1、杜邦战略实施系统杜邦战略实施系统*This presentation covers what is required of a part and what resins can best meet the requirements of the part.For the purpose of this talk, we will primarily be discussing injection molded parts. As we progress through the talk however; references will be made where other plastic p
2、rocess may be a better fit for the application?缺乏有针对性的实施计划预算 缺乏明确的岗位责任与职能分工 缺乏对经营过程的制度化管理 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法 战略实施战略实施不佳的原因资料来源：锡恩管理顾问公司战略评价 ?亡羊补牢：评价时机不当 ?不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到;变化大于计划;。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。 ?但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比
3、较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结?quot;几大反思;、;几大忏悔;等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段;潜伏期;。在 ;潜伏期;的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种;诱因;时，战略危机总爆发就在所难免了。如;三株;仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。 ?战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。 ?见树不见林：评价指标片面
4、 ?一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、惯揖收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上;弱化;了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度;绩忧;去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追
5、求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 ?另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。 ?可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要;长短结合;，决心与耐心相得益彰，而且要;软硬兼施;，数量与质量相互统一，真正做到;见树又见林;。 ?远离数字化：评价手段落后 ?多数企业的战略评价，或者是;集中式的专家研讨;，或者是;零散的内部报告;，评价活动多是;静态;的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而
6、是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和;动态;的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。 ?在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理瞻宠要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用 Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。?资料来源：锡恩管理顾问公司This is the typical range of most injection molded parts,
7、 usually 5g to 1kg.战略实施的步骤 1资料来源：锡恩管理顾问公司战略评价 ?亡羊补牢：评价时机不当 ?不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到;变化大于计划;。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。 ?但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结?quot;几大反思;、;几大忏悔;等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段;潜伏期;。在 ;潜伏期;的早
8、期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种;诱因;时，战略危机总爆发就在所难免了。如;三株;仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。 ?战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。 ?见树不见林：评价指标片面 ?一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、惯揖收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制
9、定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上;弱化;了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度;绩忧;去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 ?另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标
10、在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。 ?可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要;长短结合;，决心与耐心相得益彰，而且要;软硬兼施;，数量与质量相互统一，真正做到;见树又见林;。 ?远离数字化：评价手段落后 ?多数企业的战略评价，或者是;集中式的专家研讨;，或者是;零散的内部报告;，评价活动多是;静态;的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和;动态;的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。 ?在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获
11、胜。在某些情况下，管理瞻宠要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用 Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。?战略实施的步骤 2资料来源：锡恩管理顾问公司战略评价 ?亡羊补牢：评价时机不当 ?不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到;变化大于计划;。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。 ?但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到
12、发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结?quot;几大反思;、;几大忏悔;等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段;潜伏期;。在 ;潜伏期;的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种;诱因;时，战略危机总爆发就在所难免了。如;三株;仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。 ?战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期
13、末或在发生了问题时才进行。 ?见树不见林：评价指标片面 ?一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、惯揖收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上;弱化;了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度;绩忧;去年却出现巨额亏损
14、的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 ?另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。 ?可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要;长短结合;，决心与耐心相得益彰，而且要;软硬兼施;，数量与质量相互统一，真正做到;见树又见林;。 ?远离数字化：评价手段落后 ?多数企业的战略评价，或者是;集中式的专家研讨;，或者是;零散的内部报告;，评价活动多是
15、;静态;的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和;动态;的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。 ?在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理瞻宠要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用 Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。?战略实施的步骤 3资料来源：锡恩管理顾问公司战略评价 ?亡羊补牢：评价时机不当 ?不管
16、你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到;变化大于计划;。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。 ?但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结?quot;几大反思;、;几大忏悔;等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段;潜伏期;。在 ;潜伏期;的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取
17、相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种;诱因;时，战略危机总爆发就在所难免了。如;三株;仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。 ?战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。 ?见树不见林：评价指标片面 ?一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、惯揖收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公
18、正、客观、准确的评价，反而在客观上;弱化;了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度;绩忧;去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 ?另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。 ?可见，企业在确定
