1、贵州西洋肥业有限公司 薪酬设计与管理培训活动,CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司,贵州西洋肥业有限公司,薪酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念 什么是薪酬？ 薪酬的不同表现形式 薪酬设计中经常遇到的问题 第二部分：薪酬设计与管理 第三部分：如何进行岗位价值评估 第四部分：员工能力测评与薪酬定位,薪酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念 第二部分：薪酬设计与管理 薪酬的基本概念 薪酬设计需要解决的四个核心问题 薪酬设计需要考虑的其他问题 薪酬结构设计 薪酬体系设计六步法 薪酬与企业变革 第三部分：如何进行岗位价值评估 第四部分：员工能力测评与薪酬定位,薪
2、酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念 第二部分：薪酬设计与管理 第三部分：如何进行岗位价值评估 什么是岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值评估六步法 第四部分：员工能力测评与薪酬定位,薪酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念 第二部分：薪酬设计与管理 第三部分：如何进行岗位价值评估 第四部分：员工能力测评与薪酬定位 薪酬与能力 员工能力测评的依据 员工能力测评 测评结果的应用,薪酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念 什么是薪酬？ 薪酬的不同表现形式 薪酬设计中经常遇到的问题 第二部分：薪酬设计与管理 第三部分：如何进行岗位价值评估 第四部分：员工能力测评
3、与薪酬定位,目录,什么是薪酬,薪酬管理中经常遇到的问题,薪酬的不同表现形式,员工语录,1拿多少钱，干多少事 因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作,2谁拿的多谁干 因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮，甚至设置各种障碍,4此处不留爷，自有留爷处 有的人觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路,3干好干坏都一样 因为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响,5树挪死，人挪活 有的人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别的企业或行业，收入会高的多，就会
4、这山望着那山高，经常跳槽,6 做一天和尚撞一天钟,打工心态 没什么追求，混日子,什么是薪酬？,员工认为,薪酬是劳动所得 薪酬是身份和社会地位 薪酬是保健因素 薪酬是差距 薪酬是工作能力的承认,投资者认为,薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格 薪酬是成本 薪酬是烦恼,管理学家认为,货币回报 薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案 薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线 薪酬是引导和约束员工行为的管理流程 薪酬是激励机制富有生机的创新工具,经济学家认为,薪酬是均衡 薪酬是效率 薪酬是边际,什么是薪酬？,经济性报酬,非经济性报酬,薪酬,直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等,间接的
5、：公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等,其他：有薪假期、休息日、病事假等,工作：有兴趣的 工作、挑战性、责任感、成就感等,企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等,其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等,从战略角度来讲：薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案。是公司战略和文化的一个组成部分。,企业利润分配核心因素分析,资本,企业家行为,经验,知识,资历,劳动力,目录,什么是薪酬,薪酬管理中经常遇到的问题,薪酬的不同表现形式,为什么总是吃不
6、饱：薪酬的困惑,猴子的薪酬,工猴,猴子的薪酬,母猴,蜜蜂的薪酬,我们筑巢的蜜蜂，按照水平来分配食物，筑巢水平越高，分的越多，我是最低等级的，我要努力，做最高等级的！,很好呀，这样可以鼓励大家多练本领！,猎狗的薪酬,蚂蚁的薪酬,到底按什么分配薪酬才合理？,常见的薪酬表现形式,目录,什么是薪酬,薪酬管理中经常遇到的问题,薪酬的不同表现形式,将军的苦恼：内部公平的问题,旅行者的疑问：统一评估工具的问题,猎狗的骨头：薪酬外部公平性问题,驴子和骡子：薪酬与能力的问题,为什么我跟骡子干一样的活，而我吃的饲料要比他少呢？！,跟驴子一起拉磨，工作实在太轻松了，没有一点挑战性！,通过这次驮东西，我知道了，原来我
