1、素质能力培训需求分析模型发布者：合易人力资源管理咨询 发布时间：2008-10-13前几天公司组织了一次济南附近部分客户人力资源部门人员参与的沙龙活动，我有幸参与其中，并主持了关于素质能力模型的讨论。在这次讨论中，与会的人员提出了很多企业在实际应用素质能力模型过程中遇到的问题。而其中引起更多关注的就是某高科技公司人力资源部经理提出的问题：如何寻找员工与素质能力模型所提出的岗位素质能力要求之间的差距？如何通过培训弥补这种差距？这位经理提出问题后，其他与会人员纷纷响应。一位制造企业的培训负责人提出：“我们公司还没有建立员工素质能力模型，但是也提出了一些对管理者的能力要求，也开展了一系列的培训活动，
2、但效果并不明显。我一直都 认为关键问题在于我并没有真正了解这些管理者到底需要培训什么。”对于大家提出的问题，我并没有直接给予回答，而是给大家介绍了一个非常实用的管理工具素质能力培训需求分析模型。是以素质能力模型为基础，以素质能力测评为依据，针对性地分析各类型员工培训需求的有效工具。是公司在多次帮助企业建立和运用素质能力模型过程中逐步总结、提炼出来的，经过了理论与实践的验证。我们以比较通用的中层管理者素质能力为例，详细介绍在培训工作中的应用进行了详细地介绍：上表中素质能力差距的负数部分就是该管理者实际欠缺的素质能力要素，对应该管理者素质能力要求的强弱，可以将该管理者的培训需求分为三类，针对不同类
3、别采取不同的培训对策：1、强势需求，包括成就动机、创新应变、组织协调、团队建设四项。这是该管理者的培训重点，如果不尽快加以提升，将影响该管理者的胜任能力，也必将影响公司该管理领域职能的发挥。针对强势需求，企业应该采取的培训对策是：帮助该管理者制定特别培训计划，并将培训效果作为该管理者的当期考核指标，以强制性的方式帮助该管理者提升。2、弱势需求，包括系统思维、计划目标、解决问题三项。针对弱势需求，企业应该采取的培训对策是：结合公司总体培训计划，要求该管理者必须参加相关课程，并将培训出勤率和培训考核成绩作为该管理者年度综合评价的指标之一，以促进该管理者学习提高的积极性。3、提升需求，包括正直诚信、
4、沟通谈判两项。在这两个方面该管理者实际水平虽然已经达到要求，但为了保证管理职能的有效、稳定履行，还需要保持并进一步提升。提升需求的培训对策是：对该管理者提出提升要求，鼓励自学，提供自我提升条件。“啊，那我 们明白了，模型的应用就是使公司的培训更加有针对性，更能提升培训效率。 ”那位高科技企业的 人力资源经理点头说 道：“但是前面提到的都是针对个人培训的应用，面对整个企业的培训计划与组织，该如何应用呢？”企业在组织每年的培训工作时，由于管理精力和经费的不足，不可能将所有的岗位、所有的个体需求都充分考虑，因此必须有所侧重。侧重的原则就是要重点关注对素质能力要求高的岗位和素质能力提升潜力大的人员，因
5、此我们可以借助 ，将公司的员工按照岗位对该员工的素质能力要求高低、该员工个人素质能力测评结果的高低和该员工今后个人素质能力提升潜力的预测三个要素，将每个员工分别对应到矩阵中的相应象限中。处于第一象限的员工，是公司的重点培训对象。这些员工基本上都任职于公司的关键岗位，包括核心技术岗位、管理岗位和重点职能管理岗位，他们对公司的长远发展起着至关重要的作用。而这些员工经过素质能力测评，被认为是基本符合岗位要求的，并且在今后一定时期内有继续提高可能的。因此公司对这部分员工应该采取重点培训的策略，并帮助这些员工制定符合员工个人意愿的职业生涯发展规划，使这部分员工能够看到个人在公司未来的发展前景，避免出现公
6、司下了很大力气培训，结果是帮助其他公司培养人才的不合理现象。处于第二象限的员工，也是公司需要重点关注的人群。这部分员工个人素质能力水平已经超出了目前所从事岗位的要求，岗位胜任度较高，如果不能及时进行岗位的晋升或调整，他们将很难在现岗位获得工作成就感和满足感，当然也就不能要求他们对公司和工作的忠诚度。处于第三象限的员工，是公司在培训方面可以暂时不需要特别关注的人群。他们的岗位基本上是一些行政辅助类岗位，岗位要求不高，而这部分员工的胜任度也不高，发展潜力不大。公司可以采取维持的策略，保持这部分员工的稳定性，避免出现大的人事变动就可以了。处于第四象限的员工，是需要公司特别关注，但在培训方面已经很难有
