1、南海湖景湾物业投资有限公司管理提 升咨询项目绩效管理体系设计思路及方案,2018年9月4日,目 录,1、被考核者的层级划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉,正略钧策建议，湖景湾公司总部和项目公司的考核分以下几个层面进行,目 录,1、被考核者的层级划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉,湖景湾公司考核的内容包括关键业绩指标（KPI）、能力和态度指标，体现对产生结果的过程和最终结果进行监控的思路,关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC）”
2、 的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现,提高产品/服务质量,提高客户满意度,提高房地产细分市场或区域市场份额,提高投资回报率,财务方面,客户方面,内部运营管理方面,学习与成长方面,加强核心人才队伍建设,提高销售收入,提高销售净利润,不断推出新产品,打造房地产辅业务流程的能力：提升计划、人力资源、财务、审计等的管理能力,打造房地产开发主业务流程核心竞争力：提升拓展、产品设计、工程管理、成本控制、策划与销售、客户服务等能力,引进核心人才,加强员工培训,提升公司品牌形象,加强员工激励,提高权益乘数,提高权益报酬率,加强融资，合理发
3、挥财务杠杆效应,提高资产周转率,控制成本,加强技术创新和经验积累,根据平衡计分卡思想进行逐层分解，最终得到公司各岗位的KPI考核指标,Y=,0 Z 1.2 20-10Z 1.2Z 0.8 12 Z 0.8,示意,因此，湖景湾公司的考核体系中包括对员工进行能力指标考核,总部,项目公司,同时也对态度指标进行考核,总部,项目公司,能力指标示意,示意,注：本页仅作示意，不作实际应用,态度指标示意,示意,注：本页仅作示意，不作实际应用,正略钧策建议，湖景湾公司总部各层级的考核期内的考核指标组合为,公司年度业绩考核=公司级关键业绩指标考核 部门业绩考核=部门关键业绩指标考核权重1+月度工作计划考核平均值（
4、1 权重1） 为了加强对部门日常工作的监控，对部门进行月度工作计划的考核，并且在部门业绩考核中占有一定的比重 个人层级业绩考核: 其中: 高层管理级绩效考核=公司级关键业绩指标考核+能力指标考核 中心总监级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核权重1+个人KPI指标考核 权重2+能力态度考核 (其中：权重1+权重2=100%) 部门经理级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核 权重A+能力态度考核 权重B (其中：权重A+权重B=100%) 一般员工级绩效考核=岗位关键业绩指标考核+能力态度指标考核,正略钧策建议，湖景湾项目公司各层级的考核组合为：,公司级业绩考核=公司级关键业绩指标考核 部门级业
5、绩考核=部门关键业绩指标考核权重1 +月度工作计划考核平均值（1-权重1） 为了加强对部门日常工作的监控，对部门进行月度工作计划的考核，并且在部门业绩考核中占有一定的比重 个人层级业绩考核: 其中: 高层管理级绩效考核=公司级关键业绩指标考核+能力指标考核 部门经理级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核+能力态度考核 一般员工级绩效考核=岗位关键业绩指标考核+能力态度指标考核建议：置业顾问的考核延续公司现行的考核体系,关键业绩指标可分为定量指标与定性指标,定量化指标,计数：通过完成的数量对绩效进行考核 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数
6、等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等,并给每个绩效指标设定了不同层次的基准目标，以激励被考核者尽力而为、不断超越,财务报告质量,需改进 050,合格 5170,一般 7180,良好 8190,底线值 60分,底线值 100分,基准值 120分,生产成本控制率,参照“等级描述”行为进行考核，确定相应分数,定性指标,各层级目标由被考核者与主考者沟通确定 根据实际完成情况计算相应分数,定量指标,优秀 91100,评价分数,60,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,超过努力值的封顶分数为120分,低于底线值的分数为6
7、0,底线值,基准值,努力值,通过确定底线值、基准值影响分数变化的幅度,当实际完成值 努力值时，考核得分 120； 当底线值 实际完成值 基准值时， 考核得分 60+40(实际完成值底线值) /(基准值底线值); 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 100（20(实际完成值基准值) /(努力值基准值)）,具体的考核办法为：,对于定量的KPI建议设立底线值、基准值和努力值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,定量KPI考核举例（1/2）,若实际产值110万，则考核得分 60+40(11080) /(12080) 90 分,若实际产值130万，则考核得分 10020(1
