1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第47页 共47页看得懂的经济内幕看得懂的经济内幕 第一部分第一节 民企的倒闭潮该怪谁（1）中国的民营企业，随着改革开放而不断地蓬勃发展。最开始，是以“个体户”形式发展的。由于改革开放初期，全国经济水平还不高，也刚刚从计划经济中开始转型，全国的物资非常缺乏，这也就给了民营企业大踏步地发展奠定了基础。于是，以深圳特区为标杆，沿海一线逐步开始向外拓展商业圈发展起来，尤以浙商为代表的一批民营经济逐步形成了粗具规模的个体经营模式，以家庭作坊式制造业的出现，然后不断由南至北个体经销。全国范围巨大的市场需求，让这一批个体经商者首先完成了原始
2、积累。而以珠江三角洲为代表的民营经济也迸发出了巨大的爆发力，因港澳地区投资拉动，带动了这个地区以出口加工为主体的经济模式。这种模式不但带动了当地经济的发展，也成了后来全国各地方中小企业普遍发展模式的先驱。可是这种模式虽然帮助企业快速起步并完成创业阶段的任务，不过也逐步显现出其弊端。加工型民营企业其实是有过辉煌时期的，特别是广东、浙江及周边地区，从古至今一直保持着对商业的灵敏感知力。浙江一直都是中国经济发展的中心地带之一，也是丝绸厂的重要集散地。到了明清时期已经成为全国重要的经济支柱。浙江的湖州商帮、宁波商帮、龙游商帮等闻名海内外。改革开放以后，浙商凭着其吃苦耐劳、头脑灵活、精明冷静以及敢想敢干
3、的性格特点打出一片天地。以温州商人、义乌商人为代表，开始进行一些小商品的制造加工及销售。随着时间的推移，浙商的利益如滚雪球般越滚越大，很多小商品如打火机、皮鞋、衣服、皮包等已经行销全球，甚至成为行业生产集散地。其生产规模和加工的商品档次也逐步升级，很多最先发展起来的企业成为世界知名品牌加工商，并形成了极具规模的企业发展形式。直到现在，义乌小商品市场也是世界最大的小商品集散地和交易中心。粤商呢，也是名留青史。广东的十三行成为连接商品进出口的重要部门。其商业经营的手段也是自古驰名，因此与浙商同为五大商帮之一。现代粤商更是秉承其传统。由于其特殊的地理位置，在改革开放以后，让他们有机会首先接触到香港、
4、新加坡等地的新技术、新机器和新模式。粤商的敏锐触觉、勤劳刻苦、务实和低调的行事作风让他们迅速发展起来。广东商人也从原来的单纯做贸易和运输，发展成为吸引投资，自己建厂生产较高端产品，行销海内外。他们生产的产品不但品质有保证、物美价廉和生产速度快，更因为首先引进当时较高端的电子类产品，逐步把产品辐射到全国以及出口海外。其中，东莞更是成为后来电子类商品的全球重要加工地，甚至曾经有种说法：东莞公路一堵车，世界的电子产品价格都要发生剧烈变动。广东最终形成以经济特区深圳为支点，招商引资辐射全省，紧接着扩散到沿海地区的模式，从而影响全国的经济发展。但是随着整个世界经济格局的改变，国内逐步对小商品类等物资需求
5、量接近饱和，加上因原料、人工和需求方挤压利润等因素，这种以小商品加工或者以来料加工为主体的劳动密集型产业的利润也在逐年降低。2006年开始在珠江三角洲地区出现企业经营困难的现象。同时，温州等地商业也有资金抽离向投机性产业发展的现象。先是在2007年，资金陆续进入股市。股市低迷之后，房地产狂炒现象开始加速，紧接着开始炒作民生物资。“温州炒房团”似乎成了民企投机的代名词。 第一节 民企的倒闭潮该怪谁（2）这时候偏偏雪上加霜，美国的次贷危机波及全球，原本利润微薄的加工型民营企业更加举步维艰。随着全球对于产品需求量的突然萎缩，订单大量减少，让很多企业紧绷的资金链条发生了断裂。于是，大量的民营企业开始出
6、现倒闭潮。2008年前三季度，仅广东一地被注销、吊销的企业就达到了万余家。而被官方“肯定”的倒闭数据也达到了7000多家。从当时各方面反馈的消息来看，2007年到2008年间，很多企业都在死亡线上挣扎。不过，随着国际金融危机的逐步平息，国内“四万亿”的振兴计划又开始实施，似乎这种倒闭潮现象被暂时遏制住了。很多企业借着政策春风转危为安，稍得喘息。不过好景不长，2010年到2011年，民营企业似乎又开始感觉到了冬天的寒意。为什么在全球经济形势逐步变暖的形势下，冬天再一次来临了呢？原因除了国内对于产业振兴进入瓶颈期，借政策带来的产业需求也开始疲软，让很多企业的“内需计划”开始日渐转弱。当然,这些都还