7、所作为的人群。这部分员工通常是在公司工作多年的老员工，他们往往任职于公司的关键岗位，但由于年龄偏大、观念陈旧，已经很难适应新环境对岗位发展的需求，因此公司一方面要考虑采取一些人事变动的政策鼓励这部分员工调整岗位，另一方面也要通过一定的培训活动使这部分员工的基本理念不至于阻碍企业的发展，维持他们对岗位、对公司的贡献水平。“嗯！这个模型不 仅对个别员 工的针对性培训很有指导作用， 还能够帮助我们分析公司特定人群的培训策略，真的是一个很有效的管理工具，谢谢老师给我们分享你们公司的研究成果！”听到各位与会人员的赞扬，我感到由衷的欣慰。以员工素质能力提升促进企业绩效员工素质能力模型在绩效管理中的应用发布
8、者：合易人力资源管理咨询 发布时间：2008-10-13在激烈的市场竞争中，任何企业要想获得生存与发展的机会，就必须苦练内功，在内部管理上下功夫，以此来提高企业绩效，提升企业整体实力。因此很多企业在内部推行了多种管理模式，如 KPI考核、素质能力模型、全面质量管理、ERP、职能工资制等等，但是企业在推行这些管理模式的时候却容易忽略一点：系统性。企业管理是一个系统工程，不是多种管理模式的简单集合，它需要各个管理模式之间和谐、有序的配合，才能发挥效能，提升企业整体运营绩效。员工素质能力模型就必须和企业的招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统及绩效管理系统相结合，才能够发挥其在提升员工素质能力水平
9、，进而提升企业整体运营绩效的作用。本文就主要探讨员工素质能力模型与绩效管理系统的联动。一、员工素质能力是绩效管理的重要内容企业整体运营绩效在目标管理思想指导下，会直观的表现为员工个人绩效水平的高低，员工个人绩效水平又受到员工工作业绩表现、素质能力水平和其他绩效因素的影响。员工工作业绩表现和素质能力水平是绩效管理系统的主要管理内容，提升企业员工业绩表现和素质能力水平是绩效管理系统的核心价值。企业绩效管理系统通常分为工作业绩考核和素质能力评价。员工工作业绩考核与被考核者的部门或个人的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。素质能力评价与达成工作职
10、责、任务以及对企业运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作等工作态度和工作能力，是员工完成工作目标和任务、胜任和全面履行岗位职责必须具备的基本要求，是绩效管理和考核的重要补充。二、素质能力评价方法员工素质能力评价通常可以采用 360度行为特征评估法。行为特征评估法的基本原理是通过找出能够体现素质能力要求的外在行为表现，判断该行为在不同环境、不同条件下出现频率的多少和强度的大小，来分析和推断员工在该项素质能力方面的程度高低。采用行为特征评估法还有一个好处，那就是通过评估过程，在员工心目中建立起良好的行为标准，成为公司的行为导向。360度行为特征评估法的原理比较简单，但评价工
11、具的设计却是令很多企业都头疼的问题，一个评价工具的设计要涉及到很多方面，包括：如何将行为特征转化为没有歧义的问题？评价等级如何设定？评价标准如何描述？如何在评价标准中体现行为表现的突出与否？如何在评价标准中体现行为表现出现的频率？这些方面的问题都会影响到最终评估结果的客观性和公正性。这里推荐企业采用等级分数评价法，它的评价标准是由二维标准构成，既考虑到行为特征的强度，又考虑到行为特征的频度，比较全面的反映出一个人的行为特征表现（如右图）。1-3 级强度描述被评价人在该项素质能力方面表现的是优秀、良好、还是一般。0-5 分频度描述被评价人在各自对应等级中行为表现出现的频繁程度高低。举例如下：上海
12、某制造企业对管理者提出了“关注细节”的素质要素，要求管理者“善于通过有效的方式方法，协同及指导下属排查部门职责内相关细节和可能影响全局的错漏，以确保工作目标的顺利完成”。等级 等级（强度）程度描述 对应分数 分数（频度）程 度描述5分 总是如此3级建立完善细致的工作规范，引导下属预防及发现可能存在的错漏，改进相关人员工作质量及准确度，保证整体目标的达成。 4分 偶尔如此3分 总是如此2级关注关键人员、设备或程序，注意工作过程中的关键细节，考虑问题全面细致，保证工作任务的完成。2分 偶尔如此1分 总是如此1级 了解工作过程中的关键细节，关注并定期检查，确保工作准确度。 0分 偶尔如此三、素质能力
13、评价结果在绩效管理中的应用首先，素质能力评价作为公司绩效考核的一部分内容，其结果也必然成为绩效考核结果的构成要素，将素质能力的评价结果与业绩考核成绩相结合，就形成完整的综合考评成绩。由于素质能力评价的周期与业绩考核的周期并不完全一致，因此可以采用年度集中汇总的方式：年度综合考评成绩=年度业绩考核平均分？%+年度素质能力评价平均分？%其中，年度素质能力平均分在综合考评成绩中所占比重由于行业性质、工作特点的不同可以有所差异，但建议不要超过 40%，毕竟实实在在做出来的业绩才是真正对企业的生存与发展起着主导性推动作用的。其次，素质能力评价的结果对岗位调整将产生更大影响。现在很多企业都已经认识到不能简
