1、,绩效管理系统 培训师培训,培训的议程,一。培训简介 议程 培训师的角色 我们对培训师的期望 二。绩效管理系统 公司的宏观目标 从宏观到微观结构的联接 绩效管理系统设计思想 目标 素质,三.公司绩效管理系统的实施 四. 绩效管理系统的流程 公司的绩效管理系统 绩效计划 绩效辅导 绩效回顾 五. 案例与问题解答,培训师的角色, 学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法熟悉了解系统的内容 清楚系统的流程 理解系统的理念和依据 负责培训主管使用绩效管理系统 作为体系的推动者作为绩效管理行为的身体力行者, 主动参与 开放心态 提出建设性的意见 团队精神 准时参加 没有暴力,我们的期望,组织的目标,我们的愿景
2、和战略：,我们的战略驱动要素：,我们的经营目标,整合的人力资源管理体系,什么是绩效管理？,绩效管理是以发展为首要目的，连接或整合组织与个人目标以实现组织有效性的流程。 Armstrong and Baron，（1998）绩效管理的主要目标在于：衡量有效性、识别培训需求，以及通过反馈提供激励。Lowry，（2002）,Hay Group关于绩效管理的观点,是一个包含了计划、辅导、评价与奖励的，持续不断的过程，关注于通过改善员工个人绩效以改进组织绩效。一种鼓励杰出绩效的管理观点与方法。,绩效管理,绩效评估 每年一次 是人力资源管理的一个环节 关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与 对员工特性及最
3、低要求的主观评价 注重表格和评估级别,绩效管理 持续性 的 是企业的的核心战略流程 关注未来，计划绩效 强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的 注重流程与对话 其标准与组织机构的目标相挂钩,绩效评估与绩效管理,为什么公司希望实施绩效管理？,高层管理者希望：管理者希望：员工希望：,有效地实施及实现战略 在不断变化的组织内保持对成果的知晓 连接战略与奖励,实现阶段计划及年度目标 让适当的人从事适当的工作 确保现有人才人尽其用 辅导员工并与其沟通他们的工作成果 实现鉴别绩优与较差绩效的可能,了解管理者对他们（工作）的期望 对需要取得的目标产生某种影响 了解他
4、们对组织成功的贡献 拥有管理自身工作的机会 期望在自我感兴趣或有发展的领域内获得发展机会 由于杰出绩效获得赏识或奖励,绩效管理的“软”与“硬”,构建绩效管理文化的关键议题,来自管理层的领导，“重视绩效管理” 管理层应该有能力实施绩效管理流程 支持性的工作文化 连接战略与评估 为绩效付薪可以被视为连接战略与评估的一个显著表现 高层承诺 积极的员工参与,建立高绩效的企业文化,强大的业绩文化所需七大关键元素： 将组织集中于几个关键的业绩变量上 制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标” 将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标 激烈并协助员工达到出色的业绩 根据个人业绩的好坏实施有效的
5、奖惩 将员工个人发展建立在业绩基础上 持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准, 应用定量和定性的方法衡量绩效 具有清楚的优秀绩效模范 更为透明和客观的绩效评估,一种更加公平和准确的评估, 具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度 提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的 该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工，使其提高绩效,提高员工的主动性, 系统也可以帮助绩效差的员工改进工作 系统强化组织的价值 持续性地提供有关组织和部门的目标的信息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标
6、相配合,提高组织的绩效,整体绩效,绩效管理系统设计思想,将完成目标与员工不断成长相结合,绩效管理循环,工作目标分解与设定,远景和战略,利益相关者,利益相关者,公司目标,业务单元目标,部门经理目标,个人目标,从岗位职责中识别关键绩效领域,关键绩效领域(Key Result Areas) 由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面 关键绩效指标（Key Performance Indicators) 能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标 能够回答以下问题: 该岗位的职责是什么? 该岗位为什么存在? ( 工作目标表述) 该岗位的关键绩效期望是什么? 该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的
7、实现?,衡量指标的类别和举例,人力资源部关键绩效指标（举例）,绩效管理系统实施流程,目标,目标的三个来源,目标 来源,目标设定的辅导：选择目标 目标中优先考虑的事项 是否与公司或部门的目标相联系？ 是否属于工作职责（主要工作范围）？ 是否对公司的整体成功有很重要的影响？ 是否在我个人的控制权限或影响范围内？ 是否最重要的目标？ 目标整合后是否能实现上级的年度目标？,设定目标的基础,设定正确的目标,工作业绩目标拟订的原则,工作 目标 设定 原则,（一）与经营结果的联结,（二）目标设定的“SMART”目标聪明原则,SMART目标剖析,（三）重要性、可控性原则和衡量成本,（四）合理的风险水平：选择目
