，管理者就当考核就不存在，这种现象在大多数企业普遍存在，导致企业的考核最终成为纸面文章，没有实效。 这种现象在大多企业都比较严重，大家可以对照下自己的企业就清楚了。 造成这种现象的原因有以下几个方面： 1、企业对绩效管理的认识停留在
4、考核层面，认为所谓绩效管理，就是绩效考核，所谓考核，就是编考核表，到时间在表上打分； 2、管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来，没有搞清楚，绩效管理不是横空出现的工作，而是对现有管理方法的改进，要和日常管理紧密结合起来，不能有时候做，有时候不做，而是时时都在做。 3、对考核的功能认识不足，认为所有的考核都是围绕一张考核表，所以只关注考核表本身，而没有关注考核表背后的东西。其实，考核表只是沟通的工具而已。,2,我国企业绩效管理的现状,考核部门只懂专业不懂业务,2,我国企业绩效管理的现状,考核部门，通常是人力资源部门，往往对专业本身关注较多，对业务关注较少，也正因为如此，在和业务部门沟通的时候处
5、于下风，不被业务部门待见，往往成为老板帮办，只能简单沟通，不能对业务部门提出实质性的建议。,企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理,绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。 一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析障碍，一起制定改进改进计划，一起对员工的绩效结果进行评价，这叫“和”经理。 另外一种是认为自己的价值在于判断，在与给员工定目标，给员工定指标，给员工定目标值，给员工定衡量标准，给员工打分，最终决定员工优劣。这就“给”经理。 我国企业，“给”经理太多，“和”经理太少。 下面是“给”经理对待绩效管理的态度：
6、1、 认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。 2、 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。 3、 认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。 4、 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。 5、 认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。 6、 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。 7、 认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。 8、 认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。 9、 认为给员工打完分就意味着绩效考
7、核工作的结束。,2,我国企业绩效管理的现状,绩效管理就像一个魔咒让人们陷入无限痛苦当中,负责推动绩效的考核部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬； 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。 员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？,1,我国企业绩效管理的现状,话题二：为什么要提轻松做绩效，让员工和组织一起成长,讨论话
8、题,话题二：为什么要提轻松做绩效，让员工和组织一起成长,绩效管理不是一个轻松的话题,1,为什么要提轻松做绩效,一、人的本性是崇尚自由，抵触考核评价的 1、人的本性是崇尚自由，不喜束缚，很多企业的绩效管理成为束缚员工的工具； 2、人们不愿意接受强加的标签。 3、人的本性是喜欢和谐，不愿意公开站在别人的对立面，很多企业的绩效考核逼着管理者这样做。 二、习惯难以养成，改变更难 1、习惯难以养成，更难以改变； 2、绩效管理对管理者的系统思维提出了更高的要求； 3、绩效管理当成额外负担。 三、老板参与不足 1、前期热情很高； 2、中期发指令； 3、后期不管不问。 四、员工对企业意图理解不足 1、不了解企
9、业实施绩效管理的真实意图； 2、不了解企业的战略； 3、只关注自己的口袋。,传统的绩效管理未能把员工和组织联系起来,2,1、德勤能绩考核方式完全从员工个人角度出发，对人成分远大于对事成分，导致个人表现和组织绩效关联度很低； 2、KPI考核更多关注容易量化的财务性指标，对员工的指导性不强，最终结果汇总大于过程管理控制，导致考核只是和组织的最终财务结果关联，短期效应明显，关注长远不足。 3、360度考核，完全关注员工个人定性评价，评价结果和组织绩效管力度很低。 4、目标考核开始关注组织目标，但目标分解过程不系统，部门视角大于组织视角。,为什么要提员工和组织一起成长,上述考核方式更多从员工个体出发，