14、单地将业务骨干提拔到管理岗位上，那么应该提拔谁？依据什么提拔？素质能力评价就是一个很好的工具。通过素质能力评价就可以反映出员工的综合素质和通用能力，可以反映出被评价人在其他员工心目中的威信和认可度。对素质能力评价结果前列的员工进行管理潜质的测评，根据结果可以甄选出优秀的管理人才。四、素质能力辅导和训练是绩效改进的主要方式由于素质能力模型的建立过程就是围绕着绩优行为开展的，因此素质能力评价结果与业绩考核结果有着较强的相关性。通过素质能力评价可以反映出员工在绩效达成过程中的问题点，找出能力不足之处，引导企业进行针对性的素质能力辅导和训练，以提高业绩。针对绩效优秀与一般的员工，在进行素质能力辅导和训
15、练时的方向和重点是有所差异的：1、绩效优秀者：由于绩效优秀者已经具备达成本岗位工作业绩和目标的素质能力要求，因此以能力提升训练为主，目的是为今后的晋升和转岗做好准备。2、绩效合格者：该类员工占员工总数的大部分，他们基本具备本岗位要求的素质能力特性，但仍需提升，因此针对本岗位的绩效辅导必不可少，同时也需要考虑到这部分员工的职业发展，因此兼顾能力提升训练。3、绩效较差者：这部分员工在完成本岗位职责和任务时，能力表现欠佳，因此必须针对岗位技能进行绩效辅导，但部分员工可能存在着岗位不适应的状况，因此还有必要进行适当的能力提升。有效的素质能力评价和针对性的素质能力辅导训练，可以促进员工素质能力的提升，进
16、而对员工绩效的达成起到推动和支撑作用，因此员工素质能力模型是企业绩效管理的一个有效的辅助工具。瞄准你的靶心 如何设定有效的目标发布者：合易人力资源管理咨询 发布时间：2008-10-13又到年底年初，各公司都在忙着盘点过去一年目标的完成情况，同时规划明年的公司目标。目标完成的，皆大欢喜，忙着庆功奖励；目标没有完成的，忙着查原因、表决心、发愿赌誓明年要如何如何。且慢，我们需要反思一下：年初设定的目标都实现了，公司的竞争力有没有上升？明年的公司目标是否代表了公司竞争力的增长？目标是否有效？您的箭是否瞄准了靶心？什么是有效的目标呢？让我们首先看一个小故事：话说白龙马从西天取经归来，荣 归故里，前去看
17、望小 时候的玩伴 一只驴子。驴子见到白龙马功成名就，已经成就了正果，不由得向白龙马倾诉 起自己的困惑来：“ 你去西天走了三年，我在这里拉磨也走了三年；你走了十万里路，我每天拉磨差不多也走了 这么多路。付出的劳动和努力差不多，为什么你成了正果，我却一无所 获呢？ ”为什么付出同样的努力，白龙马成就了正果金身，驴子却一无所获呢？ 假如以目标管理的办法来对白龙马和驴子进行绩效考核，我们会发现一些传统的目标失效了：以走的里程为目标或者以走的时间为目标，甚至以走的效率为目标进行考核都无法解释二者的结局为何差别如此之大。问题的关键在于白龙马是朝着正确的方向前进，而驴子只不过是在走而已。因此，唯有方向正确，
18、目标才是有效的目标。有效的目标和无效的目标对企业而言，有效的目标必须是实现后能够促进公司整体竞争力持续增长的目标。换言之，每一个有效目标的实现，都必须有助于促进公司战略的落实，有助于提升公司整体竞争力，有助于公司的可持续发展；每一个有效目标的实现，企业都是在朝着正确的方向前进。与此相对应的，无效的目标是指看似代表了公司的增长，实际上不能区别是否促进公司竞争力持续增长的目标。每一个无效目标的实现，企业都无法确定是否方向正确，是否离成功更近一步。因此，仅仅建立目标并且努力使之实现无法保证企业获得成功，真正的关键在于目标是否有效、方向是否正确。正如射箭，弓箭质量、力量、速度、眼力、风力等都只是重要的
19、条件，是否瞄准了靶心才是最关键的决定因素。盘点当前目标体系盘点当前的目标体系，是为了找出无效的目标。无效的目标有以下几类：1、矛盾的目标。矛盾的目标是指不可能同时满足的目标，例如销售费用降低和新产品销售增长。要推广新产品，必然要加强宣传，采取多种促销措施，增加对客户拜访的力度，因此必然带来销售费用的增长。如何保证在降低销售费用的同时增加新产品销售呢？2、貌似合理的目标。这类目标是指仅关注一种目标值的上升可能导致其他目标的下降。例如仅关注客户的平均进货金额可能导致营销人员关注对大客户的服务而忽视了小客户，从而导致客户满意度的下降；仅关注新客户的销售额，可能会造成对老客户的忽视，最终导致老客户的流