7、不是致命的原因。最主要的原因是因为企业本身微薄的利润承受不住快速增长的汇率带来的负面效应。民营企业尤其是出口加工型企业利润已经在不断的降低，这些企业利润基本平均在3%5%之间，而汇率涨幅从2010年汇改以来，已经突破6%。也就是说，企业唯一一点利润也完全被吃掉了。另外由于2008年货币宽松政策实施以后，原本已经产能过剩的企业加速再生产，产能过剩现象扩大到诸多产业。产品囤积现象屡屡发生，资金链自然紧张。更多的资金流向投机型行业，开始出现通货膨胀加速现象。如此一来，原料、人工等各方面成本再次加速提高。为了让通胀的现象得到遏制，2010年起又开始实行紧缩的货币政策，并数次加息提高准备金率，减少了市场
8、流动。虽然这么做本身是为了抑制通胀，但同时也让中小企业的经营雪上加霜。因为与国有企业不同，这类企业本身就很难有融资保障，加上因资金流动性减少门槛提高以及还款利率负担加重，资金断链企业自然也就更多。这就是为什么2011年中小企业面临的问题比2008年还要严峻。在汇率吃掉利润的前提下，货币政策又开始趋紧，成本就不断提高，对外出口加工型企业面临着生死考验。但是除了外因，也有中小企业自身原因，没有看清形势盲目扩张，在危机尚未到来之时没有能够审时度势、未雨绸缪。当然，即使是那些上了规模的民营企业也有很多问题困扰着企业的发展。富士康就是“代加工”企业的代表，它成为“代加工”时代的里程碑。但是各种因素变化，
9、让这个“代加工”领域的佼佼者逐渐出现了问题。 第二节 代加工巨头的危机与习惯性跳楼（1）富士康近两年逐步进入公众视线。这原本是一家行事低调的公司，却很快为民众所熟知。原因并非是公司的广告做得好，而是一个又一个跳楼事件。2010年，富士康因为连续跳楼事件引起了广泛关注。当“八连跳”、“九连跳”、“十连跳”不断出现的时候，社会一片哗然和指责声，甚至惊动了国务院。当第12名富士康员工于5月26日23时坠楼之后，中央部委联合调查组于5月27日紧急启程前往深圳，调查这件引起国内外广泛关注的富士康员工坠楼事件。随后，富士康内部进行了一系列整改。增加了员工的工资待遇、开通员工关爱热线并且针对自杀事件本身增加
10、了一些硬性条款等。后来，因此事件影响导致成本上升加速，富士康的公司策略发生了较大改变。在当时，富士康全球员工已经达到60余万，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的，连续7年雄踞内地出口200强榜首。实力雄厚的富士康为什么会出现如此多的问题？工资待遇提高，就要用“工厂迁徙”的办法来控制成本，内中原因在哪里呢？富士康科技集团创立于1974年的台湾，是专业从事6C产业的高新科技企业。从1988年起，富士康进入大陆投资发展。20世纪80年代的大陆，改革开放刚刚起步，对于富士康这样的企业投资自然是非常欢迎。那时不管是土地、人工成本以及毗邻香港的地理优势，都极具吸引力。富士康也确实借助这些外在优势
11、成为行业的魁首。当然，富士康能够逐步发展成为全球最大的电子产品供应商也是有其独特的经营之道的。其在产品的质量要求方面非常严格，对于客户的服务负责到底。不过真正让富士康走向成功的，还是掌门人郭台铭自创的颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，其中提供客户共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。与其他规模性企业走品牌战略的路线不同，富士康走的路线偏偏反其道而行之。弃品牌战略，让“代加工”本身成为企业的核心竞争力。一般来说，代加工企业发展到一定规模就会走进瓶颈，除非转行或转型。国内很多企业也是借代加工起步，然后逐步转型
12、的。但是富士康不同，它利用自创的运作模式成为最专业化、最贴心客户的代加工企业，让世界大品牌都愿意把自己品牌产品放到富士康制造。稳定的质量、专业的管理模式和增加竞争力的低成本加工成为其制胜的法宝。为了打造全球最低成本构架，富士康把整个产品制造流程分成“产品成本”和“管理费用”两个方面，然后再细分到“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存成本”等诸多环节，把成本降低系统化，逐步建立起一个强有力的管理平台。这种平台的建立不但让富士康的企业运作和加工成本降到最低，产品质量也得到了保障，并逐步赢得了客户的信任。于是，富士康迅速地成长起来了。自1991年起年均营业收