7、还在好多地方是不如骡子的！难怪他吃的要比我多。,盗之道：薪酬与绩效的问题,老员工与新员工的平衡问题,掌柜涨工资：加薪与减薪的问题,按什么加工资呢？ 按能力，不行！ 按业绩，不行！ 按资历，也不行！ 为什么呢？那该怎么办呢？,掌柜,伙计张三,伙计李四,我干活勤快，脏活累活抢着干，应该我涨的工资多。,我性格开朗，顾客都喜欢让我服务，我为茶馆做出的贡献大，工资应该多涨一点。,涨工资，咋 也这么难呢？,聚 仙 楼,薪酬水平与企业发展阶段的平衡问题,薪酬设计需要解决的问题汇总,请在以下员工语录所揭示的问题与薪酬需要解决的核心问题之间连线,拿多少钱，干多少事 （因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作）,
8、薪酬的内部公平性问题,谁拿的多谁干 （因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮）,薪酬的外部公平性问题,干好干坏都一样 （因为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响）,薪酬与能力的问题,此处不留爷，自有留爷处 （有的人觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路）,薪酬与绩效的问题,树挪死，人挪活 （有的人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别的企业或行业，收入会高的多，就会这山望着那山高，经常跳槽）,薪酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念
9、第二部分：薪酬设计与管理 薪酬的基本概念 薪酬设计需要解决的四个核心问题 薪酬设计需要考虑的其他问题 薪酬结构设计 薪酬体系设计六步法 薪酬与企业变革 第三部分：如何进行岗位价值评估 第四部分：员工能力测评与薪酬定位,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要考虑的其他问题,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬与企业变革,薪酬是什么？,员工认为,薪酬是劳动所得 薪酬是身份和社会地位 薪酬是保健因素 薪酬是差距 薪酬是工作能力的承认,投资者认为,薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格 薪酬是成本 薪酬是烦恼,管理学家认为,货币回报 薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的
10、系统方案 薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线 薪酬是引导和约束员工行为的管理流程 薪酬是激励机制富有生机的创新工具,经济学家认为,薪酬是均衡 薪酬是效率 薪酬是边际,员工对待薪酬的态度,等 待 加 薪：员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪,抱 怨：对获得的薪酬回报不满意，并时时向他人抱怨,消极应付工作：对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付,要求合理加薪：对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决,辞 职 不 干：对目前的薪酬已完全失望，以离开作为解决的途径,寻求高薪跳槽：对目前的薪酬已完全失望，一有高薪机会立即跳槽,寻 衅 滋 事：煽动其他人一起发泄不满情绪，
11、有罢工、游行、闹事等,上 告：向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题,薪酬是什么？,经济性报酬,非经济性报酬,薪酬,直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等,间接的：公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等,其他：有薪假期、休息日、病事假等,工作：有兴趣的 工作、挑战性、责任感、成就感等,企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等,其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等,从战略角度来讲：薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案。是
12、公司战略和文化的一个组成部分。,早期的薪酬理论（一）,生存工资理论 糊口工资论 工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值，这一价值包括劳动者生存和进行劳动以及生育后代所需的生活资料的价值。过高或者过低都会产生问题。竞争导致薪酬水平降低。虽然当时生产力水平已经取得了历史性的突破，但是从总体规模上看，还处于相当落后的状态。市场体系还不健全，劳动力市场还不成熟，而工人则完全处在一种软弱涣散的无组织状态下。 工资基金论 工资由竞争从而由劳动的供求关系决定的 。在穆勒看来，工资是资本家的资本用于补偿机器设备消耗、购买原材料等生产资料耗费以后的剩余部分。这一部分在一般情况下是固定不变的，它构成一个社会的工