20、失；仅关注生产计划完成率，可能会导致不必要的大批量增加半成品或零件的生产，最终导致在制品占压金额大幅增加。3、模糊的目标。这类目标展示的是平均的成果，因而无法从中得知是否有效的改善了公司运作。例如销售额和库存周转次数，前者无法展示重点推出的产品销售情况如何，后者无法揭示仓库里有多少始终没有销售的产品。4、没有指导意义的目标。这类目标无法指导企业改进或者与企业本意不符。例如希望提高产品开箱合格率，但考核的目标却是抽检合格率。5、缺失的重要目标。这类目标在考核中被忽视了。例如企业创造现金流的能力很少被考核，但却决定了企业的存亡和竞争能力。构建有效的目标体系构建有效的目标体系需要：1、改变设定目标的
21、依据。找出制约企业发展的关键因素，即以关键障碍要素为设定目标的依据。根据高德拉特(Eliyahu MTolerate) 博士所创立的“TOC 制约法”(TOC，Theory of Constraints)，决定企业竞争能力的关键在于企业的关键制约因素（又称“系统瓶颈”），即关键障碍要素。因此找出企业的关键障碍要素，并以化解或提升关键障碍要素为原则设定目标，将有助于提升企业竞争能力。找出关键障碍要素的流程如下：A）寻找企业内大多数流程都要经过的部门、岗位或环节，这些部门、岗位或环节涉及到的能力往往是企业的关键障碍要素；B）寻找企业内问题最严重的部门、岗位或流程，它们往往也是企业的障碍要素；C）寻
22、找企业内决定产量、质量或者销售额、利润额的核心流程、部门或岗位，它们往往也是企业的障碍要素。D）对通过以上方法寻找出的要素进行分析和筛选，找出真正的关键障碍要素。筛选的方法可以通过头脑风暴法或者凭借领导者的丰富经验判断。2、进行系统的思考。2.1 目标与绩效的因果关系对目标体系进行系统思考，需要考察目标与公司绩效是否具有因果关系。我们常常想当然的设定目标，却对目标实现与提高公司绩效是否相关缺乏验证。例如，员工离职率一定会影响公司绩效吗？也许通过考察，我们会发现真正影响绩效的是中层干部的离职率或者骨干员工的离职率，而普通员工的离职率则与绩效关系不大。笼统的考核员工离职率，可能造成离职率下降，但公
23、司绩效也出现下降的后果。见下表：中层离职 普通员工离职 总人数 离职率 绩效改变情况 A 0 15 100 15% 情况 B 8 2 100 10% 2.2 目标体系的内在矛盾对目标体系进行系统的思考，要注意考察是否有互相矛盾的目标，是否有貌似合理的目标。如果有，要对目标进行重新思考，决定是否改变考核的方式和角度。对于矛盾的目标，要根据重要性进行取舍；对貌似合理的目标，则要同时增加被影响的因素作为目标，例如，关注客户平均进货金额的同时，要增加小客户的满意度作为目标。系统思考要依据综合平衡原则，包括：A）长期目标和短期目标的平衡；B）内部目标和外部目标的平衡；C）现实目标和未来目标的平衡；D）局
24、部目标和全局目标的平衡。3、基于流程的改进来设定目标。目标管理法是重结果不重过程的，其中隐含着一个假设：只要设定了目标，员工或者企业就自然会找出实现目标的办法，并且一定能够高效率的实现。但现实中却往往不是如此，设定了目标却不知如何实现或者虽然实现但效率不够高的情况非常普遍。另外，有些目标在实现最终结果之前需要经过几个阶段和过程，如果不对过程进行控制和考核就会造成面对不合理的结果却不知该从何处改进，或者即使知道如何改进但改进的成本也太高。例如，仅仅考核最终产品合格率会造成改进的成本过高，或者由于改进目标不明确而无法提高合格率。因此设定目标不仅要关注结果，更要关注关键环节。这就要求基于流程的持续改
25、进来设定目标，而不仅仅是基于最终结果。基于流程改进设定的目标将会保障最终结果的顺利实现，也能指出需要改进的地方，帮助企业持续提升自己的竞争能力。4、面向顾客设定目标德鲁克指出：“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。”因此，企业的所有目标都应该面向顾客来设定，所有目标的实现必须能够为顾客创造价值或者使顾客获得额外的良好体验，企业应该把更好的满足顾客的需求作为终极目标，其他所有的目标都要围绕这一目标的实现来设定。例如，要考核产品质量就应该以提高客户开箱合格率为目标，而不是企业内部质检合格率。尤其是当企业内部目标和面向顾客的目标相冲突的时候，更应该优先考虑面向顾客的目标，例如我们