13、入保持超过50%的复合增长率，连续9年入选美国商业周刊发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005年、 2006年排名第二)，2005年至2010年间年年入选财富全球500强，也成为全球计算机、通信、消费性电子代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。 第二节 代加工巨头的危机与习惯性跳楼（2）但是，随着国际形势的变化以及企业生存环境出现问题，也带给这个“代加工”之王不断的困扰。虽然富士康营业收入不断攀升，订单也越来越多，但净利润却在不断下滑。2008年公布的业绩显示，旗下富士康国际净利润为亿美元，较2007年同期的亿元大幅下滑。其营业收入只下降了，净利润却大幅萎缩。2009年，富士康
14、净利润再次下滑68%，下滑至3859万美元。就是在如此恶劣的生存环境下，富士康开始出现连续跳楼事件。同时也面临着整个社会舆论的压力以及工人待遇要求。就是在这种条件下，富士康开始行动。第一步就是加薪。就像郭台铭本人说的：“加薪可以保障员工尊严,加快经济转型”。通过加薪，让员工逐步稳定情绪，然后建立心理辅导平台帮助员工走出情绪低谷。但这也意味着人工成本加速上升。虽然富士康加薪避免了面临人力资源短缺问题，但也增加了企业成本。在这种大背景下，富士康史上最大的工厂迁徙活动展开了。从2010年7月起，也就是两次给员工加薪之后，富士康开始实施搬迁计划。拥有40万人的富士康龙华厂区开始忙碌起来。40万人的厂区
15、，相当于一个大的县城，园区交通便利，购物方便。工友、恋人、邻居、家人交织在一起，形成了一个“工厂都市”。搬迁对深圳和富士康两方面都是有损失的。对富士康不言而喻，搬迁成本、人力调配及搬迁后的安排都是浩大工程。深圳的城市发展也受到了影响，一个小型发达企业突然被解散，很多投资项目也因此搁浅。深圳与富士康相关的上下游产业链条企业也将面临新的问题。不过，厂区的搬迁，并非仅仅因为跳楼事件。因为仅2010年一季度，富士康母公司鸿海投资金额已累计达亿美金，涉及11个工厂项目，增加了包括中山、烟台、淮安、重庆等内陆或沿海新兴城市。这就说明在跳楼事件爆发前富士康已经在想下一步的布局。作为富士康来说，也并非仅仅是面
16、临人工成本难题。如何做到他们所说的：由“制造富士康”向“科技富士康转变”也是一个巨大挑战。以“代加工”为主要赢利模式的辉煌时代正在远去。从富士康的发展历程我们可以看到，虽然“代加工”系统可以建立的如此完善，成本控制方面已经成为现代企业制造程序方面的典范。但是富士康始终必须要面对成本上升以及其供货品牌的利润压榨。工人们加班加点工作，企业面临着舆论指责“血汗工厂”的代价，却赚取着微薄的利润。拥有70多万员工的企业却不得不面临净利润越来越少的命运。在产业链环节上没有具备技术核心竞争力的软肋，让富士康痛定思痛。很显然，其对于工厂搬迁的行动也是为应对企业危机的一个缓冲举动。2010年起，富士康加大了对于
17、高科技基地的建设。并开始逐步重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等方面，但万里长征只是走出了第一步。想要彻底转型，尚需时间。但富士康也不能立刻放弃代加工，主线还是继续坚定走企业老路。因为富士康本身已经在代加工领域打拼了几十年，并做到了“代加工”领域的魁首，树大根深。如果一下子将几十年的基础连根拔起，势必要遭受巨大损失甚至引起整个集团倾塌。且“代加工”利润并没有完全被吃掉。成熟的管理经验，加工平台程序的建立加上雄厚的资金实力，也足以使富士康在此领域继续保持自己在同行业
18、中的竞争力。在2011年下半年，富士康又逐步开始发展机器人操作业务，依然是在“代加工”领域精益求精。转型需要时间，也需要大量的精力和探索。毕竟，“代加工”辉煌时代已经逐渐远去。未来，是既有挑战、危机，又充满希望的新时代。 第三节 hold不住的多元化整合巨头（1）我国的民营企业有一个特点，就是喜欢在行业中发展较好之后就逐步转入多元化发展。但这种所谓的多元化整合让很多优秀的民营企业吃了大亏。有的元气大伤，有的瞬间崩塌。这种类似股市“不要把鸡蛋放到一个篮子”的规避风险理论，让民企走进了误区。结果往往是越整合问题越大。其中最有代表性的，就是德隆系事件。虽说已过去近十年，但德隆系事件非常典型，也非常值