13、资基金（也叫做劳动基金）。因此，工资高低首先取决于工资基金的高低。在工资基金确定后，工资的总量确定了，如果工人人数多，每个工人的工资就少；反之工人的人数少，每个工人的工资就高。工资实际上取决于工人和资本的比例。,早期的薪酬理论（二）,边际生产力理论薪酬取决于劳动的边际生产力。这就是说，雇主雇佣的最后那个单位的工人所增加的产量等于付给该工人的薪酬。如果工人所增加的产量小于付给他的薪酬，雇主就不会雇佣他；相反，如果该工人所增加的产量大于付给他的薪酬，雇主就会增雇工人。只有在工人所增加的产量等于付给他的薪酬时，雇主才既不增雇也不减少工人。 供求均衡薪酬理论薪酬是由劳动力的供给价格和需求价格相均衡时的
14、价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用，即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用，劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力，即取决于边际劳动者生产的产品。,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,薪酬设计的6大误区,第一误区，“得到的取决于付出的” 还是“付出的依赖于得到的“,第二误区，“唯物质资本论”,第三误区，“高工资养懒人”,第四误区，“高工资一定可以吸引并留住人才”,第五误区，“工资低了才能保证公司的利润“,第六误区，薪酬制度一定要保密,种种不尽如人意的薪酬设计,看人给价 没有与绩效挂钩 论资排辈 加薪减薪没有依据
15、 没有注意长周期与短周期 内部不公平 没有参照行业价格 没有良好的福利机制 与个人能力无关 没有与战略有良好的接口 没有与责任相关 没有上升通路 过于简单或者过于复杂 随意破坏薪酬系统,薪酬体系设计的新趋势,宽带薪酬制度,以技能和业绩为基础薪酬制度,非货币性薪酬政策,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要考虑的其他问题,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬与企业变革,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬的外部公平,薪酬的内部公平,薪酬与绩效,薪酬与能力,薪酬的外部公平性问题,外部薪酬调查,帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准； 帮助查找企业内部工资不合理的岗位；
16、帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等； 了解当地工资水平并与本企业比较； 了解工资动态与发展潮流； 了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手； 帮助解决招聘新岗位的定薪问题；,薪酬分位值,中位数：将一组数据按由低到高的次序排列，把处在中间位置的一个数据（或最中间两个数的平均数）叫做这组数据的中位数。 众数：一组数据中，出现最频繁的数值是众数。,外部薪酬调查数据(北京外企太和样板),外部薪酬调查数据(51JOB样板),外部薪酬调查数据(51JOB样板),外部薪酬数据与企业自身数据比较,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,00
17、0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,Grade,RMB,西洋肥业薪酬曲线示意,深圳某手机充电器公司薪酬曲线,助理级,管理员级,主管级,经理级,259200,72000 行政线,46656 技术线,138240,38880 行政线,115200,25920 技术线,103680,21600 行政线,86400,51840,15120 行政线,18144 技术线,43200,深圳某旅游公司薪酬曲线,企业薪酬水平定位,不同层级岗位薪酬水平确定,不同职族薪酬水平确定,企业利用外部薪酬数据决定内部薪酬水平时需要注意的问题,薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行
18、业； 薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量； 由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数； 由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查报告； 外部薪酬数据是以特定的样本得到的，具有一定的局限性； 每个企业内部岗位所承担的工作范围和责任不同； 外部薪酬数据具有一定的时限性，并且也只代表过去某段时间某一岗位薪酬水平。,案例,行业差异,职族差异,薪酬的内部公平性问题,公司新设置的岗位，工资该定多少？内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？,比较：企管主管和劳资主管哪个更重要？,比较：企管