8、标,很具挑战性，但不可行 挑战性大于可行性 具有同等的挑战性和可行性 可行性大于挑战性 非常可行，但不具有挑战性,历史数数据据是衡量目标合理性的重要依据,（四）合理的风险水平：选择目标,目标设定的辅导：选择目标,目标 来源,目标中优先考虑的事项 是否与公司或部门的目标相联系？ 是否属于工作职责（主要工作范围）？ 是否对公司的整体成功有很重要的影响？ 是否在我个人的控制权限或影响范围内？ 是否最重要的目标？ 目标整合后是否能实现上级的年度目标？, 定性 (客户反馈) 达到某某具体目标 客户评级达到某某级别 定量 达到某某数量 达到某某百分比 成本 保持在某某预算以内 时间表 某天以前 每年(季度
9、，月)多少数量,衡量指标类型(参见KPI),练习:设定正确的目标, 阅读该岗位的关键结果范围。 在你小组内，写下46个目标。 确保符合SMART规则。,公司绩效管理 系统实施,绩效管理系统实施流程, 计划阶段 组织的目标 层层分配具体目标的系统化流程(MBO) 强调沟通、集体和一对一 辅导阶段 正式的辅导会议 更新目标的流程 管理不良绩效的流程 回顾阶段 关于绩效的开放性讨论 确定绩效评分等级 不强调 “强迫”的评级与分配 讨论职业兴趣和发展计划 实施 系统的设计和实施过程责权明晰.,新系统的优点,新绩效管理系统中各人的职责,绩效计划,主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的流程目的在于指导及
10、塑造员工的绩效。,什么是绩效计划,计划,目的成果 讨论议题时间框架 会议决定性因素,对未来一年的（工作成果与方法）达成一致 解释因果关系 达成一致 组织目标的关联 / 工作描述 / 个人目标 所需手段/工具 外部影响 未来 讨论与协商,提高绩效计划工作的气氛 明确 明确全局的方向和目标，以及对绩效的期望。 标准 为员工个人的目标设定标准。 责任 确保员工理解并同意个人的目标和责任。 报酬 确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。,绩效计划的目的, 就全局的策略与员工沟通。 明确对员工绩效的期望值。 获取员工对达到绩效目标的承诺。 根据全局，安排员工个人的目标。 确保定立的目标既具有挑战性又具有现实
11、性。 支持员工提高达到目标的可能性。 跟进，解释。,主管在绩效计划中的角色, 及时提问以澄清问题。 配合订立个人目标，支持全局的目标。 提出为达到目标需要什么样的支持。 明确个人发展目标。 填写相应的表格文件。,员工在绩效计划中的角色,对于成果达成一致, 集体讨论沟通全局的策略和目标。 准备阶段 安排合适的时间 讨论前进行认真的思考 详读指导说明书 讨论阶段 目标：- 应用 “ 目标计划工作表”- 设定46个目标- 选定各目标的优先性- 设定每一目标的绩效衡量指标- 把个人目标与分支机构的目标相联系- 做好跟踪计划 发展目标讨论同意设定的目标,绩效计划步骤, 总结- 解释下一步的行动。- 解释
12、与薪酬的联系。- 安排正式的中期辅导的日期。 记录 员工。 确定 是否各方面都考虑到了？ 签字 主管和员工。 提交 分支机构主管 (原件)及主管 (副本).,绩效计划步骤 (续),联系组织和员工的目标,层层分解目标,目标的设定流程,等级： 5. 极大地超出绩效目标（120%）4. 超出绩效目标（100% -120%）3. 达到绩效目标（100%）2. 达到大部分绩效目标（80%-100%）1.没有达到绩效目标（80%）,绩效级别等级 (建议方案),业绩目标计划考核表,目标设定,岗位要求 的完成的 几个方面 的工作,预先定性 和定量地设定衡量标准,素质目标设定,最重要的二项素质为：注： 员工必须
13、达到最重要的二项素质以得到50分，在最低要求基础上每增 加一个达到要求的素质，增加10分，直到满分100,绩效辅导,Coaching is giving the floor to someones potential that he/she may perform as good as possible,辅导,定义,辅导不是教导，而是帮助员工进行改进,辅导,目的成果讨论议题时间框架 会议决定性因素,分析并指导工作进展 连接组织与个人目标 针对专业性改进（辅导、行动计划、方法）的特定计划 基于中期分析的进展 偏离预期的原因 改进措施（在未来六个月内须采取的行动计划） 陈述值得表扬及需要改进的方面
14、 过去与未来 讨论,这种？ 或这种？,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。,偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。,持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。,负面反馈,正面反馈及强化,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。,绩效,时间,绩效与时间,绩效反馈是一个有效的机制,领导有效性,领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效,70%,伟大的领导：,创建