19、得借鉴德隆系是曾经创造产业奇迹的企业集团，也曾是股市中拥有最多上市公司的民营企业。在实业界，它是无数企业的奋斗目标，多元化发展的典范。在股市中，更是圈钱、坐庄者们的偶像。这个曾经资产过千亿，涉足数十个行业的庞然大物，随着2004年的资金断链轰然倒塌。时隔数年，重新审视德隆系发展历程，可以看出有值得深思的东西。我们来看一下德隆系的发展和失败历程，然后分析什么才是多元化企业发展失败的致命因素。德隆系是刚刚改革开放时积累资金并发展起来的。德隆系的掌门人唐氏兄弟资金积累完成得非常迅速。1986年以后他们开始下海经商，从彩扩做起，后来搞发明、专利转让、小型科技项目投资，并发展到餐饮、娱乐、房地产和电脑销
20、售。短短几年就逐步拥有了第一桶金，到了20世纪90年代初期，他们已经拥有了数千万资产。而这时候，恰逢中国的股票市场开始在中国的上海和深圳运行。对唐氏兄弟而言，股市运行意味着无限的商机。他们通过股票认购证、原始股来操作，经手的22支原始股最终全部上市，资产大规模增值。后来他们逐步参与股市二级市场。不过只靠买卖股票已经满足不了他们的发展欲望。于是有了亲自掌控上市公司坐庄的想法。首先被看中的，就是湘火炬。他们先是与朋友一起大量持有流通股，后来开始有步骤地进入决策层，并在新疆注册成立德隆投资公司，也就是后来德隆系的雏形。然后开始接洽收购股权行动。恰好湘火炬本身发展不景气，加上优厚的收购条件，很快德隆投
21、资公司就掌握了实际控股权。德隆借此平台开始了其跨越式发展。先是不断用送股方式推高了湘火炬股价，赚下第一笔。紧接着到银行融资，获取大量资金。充足的资金让德隆又控股了另外两家上市公司新疆屯河和合金股份。这三家公司后来被称为德隆系“三驾马车”。此时德隆系的规模已经初步形成。为了能够把各上市公司的资金调配发挥到“极致”，德隆对于一些关于资金调配章程进行了修改。使“董事会”基本上控制了资金使用权，股东大会监督效应也就基本丧失掉了。所以透过这种送、配股及资产担保等行为，让德隆系手中资金量大增。太过一帆风顺以及迅速集聚资金的“成功”让这列“民企快车”再也停不下来。当时只要是德隆系看中的股票立刻疯长。德隆系拥
22、有强大的气场。快速扩张的欲望也膨胀到了极点。一场“产业整合”大戏由此展开。德隆系发展路径基本是两方面。一是实业领域，涉及产业包括水泥 、汽车零配件、番茄酱、电动工具、重型卡车、种子、矿业等诸多方面；二是金融领域，并购了金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家金融公司。 第三节 hold不住的多元化整合巨头（2）在不断地收购实业公司时，需要大量融资。很多实业公司到手之后又可以套取大量的资金。这种循环往复的手法，让德隆系的雪球越滚越大，形成一个金字塔式的资金流向布局。但是随着雪球越滚越大，收购公司越来越多。德隆系开始出现资金饥渴症。一些短期融资行为也越来越多。这就意味着
23、所要背负的还款利息越来越重。到后来所融资金利息已经达到了20%以上。德隆系逐步走向恶性循环，资金链开始出现问题。2001年，经济学家郎咸平教授对德隆系问题首先发出质疑。他研究发现德隆股权结构的复杂程度简直令人无法想象，资金流向非常不透明。而且低价收购而来的三家上市公司在几年间通过信息炒作，股价都上升1000%以上。他的一句：“德隆的复杂程度连他们自己也搞不清楚！”一语说中了德隆系资金链危机要害。但此时，中国股市强力监管尚未启动，上市公司和炒家们依然享受着炒作的盛宴。也是他们并不知道这是那个阶段的最后一场盛宴。大家都对德隆系的成功顶礼膜拜，没有人在意郎咸平的话。随着市场的监管开始加剧，股市进入了
24、长达四年的低迷期。德隆系也受到股市大跌的影响，进入恶性循环。2003年开始出现资金链危机。这时候，虽然唐氏兄弟的德隆国际战略投资公司已控制了5家国内上市公司（它们是：湘火炬A、新疆屯河、合金投资、天山股份、ST中燕），但大量高息债务缠身，让他们不断用旗下公司进行担保质押。恰逢这时候，国家对德隆系不断扩大的资金黑洞问题开始低调调查。旗下一些有前途的实业公司也开始寻求摆脱德隆系的影响以免被连累而垮掉（其中就包括后来的国内著名品牌“汇源果汁”，德隆系出问题前一年离开，让汇源摆脱了危机走出了自己的品牌之路，当然，这是后话）。这时候德隆系已经摇摇欲坠。2003年12月16日，德隆系将所持有的湘火炬100