19、主管和劳资主管哪个更重要？,为什么重要？,工作难度大！,沟通难度高！,我的工作环境差！,劳资主管,企管主管,劳资主管,企管主管,劳资主管,企管主管,这下可摆平他们了！哈哈,什么是岗位价值评估,CRG评估模型,HAY评价模型,安达信评价模型,MERCER评价模型,岗位价值评估 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,影响 范围,责任 大小,工作 强度,工作 难度,任职 条件,工作 环境,岗位价值评估模
20、型(举例),岗位价值评估的原则,以岗位职责为评价依据,以任职者本人为评价依据,定性判断,定量判断,相对价值,绝对价值,使用统一尺度,使用尺度不统一,岗位薪酬水平确定的依据之一,岗位薪酬水平确定的唯一,是,不是,岗位价值评估小组,小组构成：总经理、副总、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。610人（组）为宜。,小组职责：1、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3、评估过程异常情况处理； 4、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。,评估小组成立的原则：1、熟悉岗位说明书； 2、多人参与； 3、培训评估内容； 4
21、、外部专家参与；5、评估小组公开。,岗位价值评估数据处理（举例）,差异系数=（实际数据中位值）/中位值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于中位值，若差异系数出现正数，则说明评估结果高于中位值。但若差异系数超出：15%差异系数15%，则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。,岗位价值排名(举例),薪酬宽带设计,薪酬层级关系图,岗位薪酬水平的确定,市场经理,HR经理,市场经理市场水平,HR经理市场水平,职族差异系数测算,市场经理市场水平,HR经理市场水平,75P： 181,076 市场经理薪酬K值 181076/5.15=35160,75P： 132,49
22、7 HR经理薪酬K值 132497/4.2930885,不同层级岗位薪酬K值确定,K230885 K3=23400 K4=18000,职族差异系数测算,薪酬与能力,能力评价的依据是岗位任职资格,能力超过 岗位要求,能力达不到 岗位要求,能力达到 岗位要求,员工定位,A2,A3,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,D1,D2,D3,D4,D5,D6,E1,E2,E3,E4,E5,E6,A1,层级,李,市场部 经理,扬,企管部 经理,朱,生产部 经理,任,人力资源 部经理,董,技术部 经理,薛,销售部 经理,何,工程部 经理,蔡,采购部 经理,田,高级 工程师,
23、张,质量部 经理,黄,信息部 经理,王,后勤部 经理,员工定位与能力薪酬确定需要注意的问题,员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。 对员工能力的评估的前提是公司必须建立一套适合本公司的员工能力模型，并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀的能力表现特征总结出来，再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分，最终做到按能力取酬的管理模式。 建立一套科学有效的能力模型是公司实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础，也是关键。 任何通过间接的方式评估员工能力的做法都存在一定的局限性。 如何对员工能力进行量化评估正是设计能力薪酬的重点与难点所在。 在薪酬设计中，不但需要重视能力的确定方法
24、，还要注意体现能力的薪酬范围。,薪酬与绩效,薪酬与绩效(举例),绩效薪酬与员工激励周期,月份,月薪,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,普通员工,业务人员,部门经理,高层领导,说明：岗位工资季度绩效年度绩效业务提成,云南某化工研究院的绩效薪酬,年薪制的几种形式,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要考虑的其他问题,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬与企业变革,薪酬与企业成长阶段,薪酬与企业文化,无层级的薪酬制度,企业文化倾向，决定了应当采取的薪酬手段的方式,管理模式与薪酬策略,薪酬设计还要重点关注的问题,短期激励和长期激励的平衡 新员工与老员工
25、的平衡 学历高的员工与学历低的员工的平衡 资历深的员工与资历浅的员工的平衡 薪酬与工作性质的平衡 薪酬与管理模式的平衡,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要考虑的其他问题,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬与企业变革,薪酬基本模型,调和型薪酬模型,不同薪酬模型比较,薪酬结构,岗 位 工 资,年资,员工总的薪酬,基本工资,绩效工资,福利,加班工资,一级构成,二级构成,薪酬结构（案例一）,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,浮动工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终