19、战略评价指标时，不仅要;长短结合;，决心与耐心相得益彰，而且要;软硬兼施;，数量与质量相互统一，真正做到;见树又见林;。 ?远离数字化：评价手段落后 ?多数企业的战略评价，或者是;集中式的专家研讨;，或者是;零散的内部报告;，评价活动多是;静态;的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和;动态;的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。 ?在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理瞻宠要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。
20、及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用 Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。?战略实施的步骤 4资料来源：锡恩管理顾问公司战略评价 ?亡羊补牢：评价时机不当 ?不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到;变化大于计划;。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。 ?但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结?quot;
21、几大反思;、;几大忏悔;等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段;潜伏期;。在 ;潜伏期;的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种;诱因;时，战略危机总爆发就在所难免了。如;三株;仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。 ?战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。 ?见树不见林：评价指标片面 ?一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收
22、益率、惯揖收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上;弱化;了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度;绩忧;去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。 ?另
23、一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。 ?可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要;长短结合;，决心与耐心相得益彰，而且要;软硬兼施;，数量与质量相互统一，真正做到;见树又见林;。 ?远离数字化：评价手段落后 ?多数企业的战略评价，或者是;集中式的专家研讨;，或者是;零散的内部报告;，评价活动多是;静态;的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和
24、;动态;的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。 ?在市场竞争中，通常是拥有最佳信息的一方获胜。在某些情况下，管理瞻宠要掌握当日的新信息。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价信息。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息，通常更适合于作为战略的基础。因此，是否采用 Internet，决定着企业是采用最新信息还是过时信息进行战略评价。?企业就是细节 管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。? 不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题” ；而且“管理就是放权。 ”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作
25、了然于胸，就不能驾御全局，与“不负责任” 、 “玩忽职守”没有什么区别。? 只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。? 就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处事的方法时，依然坚持：“成功不靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。 ”? 联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书：“把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内容，你心里得清楚，而且也能讲明白” 。This is the typical range of most inj
26、ection molded parts, usually 5g to 1kg.?做企业就是做好细节 做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现。?有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。 企业运营管理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护。?管理者关注细节，并不是要去落实每一个细节，不是天马行空独往独来，而是关注细节的落实保障体。个人英雄
27、主义，不能摆脱事务主义，无法有所创造，还会毁掉下属的主动性，因而也赢不了今天的商战。?企业是细节，对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节。 This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g to 1kg.战略失效及原因战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.?“延滞效应” “浴盆曲线” 战略控制This is the typical range of most injection molded parts, us
28、ually 5g to 1kg.战略失效及原因制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。战略控制This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g t
29、o 1kg.战略控制的概念战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g to 1kg.战略控制的内容设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参
30、照系。绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。战略控制This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g to 1kg.战略控制的
31、作用企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪
32、些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。战略控制This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g to 1kg.战略控制分为如下五种：财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。销售规模控制。销售规模太小会影响
33、经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本
34、预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。战略控制This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g to 1kg.影响战略控制的因素 需求和市场 资源和能力 组织和文化战略控制This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g to 1kg.有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求：?控制系统和方法必须是节约的； 控制系统和方法必须是有意义的； 控制系统和方法必须适时的提
35、供信息； 控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性； 控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息； 控制系统必须有利于采取行动； 控制系统及报告应该力求简单化。 战略控制This is the typical range of most injection molded parts, usually 5g to 1kg.?新消费者的兴起对真实可靠的需求新消费者个性化 置身其中 独立 消息灵通时间注意力信任度?想到下一代消费者心里未来一代性关系比父母早 5-6 年未来一代喜欢购物 情感需求未来一代是孤独群体 网上人群未来一代喜欢刺激 赌博，游戏，吸毒未来一代对品牌的依赖 就像网络上的一条
36、狗?从大众到分众个性化设计 大规模定制互动式使用 网上维护 升级 杀毒场景化陈列 环境营销 爱环境精确定位 数据挖掘 从靠概率统计 到精确分析案例Hush Puppies如何创造万人空巷的消费潮流*This presentation covers what is required of a part and what resins can best meet the requirements of the part.For the purpose of this talk, we will primarily be discussing injection molded parts. As w
37、e progress through the talk however; references will be made where other plastic process may be a better fit for the application专题研讨如何提高判断力*由案例引出 必须提高预见能力才能建立有效战略判断力的基本内涵判断、决断、独断、妄断人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上自由就是判断，选择的自由构成人生判断是企业战略决策者的基本工作准确判断是对企业家的要求职务的的权限，权力与责任源于判断-避免循规蹈矩官运亨通 审时度势 袁世凯明天不属于优柔寡断者 敢于迎接挑战，敢于抓
38、住机遇农村城镇化 是哦最大的商机形式判断的原则一夜落而知秋 （淮南子） 从细微的信息变化判断未来见微知著 361 庭 中央信息化人才会议 胡锦涛明察秋毫，辨明真伪，提高职业判断力防患于未然的忧患意识 一打喷嚏就服药利用时差对比 美国的今天就是中国的明天极限判断法 物极必反旁观者清 借助第三方专家借定式作判断 建立判断模型以己推人 己所不欲 勿施于人 趋势外推法 历史将不断重复，产品有周期，经济有兴衰 股市农村城镇化 是哦最大的商机次序判断的原则抓关键的少数是判断的基础 80/20 原则 ABC 分类法问题如山 只抓三件 战略的成败在于经营者抓住要害的能力真忙与瞎忙不同 忙 字 劳心则亡 判断与授权利用最小的代价，取得最大的收益站在上级的立场上观察问题 正确的判断有利于提高工作效率紧急工作要委派真忙人 修车 吃饭