25、20万股法人股质押。接着，新疆屯河、合金投资等上市公司股权陆续被质押。投资者对德隆系开始丧失信心。这时候德隆系为了堵住资金缺口也顾不了那么多了。于是，连锁反应终于爆发。2004年4月14日，湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停，三家公司一起跌停，在德隆系历史上是从来没有过的。紧接着德隆系的下属各公司和机构出现“树倒猢狲散”的态势。各自抢救各自地盘。这时德隆系已名存实亡。为了把损失降到最低，中央银行委派华融资产管理公司对德隆系整体托管，之后开始对账目进行审核，对责任人进行追究等等。一个曾被称为是中国民企奇迹的德隆系轰然倒塌，从此消失。如今再看德隆系，其倒塌是必然的。德隆系发展之路从开始赚第一
26、桶金的时候，本身就是利用了中国股票市场不成熟的特点。当迅速完成了原始积累，进入上市公司决策层后，还是利用监管漏洞进行投机行为，甚至修改公司章程用来达到自己掌控资金调配权的目的。到后来选择收购公司标准，也是看有没有融资前景。这与当时做原始股赌上市的手法几乎完全一致。这就造成了德隆系后来投入各种产业，毫无目的性可言。其唯一做的评估是能不能圈来钱。这样不断收购不断融资就成了德隆系的一个一个包袱，最终无法承受。 第三节 hold不住的多元化整合巨头（3）很多能够做好的实业公司被这种快速融资投资的模式所累，没有走向专业化生产和向行业纵深发展的道路。汇源就是活生生的例子。在脱离德隆系控制以后，汇源幸亏没有
27、受伤太深，马上收缩业务用来度过危机。所以即使是能够让一些有实力的公司展其所长，这种毫无目的性的投资并购，也必然会因为战线过长而失败。另外，德隆系集团产业管理平台根本就没有构建过。由于快速膨胀和发展欲望已经占据了德隆系的核心决策层，迅速发展让德隆系根本就没有时间和耐心去建立一个有效的管理机制，这也是后来控制不住局面的原因之一。开始，管理模式出于融资目的没有建立或许还是有意为之，到后来就是想建也建不起来了，集团被一只无形的大手所推动，想停都不可能。当集团对所有产业采取渔翁撒网式的投资的时候，从来不会顾及所收购企业的行业竞争力，自然也就没什么所谓产业链构建（当然其实在其他方面也是有产业链构建的，就是
28、快速融资的“产业链”）。当每并购一个企业之后，核心竞争力没有，新的管理模式又没有跟上，企业自然只会成为负累。德隆系高层曾经骄傲地说过，要把德隆系打造成中国的摩根。这种思想本身就注定了德隆系的失败。“摩根”投行性质，决定了其对金融衍生品以及杠杆等高风险的操作。透过对冲的组合来降低风险，然后提高杠杆回报。而这种模式，本身就需要在一个成熟的法律监管严密的环境下，加上股市持续有效的增长，而非大起大落才能够构成。要有强有力的精英组成的投资运作和计算班底，即使这样风险也是非常高。中国股市属于新兴市场，金融方面法律相对不完备。钻监管漏洞起家的德隆系，怎么可能掌控好这种毫无规范的金融操作呢？德隆系利用金融漏洞
29、操作，并自导自演出金融衍生产品，最终埋葬了自己。当德隆系把实业和金融交相呼应地结合在一起，构建了一个所谓的保险体系的时候，双方面都同时增加了风险。为什么国外金融与实业会分开？就是因为实业风险和金融风险相互影响，所以从操作上进行了切割并进行监管，最终让实业风险降到最低。而德隆系恰恰相反，相当于你中有我我中有你，极大地放大了实业的风险，也纵容了金融方面操作带来的高负债率。德隆系本身是靠金融起家的，靠的是公司上市后增值以快打快。而最终它的失败，也是因为这个原因。它成功依靠的是走法律漏洞，但最终也是因为这方面的监管没有限制和无休止膨胀的欲望而轰然倒塌。有句话叫做：成也萧何，败也萧何。这句话用在德隆系身
30、上实在是再贴切没有了。从德隆系失败所反映出来的赚快钱、浮躁、并错误领会了金融的真正意义，加上所谓的多元化发展误区，让这个中国第一民企，从此在中国的商界消失。而它身上反映的问题却不断在民企身上重复出现，这才是可悲、可叹的事情。 第四节 “华为模式”为什么别人做不到（1）华为技术有限公司（以下简称为华为）近些年来广为人知。毫不夸张地说，华为是国内在海外发展非常成功的企业。也是中国最具核心竞争力、赢利能力最强的民营企业之一。2011年6月，华为为4万员工加薪11%的消息引起了整个网络热议。其年报显示，华为2010 年销售收入1852亿元，同比增长24%。雇员费用同比增长23%，员工平均年薪近28万元