26、奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,薪 酬,薪酬结构（案例二）,薪酬结构（案例三）,不同薪酬构成的概念（一）,岗位工资是指每个不同岗位的基础工资。岗位工资受岗位的复杂程度、责任大小、劳动强度及岗位价值等因素的影响。岗位工资是员工薪酬构成的基本组成部分，也是计算其他部分金额的基础。,年资是根据工作年限的长短
27、而计付的工资。年资的作用在于鼓励员工长期在企业中工作，减少人员流动。年资一方面可以补偿员工长期工作的投入，同时还可以减少人力资源流动所带来的损失。,涨幅工资是根据企业经营业绩而计付的变动工资。涨幅工资受企业过往经营业绩及未来经营业绩预测的影响，一般每年调整一次，涨幅工资可以为正工资，也可以为负工资。,不同薪酬构成的概念（二）,佣金是直接按销售额的一定比例确定销售的报酬，它是根据业绩确定报酬的一种典型形式。,绩效工资是根据员工的业绩（或部门的业绩或企业的业绩）而计付的工资。绩效工资的作用在于鼓励员工（部门或团队）不断提升工作效率和工作质量。绩效工资是根据科学的绩效考核系统计算得出的。,加班加点工
28、资为员工超过规定的劳动时间而计付的工资。一般将法定节假日和公休日内进行工作，称为加班；在标准工作日内的标准工作时外进行工作，称为加点。但习惯把加班和加点统称为加班。,不同薪酬构成的概念（三）,福利是为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为基本工资补充的一系列措施或实物的总和。福利分为强制性和非强制性两种。强制性福利是指由于国家颁布了相关强制性的法律法规而引致企业必须执行的那些福利项目，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等。非强制性福利是指企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、旅游、有薪假期、住房、工作餐等。,津贴是作为员工基本工资补充的一系列费用或实物的总和。津贴的作用在于
29、激励员工。常见的津贴包括一次性补贴、特殊津贴、交通补贴、电话补贴、餐饮补贴、住房补贴、出差补贴、节日费等。,薪酬结构图,薪酬结构划分矩阵,薪酬结构划分矩阵（举例）,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要考虑的其他问题,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬与企业变革,如何设计薪酬体系,职位描述,职位 价值评估,员工能力评估与定位,薪酬 调查与定位,薪酬结构设计,薪酬系统实施,进行岗位价值评估和员工定位,岗位价值评估包括： （1）建立岗位价值模型。 （2）进行岗位价值评估。 （3）建立层级关系图。 （4）确立层级系数。,员工定位包括： （1）建立员工能力模型。 （2）
30、进行员工能力评价。 （3）确立员工层级。,确立多元化薪酬结构,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,薪酬套算（浙江某袜业公司举例）,薪酬总额预算（浙江某制药公司举例）,确定薪酬发放周期,1月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2月,3月,1月,基本工资,基本工资 季度奖金,双薪 基本工资 年度奖金,基本工资 月度奖金,经理级人员,一般工作
31、人员,高管级人员,薪酬调查,薪酬福利数据报告的获得： （1）可自行进行调查。 （2）可向专业的薪酬调查公司购买。,薪酬福利数据报告的类别： （1）职位薪酬福利报告。 （2）行业薪酬福利报告。 （3）地区薪酬福利报告。,薪酬福利管理制度,第一章 总则 制度的适用范围 制度的目的 制度设计依据 第二章 薪酬体系 通用型薪酬结构 管理者薪酬结构 计时薪酬结构 计件薪酬结构 协议制薪酬结构 提成制薪酬结构 第三章 薪酬划分矩阵 职位工资 双薪 月度奖金 年度奖金,第五章 福利 通用福利项目 高管人员的奖金 部门经理的奖金 员工的奖金 试用期员工的奖金 第六章 保险和假期 保险项目规定 假期规定 第七章
32、 薪酬实施细则 薪酬预算管理与总额控制 薪酬发放 薪酬水平调整 薪酬体系的动态维护 薪酬的预支 个人所得税,成立薪酬委员会,目前上市公司正在逐步引入薪酬委员会。目前在纳斯达克五千余家上市公司中约有80%的公司设立了薪酬委员会。国内部分上市公司已相继设立薪酬委员会。薪酬委员会向董事会负责，主要负责制定公司高层管理人员的薪酬标准、建立公司统一的激励体系、股票期权计划的设计与具体实施、薪酬制度/体系的制定与实施等。薪酬委员会一般由多名成员组成，可包含公司的董事、独立董事、外部专家和咨询顾问等。,薪酬福利系统的维护与管理,（1）薪酬的定期调整（降薪、冻薪、加薪）。 （2）根据薪酬调整幅度，变动个人薪酬
33、。 （3）根据员工个人层级的变化，调整薪酬。 （4）薪酬福利政策的定期修正。,薪酬调整,薪酬调整包括： 1)根据市场调查数据及薪酬总额预算-确定薪资水平（薪酬总额、K1-K4）。 2)根据层级关系图及层级定位-计算每一位员工的年薪。 3)根据薪酬比例-计算每一位员工的岗位薪酬（分为保障工资和浮动工资）与绩效薪酬。 4)根据津贴福利政策-确定每一位员工的津贴福利。 5)根据关键岗位-确定关键员工的津贴。,薪酬体系切换,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要考虑的其他问题,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬与企业变革,薪酬变革是企业一项非常核心的变革,薪酬的变革是一