8、30120) /(150120) 106 分,定量KPI考核举例（2/2）,部门月度工作计划考核，主要考核计划完成的及时性,示意,备注：按照房地产全年开发计划分解各部门工作计划，进行月度计划考核，对具体落实到各个月的计划节点进行完成情况的及时性考核，无节点落实到月度的工作则不进行考核工作计划的审核需要上下级签字确认,目 录,1、被考核者的层级划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉,绩效考核的评价周期与评价指标、企业所在的行业特征、职务职能类型、绩效实施的时间等因素有关,评价指标： 业绩类指标适当放短，以使其将注意力集中于短
9、期业绩指标；能力指标适当放长，是因为短期对能力的 评估是没有意义的；态度的 指标也可以缩短，以引导 员工关注工作过程的态 度问题,企业所在行业的特征：,职务职能类型的影响,绩效管理实施的时间,不同行业的企业生产周期不同，将会导致企业及员工的绩效随之呈现周期性的变化,中高层管理者的评价 周期适当放长；对市 场营销、生产、服务人 员的评价周期应缩短；对研 发人员的评价按照项目阶段开展；对行政人员的评价重点在于过程控制，因此周期应该缩短,绩效管理系统的完善 不可能一蹴而就，刚 开始进行绩效管理时需 要评价的周期较长，随着时间的推移，经验的积累越来越丰富，则可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反
10、馈与激励,考虑不同层级岗位的工作性质不同，湖景湾总部的考核周期、考核内容及权重将随着层级的不同而有所不同,总部（含营销体系人员）,部门每半年考核周期考核结果计算公式为：KPI考核结果80%+月度计划考核结果/620%,考虑不同序列岗位的工作性质不同，湖景湾项目公司的考核周期、考核内容及权重将随着层级的不同而有所不同,项目公司（职业顾问岗位人员的考核除外）,部门每半年考核周期考核结果计算公式为：KPI考核结果80%+月度计划考核结果/620%,目 录,1、被考核者的层级划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉,正略钧策建议湖景
11、湾公司建立层层传递的考核关系,目 录,1、被考核者的层级划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉,湖景湾公司的考核结果将应用在岗位变动（晋升、调动或降职，以及解聘）、岗位工资调整、奖金发放和员工培训等方面,年度能力 考核结果,季度KPI、态度考核结果,年度 考核结果,工资等级调整,职业发展,月度绩效工资,岗位调整,培训计划,年度奖金发放,年度考核 总评结果,绩效工资计算与发放前，先确定考核分数与绩效考核系数的关系,考核分数与绩效考核系数的关系建议如下：,注： 1、考核分数段和考核系数仅供参考，可根据实际情况作调整； 2、员工
12、的绩效考核系数由其绩效考核分数决定，并在下一个考核周期结束前保持不变； 3、季度考核人员的月度绩效考核系数在下一季度的三个月内均保持不变； 4、为体现奖优罚劣井绳，考核系数的两端数值可以根据要求改变。,建议,季度绩效工资的发放,建议,某员工季度实际绩效工资该岗位月度绩效工资 3该员工绩效考核系数,季度绩效工资计算方法如下：,岗位绩效工资的计算与发放示意图如下,2007,年,年份,1800,1800,1800,2200,2200,2200,1600,1600,1600,2000,2000,2000,实际绩效工资,1,1,1,0.9,0.9,0.9,1.1,1.1,1.1,0.8,0.8,0.8,
13、绩效考核系数,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,12,月,11,月,10,月,9,月,8,月,7,月,6,月,5,月,4,月,3,月,2,月,1,月,月份,年,1800,1800,1800,2200,2200,2200,1600,1600,1600,2000,2000,2000,实际绩效工资,1,1,1,0.9,0.9,0.9,1.1,1.1,1.1,0.8,0.8,0.8,绩效考核系数,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,2000,绩
14、效工资基数,12,月,11,月,10,月,9,月,8,月,7,月,6,月,5,月,4,月,3,月,2,月,1,月,月份,如上图所示，建议季度绩效奖金分解到下个季度的三个月内平均发放,半年度绩效工资的发放,建议,某员工半年度实际绩效工资该岗位月度绩效工资 6该员工绩效考核系数,半年度绩效工资计算方法如下：,如上图所示，建议季度绩效奖金分解到下半年的六个月内平均发放,岗位绩效工资的计算与发放示意图如下,0.8为上一年下半年的考核系数，1.1为本年上半年的考核系数,年度考核总评结果应用于总部及项目公司年终效益奖金的发放，发放时需考虑公司整体的业绩,某员工年终奖金数,年终奖金总额,（岗位级别系数年终绩
15、效考核总评分出勤天数） （岗位级别系数年终绩效考核总评分出勤天数）,考核结果还要应用在员工岗位工资级别调整,综合考核结果为优秀，岗位工资升1档,综合考核结果为需改进，岗位工资降1档,不作调整,晋升一挡,晋升一挡,降低一挡,降低一档,考核结果应用在员工岗位变动上,对年终绩效考核成绩为“优秀”的员工，行政人事部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。,根据员工年度考核结果,对于考核等级为“需改进”的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力胜任工作，该员工可在考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请