31、。与其他民企有着强烈反差的是，2005年到2010年华为每年都实现了20%以上的增长，利润达到50%以上，现金流也每年增长49%以上。到底是什么支持着员工待遇如此优厚，甚至在经济大环境趋冷的情况下，其赢利能力依然保持强劲增长？华为近年“突飞猛进”看似膨胀式发展，但从其经营的轨迹来看，则完全是现代先进管理模式奇迹般展现的过程。产生其商业奇迹的根本原因，还是整个管理模式全盘西化的成功运作。1997年，华为花重金让IBM帮助改变公司管理运行模式，这成为其后来快速发展最重要的一环。整合包括产品质量控制、流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理等方面。在一系列的整合之后，华为开始飞跃式的发展，并快
32、速打开国际市场，成为具有行业竞争力的国际化企业。从运行轨迹来看，它虽然是一家成功的中国企业，但其成功运作却有着其他民企无法复制的成分。为什么中国企业争相效仿却没有一家成功？华为又有什么与其他企业不同的地方呢？华为是从香港代理模拟交换机，逐步走向自我研发的。与其他的民企哪行赚钱去哪行的赚钱思维方式不同，华为从开始就是在电信设备市场走专业化道路。由于此科技行业本身就是与国际巨头们的争夺战，加上逐步靠科技研发作为核心竞争力的能力，让华为从开始就具备了与国际巨头竞争的潜质及应对激烈行业竞争的能力，这也是小企业生存手段中较为先进的模式。当时是国外品牌的天下，唯一的生存秘诀就是科技创新，此精神一直贯穿华为
33、运作至今。由于对科技创新的倚重，华为很早就具备了知识产权保护意识。华为在1995年就成立知识产权部，1996年与国际顶尖机构成立了联合研发实验室。如果把企业发展比做盖房子，那么华为的地基打得非常好。所以如果不具备多年的专业化积累与国际机构合作经验，即使花再多的钱请国际著名企业管理顾问，也解决不了问题，甚至可能因为改变了原有企业自身已适应的环境而出现企业架构瞬间垮掉的现象。就好比是一个人的身体，一套好的锻炼方式会让他的身体更健壮，但如果这个人本身就有了久治不愈的慢性病，长期身体虚弱，那么还用这套锻炼方式很可能就让病人病情加重，道理是一样的。华为掌门人任正非从创业到企业逐步走上轨道，本身就决定了未
34、来企业的文化特质。其对华为员工一面严格管理，另一方面绝不吝惜物质奖励。一般的企业在企业发展到一定规模的时候，是很难看到自己企业运作瓶颈的，更别说花数亿巨资请管理顾问了。任正非领导下的华为，从开始就不同于其他民企家族化企业管理的普遍特质，他能够让员工既有归属感，又严格管理。加上专业化和科技研发及很强的知识产权保护意识，在逐步熟悉国际商业游戏规则的前提下，华为经受住管理模式全面改变的考验，成为“可造之材”。 第四节 “华为模式”为什么别人做不到（2）1997年起，华为全面接受全新管理模式“改造”，在较短时间内迅速适应了新规则。由于对整个公司系统进行了大量的改变，人力资源调配管理、产品研发、制造、质
35、检、库存、物流、销售等环节置于一个大的运行程序之下，这样可以保证产品质量的一致性，更能因此节省大量人力、物力、时间及运行成本，并能直接了解客户需求，拉近与客户距离，最快根据客户需求进行相应的调整。财务程序的建立也让资金运作可以达到在有效监督下运作，避免了不必要的流失和浪费。最为难得的是，华为转变不是一个部门的转变，而是把整个全新管理模式运行于全公司所有部门。从产品研发到最后销售环节，一切都在一个大系统下有监督地运行，这在国内企业当中都是难以达到的。管理流程不清晰是国内几乎所有企业的瓶颈，但只用了五年，华为就成功完成了企业管理模式的转换。虽然与作为顾问公司IBM的5分满分相比，华为当时总体评分还
36、不到3分，但已经是十分了不起的事情了。在建立管理平台之后，华为自主研发部门以及国际合作的科研部门逐步展现出其重要作用。华为建立了在行业领域不可或缺的核心竞争力，牢牢把产业链条中重要环节的主导权抓在手中。这也是后来华为保持其优势，年年高利润的关键所在。华为全公司有超过40%的雇员从事研发。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第四。在LTE领域专利数量排在全球第三位。这些数字表明了华为对保证其行业地位所作出的努力。除了牢牢抓住核心竞争力，华为对于国际残酷竞争环境的适应能力，以及国际游戏规则的学习能力也非常强。在国际上类似知识产权的诉讼