34、项利益与激励机制重大的调整过程，是一项重要的管理变革，薪酬的变革将会导致一系列的变革。 管理模式 文化 战略 绩效 激励 分配机制,薪酬变革众生像,旁观者 积极参与者 反对者 受害者,?!,面对薪酬变革的积极心态,积极参与； 提出友善的意见； 转变观念； 面对变化。,薪酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念 第二部分：薪酬设计与管理 第三部分：如何进行岗位价值评估 什么是岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值评估六步法 第四部分：员工能力测评与薪酬定位,中国经济出版社 2004版，水藏玺 冉斌著,目录,岗位价值评估模型,什么是岗位价值评估,岗位价值评估六步法,薪酬管理体系需要解决的四
35、个核心问题,薪酬的外部公平,薪酬的内部公平,薪酬与绩效,薪酬与能力,思考1：部门之间意见很大，如何平衡,采购部门的工作很重，责任又大，需要改变现有的工资才可以。,采购部经理,销售管理部经理,我们部门出了问题，我们的销售就会受到很大的影响。我们的责任很大。我们部门的工资水平高是应该的。,搞不定他们了，怎么办？,HR经理,思考2：好像缺了谁都不行，无赖的逻辑,思考2：岗位之间工作性质完全不同，如何平衡,战略管理流程,财务与计帐,工程项目开发流程,新产品开发流程,供应商,客户(市场),合同评审流程,销售计划编制流程,生产计划编制流程,物料采购流程,采购接收、检验、入库流程,生产作业流程,成品入库、出
36、库流程,销售发运流程,销售货款 回收流程,材料申领流程,销售管理员,采购员,分析,需要建立一套完善的评估体系,什么是岗位价值评估,岗位价值评估 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,影响 范围,责任 大小,工作 强度,工作 难度,任职 条件,工作 环境,岗位价值评估原则,对岗不对人的原则,适宜性原则,方法与标准统一原则,过程参与原则,结果公开的原则,岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某
37、个岗位的员工本人。,岗位价值评估必须从公司实际出发，选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。,为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准。在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。,适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。,岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪
38、酬管理中可能出现大随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度。,岗位价值评估常见方法,1简单排序法 是根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。,2岗位分类法 是指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。,4因素计分法 将所有岗位的工作特性抽象成若干个付酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。,3岗位参照法 是指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估。,5交替排序法 ,6 配对比较法 ,岗位价
39、值评估可以解决什么问题,帮助企业建立岗位价值级别的统一标准,建立薪酬分配的客观基础,为员工职业发展提供指引,目录,岗位价值评估模型,什么是岗位价值评估,岗位价值评估六步法,什么是岗位价值评估模型,岗位价值评估模型 岗位价值评估模型是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合，它的重要作用在于解决不同岗位之间的可比性。,岗位规范和归类,岗位价值因素的研究和开发,岗位价值因素归总和级别的定义,岗位价值因素权重匹配,确定价值因素的分数价值,岗位价值模型规范,常见的岗位价值评估模型,岗位价值评估模型举例2：HAY10因素评价法,岗位价值评估模型举例1：CRG评估模型,目录,岗位价值评估模型
40、,什么是岗位价值评估,岗位价值评估六步法,岗位价值评估引例1：将军的苦恼,城是我们骑兵攻下来的，我们应该多得！,是我们侦察兵的功劳，没有我们侦察，看你们怎么攻城！,我们弓箭兵杀敌最多！,没有我们后勤兵，你们早都饿死了！,怎样才能搞得定呢？,岗位价值评估引例2：五指论大,岗位价值评估引例3：向蚂蚁学习,岗位价值评估引例4：临门一脚的价值,岗位价值评估引例5：这下可搞定啦,在蚂蚁的指导下，五根指头对原来自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。并在此基础上,他们又进行了重新评估。,看到上面的结果，虽然大拇指觉得还是不非常满意，但终究在这次评估的过程中自己亲自参