16、。,对于年度考核等级连续两年为“需改进”的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司可以考虑依法解除劳动合同。,考核结果应用在员工培训和职业生涯发展方面,行政人事部需要将总部全体员工考核结果整理成册，在年度考核结束后30天内，根据员工业绩和能力态度状况，制定总部年度培训计划，上报总部领导班子审批； 总部领导班子批准总部年度培训计划后，行政人事部应当组织各部门和项目公司在1个月内制定各自的员工年度培训方案； 行政人事部每季度需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发员工潜力、提升员工业绩的目的。,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训
17、发展,培训发展 赋予更大 的责任,降级/内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,低,符合要求,高,高,符合要求,低,能力(投入指标),绩效评估矩阵,工作业绩 (产出指标),通过考核指标、绩效组织、绩效工具和结果运用的有机结合，实现战略落实、加强管控和提高员工效率的效果，最终达到控制风险、提升效益的目的,目 录,1、被考核者的层级划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉,建议湖景湾公司将成立绩效委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理,主任：总经理 成员：副总经理、各中心总 监、各部门经理,负责提出年度绩效考核总体要求，
18、组织召开绩效委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认 对年度考核结果及相应措施进行审批确认 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 对绩效委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效委员会,注：以上仅列出绩效委员会的绩效管理职责，详细请见绩效管理制度。,绩效管理工作中组织分工各不相同，各级管理者在绩效管理工作中承担着重要的责任,制定并完善公司员工绩效管理办法 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训，提供技术上的支持 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考
19、核结果的应用建议 接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作 组织制定适合所分管人员的具体的考核办法 同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法 对被考核人进行绩效辅导 对被考核人进行绩效考核 与被考核人讨论绩效发展计划,各级 管理者 责任,行政人事部责任,示意,行政人事部为湖景湾公司绩效管理工作的常务单位，组织公司绩效考核工作的开展，进行考核信息收集、计算、汇总等工作,制定并完善公司员工绩效管理办法 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训，提供技术上的支持 对各部门员工绩
20、效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议 接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司行政人 事部经理、绩效专员、项目公司行政人事经理、人力资源管理专员等,示意,行政人事部,目 录,1、被考核者的层级划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉,二次申诉,一次申诉,为确保考核的公平，湖景湾公司将对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序,对考核结果 严重不满,员工,对申诉材料 进行审核处理,隔级主管,审查申诉材料 提出初步意见提交 绩效委员会,人力资源管理部门,最终
21、 结果,未处理,绩效委员会,对处理 结果满意,审核处理 申诉材料,N,最终 结果,Y,示意,更详细的内容，请参照湖景湾公司绩效考核管理制度,示意,第一章,总,则,1,第二章,绩效管理的组织形式,4,第三章,绩效管理的指标体系,8,第四章,绩效管理实施,.,12,第五章,考核结果的计算和结果运用,.,18,第六章,绩效管理申诉,.,23,第七章,绩效管理资料使用与保存,.,24,第八章,绩效管理办法修订,.,26,第九章,附,则,.,27,附表,1,战略分解矩阵表,28,附表,2,工作计划表,29,附表,5,：能力,/,态度指标考核表,.,34,附表,6,绩效管理日常考核信息记录表,35,附表,7,绩效管理申诉表,36,附表,8,：绩效面谈记录表,37,附表,9,：员工绩效改进计划表,38,附件一：定量,KPI,和定性,KPI,考核标准的制定方法,39,附件二：XXX各序列人员态度考核指标和标准,45,附件三：XXX各序列人员能力考核指标和标准,46,= 完 谢谢！=,