37、案子很多，其中充满了商业策略。很多并非真的想赢得诉讼，只是为了拖延时间，由于法律规定诉讼期间产品不能上市，而科技产品时效性很强，一般也就一年左右，所以很多国际企业会利用知识产权的相关法律条文进行恶意诉讼。2003年，思科状告华为侵权，特意选择春节前一天进行诉讼，打了华为一个措手不及。在经过一系列的官司之后，虽然最后庭外和解，但这十个月宝贵时间却已经耽误了，华为吃了个哑巴亏就是在这种尔虞我诈的国际竞争环境下，华为也在不断成长。2011 年1月，华为在美国起诉摩托罗拉在与诺西交易中侵犯其知识产权。这是中国企业首次在国际市场上拿起法律武器对知识产权侵权行为进行起诉。从数年前被告到现在的原告，华为已经
38、逐步熟悉了国际游戏规则，真正迈向国际化。由于国际商业形式日趋复杂，各种政治、商业压迫、垄断现象也越来越多，因此华为并没有直接向发达国家发展，而是先从香港起步。1996年与和记电信合作就是开始。此后1997年在俄罗斯成立合资公司，并逐步以本土化企业的形式进行市场拓展。2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年，独联体国家的销售额超3亿美元，之后向泰国、新加坡、马来西亚、中东、非洲等区域市场全面拓展。有了这些国家的根基和运行经验，华为开始进入欧美发达国家抢市场，并逐步确立了自己的行业地位。华为海外市场拓展和努力没有白费。2010年，华为国内市场实现销售收入人民币亿元，同比增长，海外
39、市场实现销售收入人民币亿元，同比增长；电信网络销售收入达到人民币亿元，同比增长；2010 年全球服务实现销售收入人民币亿元，同比增长。在终端产品方面，华为2010年终端产品发货量超过亿台，销售收入308亿元，约亿美元，同比增长；在美国与日本增长显著，增幅超过100%。海外业务的比重已经超过了60%，这一个个数字足以证明华为国际化战略的成功。之所以能够从国内一家普通民营企业发展成一家国际化大公司，是因为华为具备了一般民企达不到的特质。从华为整体组织架构来看，已经几乎看不到中国本土化企业的影子。不但在公司整体运行模式上全面西化，连其股份分配都发生了与一般企业完全不同的变化。华为股份结构在公司范围内
40、实现了大众持股。与其说华为是一家中国的民营企业，还不如说这是一家西方管理式大众持股公司。只是与欧美企业不同的是，在中国股市还没有建立起社会大众持股做“股东”的平台，而仅仅是融资平台。所以华为在公司范围内让数万员工持股的形式无形中提高了工资待遇、劳动保障，增加了员工对企业的归属感。也激励了员工士气。企业始终在一个良性运行下发展,也就避免了一个人的决定导致整个公司发生问题的局面。整个股东大会的权限得到了真正的体现。华为掌门人任正非的股份只占到了公司的，真正实现了从公司领头人到职业经理人的转变。也就是说，未来华为不用面对民营企业的通病为接班人问题而苦恼。从人治到制度监督的改变让华为具备了 “百年老店
41、”的潜质。虽然华为也要冒着国际贸易壁垒的风险，但相信一个好企业是不会因为这些障碍而沦亡的。所以，从整个国内企业的整体运行和发展来看，很少具有华为这样基本已经全盘西方管理式或者具备类似潜质的企业。很多企业连摆脱“家族式管理”都没有做到，自然就会出现在生死线上挣扎的现象。不过，虽说华为只是一个特别的例子，但也很难以复制。不过，从其发展中可以借鉴到很多东西。国内民企想要真正实现腾飞，就必须放下固有思想，明白在商业竞争环境中有哪些必需条件，改掉“蛇吞象”的思维，一步一个脚印地做好专业化，抓住产业链的重要环节，才能走出成功之路。 第五节 民间借贷的腥风血雨（1）随着经济发展的逐步加深，民间借贷开始兴盛起
42、来，因灵活性及节省时间受到青睐。近十年，民间借贷有三个跳跃性发展期。这三个跳跃期恰恰与当时的经济环境有着密不可分的联系。第一个发展的跳跃期是2005年左右。虽然说民间借贷的总量一直没有一个比较权威而确切的数字，但从一些省份的发展可以看出一些趋势。2005年，仅安徽省一地民间借贷用于生产投资需求比例由2004年的60%上升到2005年的近80%。民间借贷期限一年以上比例为42%，比2004年上升近10个百分点。而此时，正好是实体经济面临瓶颈阶段，也是房地产蹿高以后的一个休整期，恰好股市有所缓和但还没全面复苏，就在这个真空期，实体经济也好，房地产投资也罢，都需要一个资金补充。很巧的是，江浙一带资金