15、良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色,组织氛围,氛围是员工对在这里如何工作（风格、方式等）的一种感知 It entails aspects of the environment that directly impact employees ability to do their job well. 文化在组织中处于更高的层面，是某一位领导更难以改变的,积极的氛围能够强化员工忠诚,伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工 越忠诚，
16、 就越具有创造性、越专注- 哈佛大学,何为情商？,“为更好地激励自我，良好地管理自我情绪及个人关系，而识别自我及他人情感的能力”,组织气氛,1、明确性（使命和方向、组织和期望） 2、进取性（改进、追求挑战） 3、灵活性（官僚最小化，创新受鼓励） 4、奖励性（绩效导向，认可和表扬） 5、责任性（自主性、冒险性） 6、团队精神（同心同德，合作奉献，集体荣誉感）,组织气氛评估结果 （例子）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,灵活,标准,明确,总体氛围,责任,奖励,团队,管理风格 一个人在不同环境中的管理特征,管理风格,管理风格总结,40,74,72,74,28,76,
17、34,49,28,54,62,42,0,20,40,60,80,100,强制型,权威型,亲和型,民主型,自我中心型,辅导型,杰出的,一般的,一般的经理与杰出的经理的管理风格,管理风格,来自于McBer的素质数据库,优秀经理的行为, 持续性的过程而非一次形式性的活动。 旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。 必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。,绩效辅导的定义, 旨在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。在整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。 持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反
18、馈意见，必要时指明改进的方向等。 确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。 表扬有良好绩效的员工。,绩效辅导的目的,正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会： 重新回顾双方对既定的行动计划的重视。 通过褒奖进步，增强达标的动力。 修正绩效目标和计划。 确定达到预定目标所需的新行动或计划。,绩效辅导的优点,虽然辅导旨在非正式性，并连续性地贯穿整个年度，但是在以下情况下有比要举行一正式的辅导会议： 员工新上岗 工作改变 工作量增加 工作条件或优先性改变 员工需要或要求进一步的辅导,绩效辅导的背景状况, 除了平时持续性的辅导之外，每年57月间至少一次的正式辅导，主管可以灵活安排
19、具体时间 只有在以下情况下才进行记录： 员工在某一领域需要较大的改进 岗位的主要工作或工作范围有所改变，因而目标需要更新 组织或分支机构的目标有所变动，而且影响员工个人的目标 平时持续性的辅导侧重于具体的行动，而正式的辅导侧重于总体的绩效。即：覆盖绩效的各个方面,中期辅导,辅导的方法, 收集数据 员工的自我报告，直接观察，书面材料，第三方的报告等。 记录数据 行为发生的前因后果。 员工采取的或未能采取的行动。 员工采取或未采取行动导致的结果。通过这种方法，可以减少对员工行为的误解。,收集、记录绩效数据, 自由回答式的提问 例如： 不要问: “你是否认为现在做的项目太难?”因为这将得到“是” 或
20、“不是” 的简单答复。 应这样提问 : “ 请你谈谈你现在做的这个项目的情况。 ” 解释性的对话 例如： 员工： “ 我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我的成功。” 辅导者：“ 这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。” 重新表述 例如： “ 至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总做得到这点。” 辅导者：“你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？”,绩效辅导的沟通技巧,绩效辅导模型,绩效的反馈, 预先做好准备 收集数据 做个好听众 找出原因 以开放式的问题提问 给出平衡的反馈 (鼓励自尊自重) 给出明确详尽的反馈 鼓励员工把提高绩
21、效当做自己的事,绩效辅导提示, 准备 收集数据 回顾绩效计划 找出做得好的方面 找出12个重要的方面以集中讨论 讨论 回顾进展状况- 解释议程- 通过听取员工的看法来回顾绩效计划的进展- 着重指出做得好的方面 必要时记录改进的计划- 找出需重点改进的方面- 讨论如何改进- 讨论你将如何支持该员工 必要时更新绩效计划讨论全局目标的变化，以及这会对员工的计划产生怎样的影响。,中期辅导的步骤, 记录(必要时) 签字与提交 主管及员工在原件上签字 提交原件给分支主管 主管和员工各保留一份副本,中期辅导的步骤(续),绩效辅导记录表,绩效回顾,评价与奖励,目的成果讨论议题时间框架 会议决定性因素 奖惩结果