10、而不是从组织绩效出发。 因此，要把绩效管理上升到企业战略的层面，把上述方法综合起来，以目标管理思想为指导，以平衡计分卡为分析框架，以KPI指标为标尺，系统分解组织目标，把组织目标和员工个人目标结合起来。,话题三：如何轻松做绩效，如何让员工和组织一起成长,讨论话题,话题三：如何轻松做绩效，如何让员工和组织一起成长,五个方面需要关注,1,如何轻松做绩效,一、制度出台，理念先行 1、搞清楚我们要的绩效是什么？ 2、构建经理和员工的绩效合作伙伴关系。 3、构建考核部门和各部门经理的绩效合作伙伴关系。 4、从企业战略落地角度看待绩效管理。 二、系统规划绩效管理体系 以绩效管理为纲，纲举目张，把企业的战略
11、管理、企业文化、组织管理、业务流程管理、目标计划管理、薪酬激励管理等各个管理领域紧密关联起来。 三、让员工充分参与 从理念宣导开始，员工在绩效管理体系设计的各个环节都要参与，特别是在前期的目标分解、指标制定环节、中期的绩效辅导环节以及后期的绩效面谈改进环节，一定要在双方的互动中完成。 四、营造绩效导向的文化氛围 把绩效导向作为企业文化重要因素加以宣导，体现各种制度和员工的行为当中。 五、系统提升管理者绩效领导力 从理念开始，系统掌握绩效管理的体系、如何定目标，如何定指标，如何定目标值，如何帮助员工分解计划、如何帮助员工激发意识形成责任感，如何改进提升等绩效管理技能。从命令指挥型管理者转向启发教
12、练型管理者。,1、心理上轻松，放下包袱； 2、行动上轻松，转变理念，导入新的管理习惯； 3、完成目标的压力减轻。,如何让员工和组织一起成长,2,如何让员工和组织一起成长,企业作为一个组织，肯定希望得到优秀的业绩，通常表现为企业的销售收入、利润率、成本控制水平、知名度、企业规模、独特的客户价值主张以及核心的竞争优势等方面，这是企业希望得到的绩效，而企业的绩效最终要落实到每个岗位的员工，这里面就存在一个组织绩效和员工如何衔接的问题。 通常有以下7个步骤： 第一步，企业系统梳理形成战略规划，明确企业的愿景、战略定位，包括客户定位、区域定位、价值链定位，战略目标和战略举措。 第二步，将战略目标和举措和
13、每个部门的职能关联起来，每个部门对企业的战略进行分解，执行与自己相关的战略举措，也就是年度工作思路和规划。 第三步，从中挑选出核心的举措，制定考核指标、完成时间和目标值，便于未来可以衡量； 第四步，将考核指标形成考核表，作为经理和员工的绩效沟通工具。 第五步，围绕考核指标制定每月每周的工作计划，落实到日常行为。 第六步，过程中，经理和员工保持沟通，辅导员工成长。 第七步，考核结束的时候，经理和员工进行正式和深度的绩效面谈，帮助员工认识自己的优势和不足。,话题四：绩效、绩效考核和绩效管理,讨论话题,话题四：绩效、绩效考核和绩效管理,什么是绩效？,1,什么是绩效,是指员工为了完成组织的目标而采取的
14、一系列行动之后所取得的成果。员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。,进一步，绩效概念存在两层含义，第一层含义是工作结果的绩效，第二层是能力态度表现的绩效，二者要区别开来,绩效考核体系,1、绩效考核体系是对“事”的考核，有比较明确的考核标准，考核结果比较客观，通常采用第三方提供的考核数据结合直接上级的评价进行打分。,2、绩效考核基于工作标准、工作目标、工作计划，目的是改进员工的工作方法，引导员工完成符合企业要求的工作结果。,3、绩效考核结果通常和员工日常的奖金、年终奖金关联，也作为岗位晋升、员工培训和岗位薪酬晋级/降级的依据之一。,4、一般，绩效考核的周期相对较短，
15、季度或者半年为宜。,综合素质评估体系,1、综合素质评估是对“人”的评估，主观性较强，为弱化主观因素影响，通常采用多视角评估，即所谓360度评估。,2、综合素质评估基于员工的能力态度，目的是帮助员工与企业文化相融合，持续调整心态，提高工作能力。,3、综合素质评估结果通常和员工的岗位晋升、岗位工资薪酬晋级关联密切，也作为员工培训、年终奖金的依据之一。,4、一般，综合素质评估的周期相对较长，一年一次为宜。,什么是绩效管理？,绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作
16、对公司实现目标的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。,绩效管理系统通常包括绩效计划（P）、绩效辅导（D） 、绩效考核与面谈（C） 、绩效诊断与改进（A）四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环(PDCA闭环管理系统）。,2,什么是绩效管理,绩效管理体系是企业的系统管理程序，和战略目标、组织管理、业务流程、薪酬管理等管理模块紧密关联，因此，绩效管理体系建设需要系统思考,绩效管理体系要想取得成功，必须同时完善与之相关联的管理模块，其中，组织管理体系与业务流
