1、2011中国与亚洲混凝土可持续发展论坛 主题演讲：多站混凝土企业的集团化管理,盛高咨询集团 房地产与混凝土事业部 总经理 王 鹏,从产业演变规律来看，快则3-5年，中国混凝土行业将由多站、大集团企业占据主导,目前,3-5年,中长期,国内中大型混凝土企业加快区域布局或扩张步伐，诸侯割据的局面隐隐出现,西部建设,金隅集团,吉林亚泰,冀东水泥,华 润 水泥,上海建工材料、上海建工构件、上海城建,中联水泥、建国亚洲、永盛、江苏铸本、杭氏、伟业、巨凝,拉 法 基,中建商混,蒙西水泥,国外混凝土巨头的多站、跨区域、集团化运营,2010年度世界混凝土十强企业排名,西麦斯中国官网：到2009年12月31日，西
2、麦斯集团业务遍布50多个国家；拥有超过2000座搅拌站，391个石矿场站,资料来源：混凝土杂志,中国混凝土巨头早已进入多站、集团化运营的阶段,5,2010年度中国商品混凝土企业综合十强,华润水泥2010年报：经营49座混凝土搅拌站,资料来源：中国混凝土网,2010年全国5000多家混凝土企业中，30%以上为多站运营,资料来源：商品混凝土网,结论：对于有志于在混凝土行业长期发展的企业，多站、跨区域、集团化发展是必然选择,30%,但多站混凝土企业的管理复杂性大幅提升，面临巨大挑战,问题核心：依托人和经验的东西多，人力资源匮乏，老站的成功经验不能移植到新站,解决方案,将已有的成功模式总结、提炼，建立
3、一套可复制的集团管理体系、标准,万科相应建立了一整套的规范和流程，确保总部对子公司的集中化管理。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分。很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。,多站企业集团
4、化管理体系的四个关键议题,关键议题一：确定多站企业的集团整体架构,分权,集权,只管最终财务结果；各站类似独立经营子公司以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门冀东水泥在发展混凝土业务初期，尤其是对收购、参股的搅拌站采取类似管理模式管理成熟度高的超大型集团、投资型集团,管战略和财务结果，适度放权以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门中建商混对武汉事业部采取类似的管理模式混凝土集团总部对成熟度较高的区域或城市公司,既管战略和财务结果、也介入过程，各站类似生产车间 通过业务管理部门对各站的采购、设备调度、HR、财务等运作进行统一管理国产实业大陆事业处（混凝土）对下辖苏州各站、中建
5、商混武汉事业部对下辖各站采取类似管理模式混凝土区域公司对本市及周边所辖各站,关键议题二：明确多站管理模式,财务管控型,战略管控型,操作管控型,三种经典的集团管理模式,基于影响集团管理模式的主要因素，建议两级架构的混凝土集团采用相对集权的管控模式,风险大,风险小,创业期,成熟期,集权文化,分权文化,水平低,水平高,规模小,水平低,水平高,重要,不重要,规模大,单点布局,多点布局,成熟度低,成熟度高,集团化管理模式选择模型,操作管控(集权) 投资管控(分权),总部：相对集权大营销、大采购、大调度、大财务、大人事，模式建立及复制 搅拌站：主要负责质量/成本/安全/服务，类似生产车间,但对于中大型混凝
6、土集团而言（三级架构），建议总部对区域公司相对放权，而区域公司对搅拌站仍然相对集权,总部,搅拌站N,城市（区域） 公司1,城市（区域） 公司N,搅拌站1,搅拌站2,搅拌站N,搅拌站1,搅拌站2,集团总部,区域公司,搅拌站,战略中心 投资中心,利润中心 经营中心,成本中心 生产中心,功能定位,管控模式,相对放权，总部掌控战略、投资、财务、核心人员等,对集权，负责区域内统一营销、采购、调度等,说明：当区域公司新设立或成熟度不足时，总部仍然需要掌控关键业务环节,标杆案例：华中某混凝土集团的组织架构,14,资料来源：公司网站,华中某混凝土集团的集团管理模式、职能分工,15,总公司定位为财务中心、战略中
7、心，人事中心。总公司负责混凝土业务战略制定与宣导实施；实行财务集中管理，资金统一管理与调度；核心人员的选拔与任命由总公司统一管理。 事业部采取销售统一、生产集中调度、设备集中调配、物资集中招标采购、资金统筹安排等集约化管理。推行厂站生产成本承包，进行成本细分，将目标下达到每个站，进行目标绩效考核。 搅拌站主要负责现场生产和服务。,资料来源：公开资料查阅、整理,在集团化架构下，涉及到更复杂的各层级衔接关系，需要建立清晰的权责边界、业务接口、协作文化,集团化管理的支撑,关键议题三：明确集团总部管控各搅拌站的途径，核心原则是“抓关键、抓标准”,SMART,System： 制度健全,Money： 把钱
8、看住,Audit： 把人盯住,Report： 报告透明,Target： 目标明确,管控的途径：SMART原则,关键议题四：明确总部与分支机构在主要业务和管理环节上的权责划分、流程接口等,以某混凝土集团总部与区域公司，在人力资源系统上的关键职能分工为例,示例：,建立授权体系，明确关键业务和管理事项的审批程序,示例：,1、多站、跨区域、集团化发展是必然趋势,总结,2、多站、集团化运营面临极大的挑战,3、盛高咨询的解决方案：可复制的体系、标准、模式 多站管控模式确定 管控途径 权责划分、授权手册、业务流程 集团架构,盛高咨询已经形成“混凝土行业咨询系列产品线”，可满足混凝土企业全方位的需求,23,“战略执行”+“并购整合”专家,良好的声誉 专业的水准 务实的风格,盛高咨询(北京) AD:北京朝阳区工体东路20号百富国际大厦1座9层ABC T: 010-65929810 F:010-65929815,盛高咨询(上海) AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询(山东) AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531-87910735 F:0531- 87911236,盛高咨询(新疆) AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991-4330938 F:0991- 4339800,