41、与了，并且自己也非常认可原来的评估模型。从此，五根指头之间的争论就这样结束了。,岗位价值六步法,设计和选择岗位 价值评估模型,成立评估小组,岗位价值正式评估,岗位价值评估 数据应用,岗位价值评估 数据处理,岗位价值试评估,岗位价值评估小组,小组构成：总经理、副总、部长、员工代表。610人（组）为宜。,小组职责：1、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3、评估过程异常情况处理； 4、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。,评估小组成立的原则：1、熟悉岗位说明书； 2、多人参与； 3、培训评估内容； 4、外部专家参与；5
42、、评估小组公开。,岗位价值评估数据处理,差异系数=（实际数据平均值）/平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正 数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：15%差异系数15%，则说明评估小组成员对该岗位的 认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。,岗位价值评估数据应用,薪酬宽带设计,薪酬层级关系图绘制,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,B层级,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,C层级,深圳某旅游
43、公司岗位价值评估案例,表一：层差计算,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,表二：层级岗位价值系数测算,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,深圳某旅游公司岗位价值评估案例,薪酬设计与管理共包含4个部分,第一部分：薪酬基本理念 第二部分：薪酬设计与管理 第三部分：如何进行岗位价值评估 第四部分：员工能力测评与薪酬定位 薪酬与能力 员工能力测评的依据 员工能力测评 测评结果的应用,目录,员工能力测评的依据,薪酬与能力,员工能力测评,测评结果的应用,薪酬管理体系需要解决的四个核心问题,薪酬的外部公平,薪酬的内部公平,薪酬与绩效,薪酬与能力,驴子和骡子的故事,为什么我跟骡子干一样的活，而我吃的饲料要比他少呢？！
44、,跟驴子一起拉磨，工作实在太轻松了，没有一点挑战性！,通过这次驮东西，我知道了，原来我还在好多地方是不如骡子的！难怪他吃的要比我多。,岗位不同，对员工能力要求不同；员工之间存在差异，具备能力也不同,目录,员工能力测评的依据,薪酬与能力,员工能力测评,测评结果的应用,员工能力评价的依据是岗位任职资格,大材小用与小才大用,能力超过 岗位要求,能力达不到 岗位要求,能力达到 岗位要求,目录,员工能力测评的依据,薪酬与能力,员工能力测评,测评结果的应用,能力到底是什么？,能力=忠诚？,能力,能力=业绩？,能力=工作年限+工作业绩 ？,能力=岗位知识+职业素养+学历 ？,能力=能力！,能力测评案例1,第
45、一条 总则 能力工资是本次薪酬改革中的一个组成部分，通过考评旨在准确地为每位员工确定相应的能力工资初次级别。 本办法只适用于本公司对员工能力工资初次定级，以后能力工资的晋降办法另行制定。 第二条 范围本次能力定级办法适用于本公司全体员工（除公司董事会成员、实行协议工资的员工和临时工之外）。 第三条 实施细则 本次能力工资定级主要按岗位专业年限（占40%）、部门综合测评（占60%）两项组成。 本次能力工资定级未考虑学历和工龄，因为这两项因素在其它项目（岗位价值评估模型）中已经做了考虑。 专业年限指在本公司现岗位和与现岗位职责、性质雷同岗位工作年限之和，与工龄无关，专业年限评级标准如下： 组别一级
46、二级三级专业年限4年及以下48年8年以上部门综合评议 （1）部门评议以部门为单位，由部门负责人对下属参照上年度年终奖评定结果，按工作技能、工作质量、工作数量、工作态度和道德素质进行综合评定，并按以下比例确定级别： 级别一级二级三级比例20%60%20%注：能力定级：三级二级一级（2）各部门根据本部门实际，可拟定一个考评细则进行评定，但必须坚持公平、公正、合理的原则，部门负责人对结果负全责。 技能等级计算方法 初次技能等级=（A1*B1+A2*B2） 注： （1）A代表测评等级；B代表对应权数。 （2）权数为专业年限40%；部门综合评议60%。,能力测评案例2,能力测评案例3,岗位要求,能力测评案例3,岗位要求分数转换与能力测评,能力测评案例3,能力与薪酬转化,说明： 1、岗位标准能力要求得分为S1，员工实际能力评估结果得分为S2，岗位标准能力工资为A1，员工实得能力工资为A2； 2、当S2/ S11.5时，说明该员工已经完全能胜任该岗位工作，其能力也已经远远超过了本岗位能力要求，公司将考虑对该员工通过其他渠道予以晋升。,能力测评案例4,能力测评案例4,能力测评案例5,目录,员工能力测评的依据,薪酬与能力,员工能力测评,测评结果的应用,作为确定员工薪酬层级的依据,作为识别员工培训需求的依据,考虑进一步重用、提升,举例,华盈恒信举例,