17、程体系是绩效管理的基础，因此，建设绩效管理体系的第一步是完善基础管理，而战略目标体系是绩效管理的导向和源头，是考核指标提取的依据，另外，绩效和薪酬密不可分，绩效管理体系调整，薪酬激励体系相应要做出调整。,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理 绩效考核,3,绩效管理与绩效考核的区别,话题五：让员工享受绩效管理,讨论话题,话题五：让员工享受绩效管理,一把手推动绩效文化的营造,1,如何让员工享受绩效管理带来的快乐,1、企业一把手带头营造绩效导向的文化氛围。 一把手带领大家系统梳理企业目标，可以采用平衡计分卡战略地图的形式展开，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面展开。 一把手要关注绩效目标的分解
18、落实，亲自参与，就具体问题发表观点。 一把手亲自与高层进行绩效面谈，同时关注高层与中层的绩效面谈，给各级管理者做出榜样。 考核部门在考核数据收集、考核面谈中发挥重要作用，参与到各层级的面谈中，营造正式的氛围。,管理者持续提升绩效领导力,1,如何让员工享受绩效管理带来的快乐,管理者要转变管理方法，从传统的命令式、指挥型转向启发式、教练型，可以参考GROW模式。,管理者从“给”经理转变为“和”经理,1,如何让员工享受绩效管理带来的快乐,1、 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的。 2、 与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个
19、高效的管理平台。 3、 在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解，目的是帮助企业完善绩效管理体系，把这个平台打造得更好。 4、 在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计背后的管理思想，他们把管理理念和管理制度很好地结合在一起，用正确的管理理念指导自己的管理行为。 5、 他们会比较注意更新修订员工岗位说明书，以保证员工的岗位说明书与员工当前的工作现状相匹配。 6、 他们的心中通常会有一个PDCA（P计划，D实施，C检查，A调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度。 7
20、、 在为员工确定绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致，他们善于提问而不是给答案。 8、 确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励；对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在预定的轨道上。 9、 在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是考核员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立绩效表现档案，以保证在对员工进行绩效考核的时候，有理有据，确保“没有
21、意外（No surprise）”发生。 10、在考核结束后，他们会用专门的时间，与员工地进行绩效面谈，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。 11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。,改变考核激励方式,1,如何让员工享受绩效管理带来的快乐,考核激励是绩效管理体系的一部分，这一部分经常被放大，实际上，这是绩效管理的自然结果，不必太过强调。过于强调考核激励和扣罚会把员工导向斤斤计较，但也不必刻意回避，毕竟，对很多人来说，这才是绩效
22、管理的关注点。 一个好的考核体系应该保证做到基本要求不扣分，做出好的表现可以得到加分，绝大部分不会得到加分，同时也不会被扣分，而少部分可以得到加分，因此，建议企业不要过多关注扣分，更多关注加分项，对加分进行控制，确保把真正表现优秀的人识别出来，给予加分和奖金，而对于没有得到加分的员工，重点关注面谈沟通，既不奖励也不扣分。,25,致力于帮助企业持续成长,咨询/软件/基金/财务/商学院/研究院,盛高咨询(北京) AD:北京市朝阳区北土城路8号林达大厦B座7层C T:010-65929809 F:010-65929815,盛高咨询(上海) AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼B座 T:0
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