22、,衡量结果与行为/方法 讨论关于结果和行为/方法的最终评价 讨论奖惩结果 确定最终的评价/奖惩结果 讨论制定的所有协定 讨论最终评价 评价值得保持/有待改进之处 actions agreed upon: the state of affairs 未来一年的行动计划 过去 管理者的声明与解释 是, 给予员工关于他们工作状况清楚的信息。 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。 通过了解员工在绩效回顾过程中的主动性，确保员工对自己的绩效认真负责。 使员工了解其绩效如何通过薪酬反映出来。,绩效回顾的目的,绩效回顾不是什么？, 没有意外 细心准备 适当地作好计划 互动性
23、参与 联系个人与集体的效益,绩效回顾的原则, 准备 解释议程，并先让员工自评 收集数据 考虑员工的绩效，进行预评 对可能被评为 “杰出” 或 “未达到要求”者，应与再上级主管讨论 提交预评结果给再上级主管 必要时收集第三方的意见 目标设定 要求员工自评并提供实例 给出意见并给出相应例证 发现并记录极端因素 确定达到每个目标的程度 素质 要求员工自评并提出实例 给出意见并给出相应例证 发现并记录极端因素 确定达到的素质的级别,绩效回顾的步骤, 其他贡献 记录以上目标中未涵盖的贡献 进行评级 解释评级级别 确定并记录评级 提供评级的基本原理 职业兴趣 了解员工感兴趣的工作领域 讨论这些领域里存在的
24、工作机会 适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划 发展计划 找出员工需要努力的12个领域 讨论员工在这些领域发展应采取的行动,绩效回顾的步骤(续),绩效评估表,该项指标年 终实际等 级（共5级）,绩效总分每项关键绩效指标得分之和， 假设本绩效年度的权重分配为：业绩占90%，素质占10%，则绩效评估总得分业绩得分（20）权重素质得分x权重,例：可口可乐个人绩效发展纲要 （PDP）,可口可乐个人绩效发展纲要 （PDP）,可口可乐个人绩效发展纲要 （PDP）,常见评级错误, 主观印象 即评估者的 “个人印象主义”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分。, 评估者个人的偏好 评估者倾向于给于类似自己的
25、人评分较高,评级错误类型, 对比错误 评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。, “大锅饭”式的倾向错误 即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近。这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。,评级错误类型(续), 评级过严或过松 评估者评估时过于宽容或过于严苛。,评级错误类型(续),最佳实践：管理绩效,计划,辅导,评价,奖励,绩效计划是核心业务流程 将战略意图分解为易于理解的目标/行动计划 绩效的所有方面都已列入考虑范畴 绩效目标除结果外还包括行为 员工在绩效计划过程发挥重要
26、作用 阻碍达成杰出绩效的因素被有效识别、并设定了解决方案,管理者被选定承担有效辅导的责任 管理者及员工接受相应培训，确保其善于辅导 Modeling of coaching behaviors is critical (this includes the executive levels) 管理者营造鼓励杰出绩效的氛围 （正式）开展期中评价 辅导性干涉措施是经常且具体的（非正式）,初始的自我评价很重要 开放式的、双向沟通很关键 讨论包括绩效评价及发展机会 人力资源人士的角色是 创造附加价值 VS. 控制 不多于四个等级的评价体系是必要的 员工将因结果而得到奖惩,薪酬讨论与绩效/发展机会讨论相分
27、离 Increased clarity regarding how performance is rewarded 针对不同方面的有特色的奖励 综合运用金钱及非金钱奖励,明确何为杰出绩效,确保杰出绩效,评价实际绩效表现,强化杰出绩效,识别“什么” 明确“如何” 形成承诺,实施监控 提供反馈 接受反馈,总结整体绩效 评定绩效等级 制定改进绩效的计划,采用明确的方式，广泛发挥薪酬作用,发挥反馈作用 建立自信及能力,综合考评结果还可应用于员工的培训,发挥困难 （可造之才）,适合提升 （明日之星）,职位不适 （强弩之末）,潜力有限 （可用之才）,业绩,员工IDP,反馈讨论 确认能力缺口,企业人力资源规
28、划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,给培训师的提示, 常用的引导技巧介绍 在引导和培训中常常出现的问题,引导技巧的探讨,引导技巧引导积极活跃的培训,培训前充分准备，包括自我精神准备，课程准备和教室设备准备同每位走进教室的学员打招呼，并充分利用最初30分钟建立良好氛围共同回顾日程并问学员有何意见和建议,引导技巧在培训中建立威信,共同制定培训中的原则，有效控制培训时间和节奏吸引听众的注意力：讲话抑扬顿措，与学员目光交流，尊重每位学员并关注他们理解程度和问题有效处理问题情形，避免一对一争论，启发沉默者参与，尴尬时开些小玩笑,引导技巧 讲解并引导讨论,了解听众，讲课时联系听众关心或面临的问题有效组织课程内容的讲解，使之具有逻辑性，在课程内容不同部分之间承上启下，有效连接注意肢体语言，保持良好的姿态和目光接触肯定发表意见者的价值以鼓励团体参与，引导活跃的讨论,引导技巧 归纳总结并评估培训效果,回顾课程内容，讨论培训目标是否达成鼓励学员就内容提出问题及顾虑，解答或提出解决方案集中探讨实际应用会出现的问题,案例与问题解答,