43、回笼现象在那个时期比较明显。我们就以温州资金流向，看一下为什么那时民间借贷规模会突然放大。从2000年开始，温州商人靠实体加工来赚钱的趋势已经开始逐年下降。2001年，温州约2000亿元资金开始流向房地产。仅京、沪两地就集中了约1000亿资金，2003年开始，国家对房地产进行调控，温州主力资金首次离开房地产。2002年至2003年，部分温州资金进入山西煤矿，在国家要求开始关闭小煤窑之后，2005年前在棉花领域发展。2005年期间回流资金。到2006年，上千亿温州资金大举进入股市。而就是在这个阶段，民企制造业进入困难时刻，民间借贷进入第一个跳跃发展期。第二个跳跃发展期是2008年，这一年，民间借
44、贷进入成熟阶段，由于美国次贷危机引起的全球金融风暴正达到顶峰，许多世界顶级企业都出现了资金周转问题。外围整个大环境恶化，引起全球消费能力突然大跌，也导致了中国外向型企业的大量倒闭。有些尚有订单的企业，一时资金周转不过来，而银行贷款又不那么灵便，这时候需要的资金又特别急，于是这些企业往往就会求助于中短期的民间借贷，虽然民间借贷利息比银行利息高，但由于当时整个货币政策还没有太紧，闲置资金也比较充裕，所以借款利息往往也只比银行略微高一些。也就是在这个时候，温州一些资金开始进入风险投资以及创业投资领域。第三个跳跃期是2011年，这次的原因更加复杂。2010年开始，由于通胀现象开始突出，国家开始施行紧缩
45、的货币政策，不但连续提高准备金率，还在年底加息。其意图就是强行用政策来控制通胀。从2011年初到6月份，央行连续六次调高银行准备金率，由升到了，银行准备金率连续创历史新高。且已经到了每月提一次的状态。虽然央行一直压住没有连续加息，但实际上银行对贷款的门槛已经不断提升。这时候，中小民营企业很难贷到款。按道理说，在2009年以后，国家逐步施行宽松的货币政策，外部大环境也在恢复之中，整个世界经济格局开始趋暖。产品需求以及消费能力也在增强，民营企业尚在恢复之中，对于民间借贷需求应该不会那么迫切。但民间借贷却在2011年达到了最高峰，这是什么原因呢？除了货币趋紧政策让民间借贷资金不断注入外，还有一个很重
46、要的因素，那就是2010年汇改以及与美国金融会议的谈判。奥巴马上台后，除了针对中国设置贸易壁垒之外，还借机会对人民币汇率进行打压，要求短期大幅提高人民币汇率。一系列谈判之后，虽然避免了人民币大幅升值给中国产业发展带来的灾难，但却也不得不眼看着人民币在一年之内缓慢而有序地增长。 第五节 民间借贷的腥风血雨（2）从2010年到2011年，一年间，人民币汇率增长超过6%，吃掉了大部分民企利润，很多企业举步维艰。如果说2008年金融危机通过短期借贷能够熬过去，那么2011年起，他们面临的将是长时间的冬天。但不管怎么说，遇到了资金困难，自然就要找民间借贷暂时度过危机。因此，民间借贷再次跳跃性发展。但是此
47、次发展带来了很多负面效应。一方面，大环境的恶化让民企赢利能力持续下降；另一方面，持续紧缩的货币政策也让民间借贷利率跟随持续升高，民企生存雪上加霜。比如在江浙一带，2008年年利率一般都在20%以内。但是到2011年，随着环境恶化，一些企业在借贷之后资金断链的现象日益增多。很多地方年利率已经在80%100%之间了。一方面，货币政策紧缩导致了资金源变得奇货可居；另一方面，越来越高的借贷风险也让民间借贷机构把利息越提越高。高风险自然要高收益。但如此一来，民间借贷也好，民营企业发展也好，开始进入了恶性循环。民间借贷运作，其实一直处于自我发展状态，国家既不鼓励，也不打击。一般来说在本着自愿的情况下，民间
48、借贷是允许的。可是又不会完全受法律保护。这就让民间借贷变成了一个灰色的金融产业，并带来一系列问题和负面影响。由于民间借贷的特殊性，加上法律规定最高利率不得超过银行贷款最高利率4倍，这就造成了很多民间借贷的经营主体在追债的时候往往无法通过法律的正当途径达到目的，有时候会采取一些非常手段，其中就包括了一些非法手段。借债者由于利息过高，很多人丧失了还款能力。或全家“跑路”，（例如在2011年闹得沸沸扬扬的三家大型温州企业倒闭，高层“跑路”）或者承受不了压力导致自杀。这样就增加了很多社会不安定因素。还有一些人利用社会关系，利用金融系统的漏洞低息借款，然后再放高利贷。这些人一旦款项收不回来，往往也是一走了之，使国家金融机构无辜受损。死账烂账频繁出现。据中国人民银行2011年7月19日发布的2011年上半年小额贷款公司数据统计报告显示，截至2011年6月末，全国共有小额贷款公司3366家，贷款余额2875亿元，上半年累计新增贷款894亿元。在这种状态下，资金从银行出来以后走向了两个方向，一是小型借贷公司，而另一个方向就是银行理财产品。小型借贷公司回报率虽然比较高，但毕竟属于民间组织