26、是应该为了生产出“完美”的产品而延长交货时间，或是应该减少交货时间而满足顾客的快速消费需求。5、找出真正创造价值的目标。价值管理法（BPM）认为，企业得以建立和存在的基础是企业自身的价值（换一个角度来讲，是企业创造价值的能力）。因此，企业管理的关键和核心是对价值的管理，管理层应该专注于那些驱动价值增长的关键因素。真正创造价值的目标是指对企业价值链上的关键环节的考量，这些环节决定了企业能创造多大的价值。常用的方法是价值驱动因素图（Value Driver Map）：A） 构建价值驱动因素图。价值驱动因素图是对所有影响企业价值的因素的综合，它详细的整理和组织了影响公司价值的任何变数，所有的价值驱动
27、因素依据其逻辑关系进行归类，下图是一个电信公司客户服务职能方面的价值驱动因素：这些价值驱动因素最终会与投资回报率、净现金流和公司价值评估联系起来，并对其产生影响。B） 找出关键的价值驱动因素，并从关键驱动因素和保障实现此因素的关键环节出发来设定目标体系。关键的价值驱动因素，虽然只占整个业务体系的一小部分，却对价值有很大影响。重要的是这些因素可以测定，并且容易考核和改进。上图中所示的一家耐用消费品零售商的部分价值驱动因素，公司的价值部分受商品毛利、仓储成本和交货成本驱动：商品毛利又取决于每次交易的毛利和交易次数，如有必要，每次交易的毛利和交易次数还可进一步分解；仓储成本为单位仓库对应零售店数和单
28、位仓库成本的函数；最后，交货成本取决于每次交易的送货次数、每次送货成本和交易次数。对这些因素的分析表明，每仓库对应零售店的数目大大影响每次交易的成本，因为仓储业务是明显的规模经济。一个仓库面向的零售店越多，仓储成本相对于销售收入就越低。这一效应完全可以表明，通过城市集中来实现增长的战略要比在许多地方开办零售店的盲目方针所创造的价值更高。这样，每仓库对应的零售店数目因其影响和长期性，成为该组织的战略性价值驱动因素。进一步的分析表明，每次交易的送货次数非常高。由于几乎所有公司的销售都要求直接向客户交货，交货成本就是公司绩效方面的一个重要因素。如果定单有误和商品出现质量问题，就需要向某一客户多次交货
29、。该零售商发现，每笔交易平均需送货 1.5 次，而理论上的最低次数为 1.0 次。管理层认为 1.5 次对于这一行业而言过高，应降至 1.2 次。达到这个目标，价值可增加 10%，所以每笔交易送货率在这里也成为了操作性价值驱动因素。从以上的分析中，我们很容易就可以设定该公司的目标，并且目标的实现对于提高该公司绩效非常有效。总而言之，检验所有目标是否有效的最终标准是，该目标是否有助于企业战略的实现，所有目标的设定都必须基于战略导向。因此，考察目标的有效性能够保证企业聚焦于战略的实现，能够帮助企业瞄准靶心。HR部门如何成为企业的战略合作伙伴发布者：合易人力资源管理咨询 发布时间：2008-9-24
30、全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略定位和技术，却不能够模仿企业中形成了组织能力。美国密歇根大学罗斯商学院戴维尤里奇教授研究发现：“只有大约 50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他 50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于 HR人员的素质。” 戴维尤里奇教授 2007 年 1月份刚完成的第五轮 HR素质模型指出，一个优秀的 HR从业人员必须履行好六个角色（如右图）。在笔者为企业提供人力资源管理咨询过程中发现，许多
31、企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑：老板给予高度重视，但总觉得其表现不尽人意；业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措施没有针对性；员工也满脸疑惑，除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训，他们还干什么；HR 们面对质疑除了据理以争外，似乎也对自身的价值产生了怀疑。通过对以上六个角色的分析，笔者认为目前许多 HR从业人员成功转型的关键是：从服务提供者向价值创造者转变，即成为服务对象的战略合作伙伴。当然要实现这一角色的改变对人力资源从业者来说恐怕还有很长的一段路要走。角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心
32、是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR 部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下 HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在
33、其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量 HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入 HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一
34、筹，但缺乏专业知识；只有极少量的 HR管理者或者由业务出身但意识到 HR工作的专业性或者由 HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。如何弥补差距1、转变观念，回归角色目前制约 HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将 HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下 HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于 HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以
35、及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR 部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和 HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。2、调整重心，准备转变在许多人的印象中，HR 部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得 HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求 HR部门本身要懂得重点管理的原则，
36、对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为 HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的 HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。3、找准客户，满足需求如果老板和 HR们均克服了观念障碍，那么 HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR 们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品
37、来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资
38、的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张 65美元的奖金支票；利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。HR 们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行
39、为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR 部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。 4、强化能力，弥补差距根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力
40、资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR 部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。5、改变工作方式，实现转变长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“
41、药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信 HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着 HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。
