1、控制中的信任与信任中的控制-基于五个中外合资汽车制造公司的案例研究控制中的信任与信任中的控制： 1-基于五个中外合资汽车制造公司的案例研究 汤谷良 戴天婧 (对外经济贸易大学商学院) 摘 要 在至今的中外文献中，合资企业中的“ 信任”与“控制”是两个都十分火热的研究话题。但是现有文献中对于合资企业的信任与控制的相关研究，一方面对于信任的理解定义过于局限和单一，另一方面割裂了信任和控制的关系。为此，本文的研究重点是探索合资企业的信任的多元化内涵以及其与控制的关系。什么是信任？信任的主体包括哪些？什么因素促进合资企业中信任的发展？信任如何影响合资企业中所采用的控制体系？不同的控制体系又是如何影响信
2、任的发展？本文将就以上几个方面提出了一个全新的综合理论框架。探讨合资企业中信任、控制以及发展控制的机制之间的相互关系。本文提出：合资企业的信任是多角度、多层次的，包括合资企业投资双方股东之间的信任、投资双方委派的高管之间的个人信任、中层管理人员以及员工之间的信任、投资双方企业以及所委派的高管之间的信任、以及投资双方的高管对于对方雇用的中层管理人员和普通员工的信任。这些信任之间存在着微妙复杂的关系：合资双方多元的信任在一定因素的影响促进下可以得到较大的发展，从而降低了股东双方对正式控制的依赖，增加了社会控制在合资企业中的应用。本文通过对上海大众、广州本田、一汽丰田、华晨宝马和北京现代五个中外汽车
3、合资企业的实证分析，对所提出的新颖的理论框架进行了全面充分的论证，我们相信本文的对提高合资企业的管理控制水平、更新控制方式、提高合资企业绩效的实践有较大实践启示，也创新对合资企业、也包括一般企业的管理控制系统的理论研究视角。 关键词 合资企业 信任 控制 正式控制 社会控制 一、引言 随着合资企业在各种行业的重要性和普遍性逐渐增强，对于合资企业管理的研究也逐渐成为国内外学者的关注重点 (Child, Faulkner, Tallman, 2005; Groot Merchant, 2000; Inkpen, 1995; Kamminga Van der Meer-Kooistra, 2007;
4、 Vosselman Van der Meer-Kooistra, 2009)。 合资企业由两个及两个以上相互独立的公司控股，特别是国际合资企业有着来自不同国家不同文化的股东， 这些为合资企业的管理模式提出了巨大的挑战。合资企业历来具有较低的成功率，Young (1994) 指出亚太地区的合资企业有着 50%的失败率。根据 Geringer and Hebert (1991)的评估，高达 70%的国际合资企业有着令人不满的工作状况 （dissatisfactory performance） 。以上的问题均指向了合资企业管理模式的重要性。 在近十年中，一些管理会计学者对于合资企业，特别是国际合资
5、企业的管理模式做出了研究 (Groot Merchant, 2000; Kamminga Van der Meer-Kooistra, 2007; Yan Gray, 1994)。这些研究从一定的程度上阐述了合资企业管理的特性，定义了合资企业的业绩 （performance）以及其所采用的管理控制模式（management control）之间的关系。 但是这 1 基金项目：本文是国家自然科学基金资助项目“中外合资企业管理控制的比较案例研究” （编号：70772022）的阶段性研究成果。同时也受到对外经济贸易大学 211 项目立项支助。 作者简介：汤谷良，博士，对外经济贸易大学商学院教授,博士
6、生导师；戴天婧，博士，对外经济贸易大学商学院讲师。 论文联系：戴天婧（narisa.daigmail4） ，北京市朝阳区对外经济贸易大学商学院，100029 12 些研究存在着一定的问题，例如所采用的管理控制的概念过于单一，所采用的理论框架具有一定的局限性等等。 同时，一些研究者在同一时期从信任（trust）的角度对企业间关系（inter-organizational relationship 的管理进行了研究 (Das Teng, 2001; Dekker, 2004; Tomkins, 2001; Van der Meer-Kooistra Vosselman, 2000; Vosselm
7、an Van der Meer-Kooistra, 2009)。这些研究表明信任与企业间关系的管理控制体系有着多样的关系： 负相关（complementary or substitutive） ，加强（enhancing） ，减慢 （moderating）等等。但是这些理论框架对于信任与控制的关系的定义不足以体系合资企业，特别是发达国家和发展中国家企业所结成的国际合资企业的特点。因此，本文将在以上两类文献的基础上，综合两个领域的研究成果，结合中外合资企业的特点，提出了总结信任、控制以及促进合资企业信任发展机制之间关系的理论框架。此外，本文将采用多重案例分析的研究方法，通过对于五个中外企业公司的
8、具体分析，进一步论证所提出理论框架。 本文从以下几个方面对当前合资企业管理控制体系与信任的关系的研究做出进一步的拓展和深化：首先，现存的研究文献中并不存在一个比较完善的关于信任的多元理论框架。文献中关于信任的的阐述是单一的，并局限在同一个层次上的双方股东的信任，比如 Sako (1992)信任分为信誉信任（Goodwill Trust）和能力信任（Capability Trust） 。Rousseau, Sitkin, Burt, Camerer (1998)提将信任分为计算信任（Calculus-based trust） ，关系信任（relational trust）以及制度信任（insti
9、tution trust） ，Inkpen Currall (2002)尽管提出了一个非单一的信任的解释，将信任分为 Organisation Trust, Group Trust 和 Individual Trust，提出了对信任的理论分析（theory）和实证测量（measurement）应在同一层次上的倡导，但他们的研究并未深入探索不同层次主体之间的信任关系，本文通过论证指出了合资企业中外双方之间的信任并不仅仅是双方母公司的信任，而是多元、多层次的信任；其次，本文在为信任提供了一个多元、多层次信任的定义基础上，进一步阐述了不同层次不同主体的信任之间的复杂的联系；另外，现存的关于信任以及正
10、式控制（formal control）的理论大多忽略了信任与社会控制的之间的联系，本文进一步探索和澄清促进信任发展的具体机制以及信任与社会控制之间的相互关系；最后，本文采用多重案例分析的研究方式，通过对五个中外合资企业的分析，验证了提出的理论框架，从实践的角度为合资企业管理控制的研究文献提供进一步的实证研究证据。 本文的组织结构如下：第二部分对主要的合资企业管理控制的研究文献进行了摘要性的汇总，并对其当前存在的问题进行了论证；本文的第三部分，理论框架，首先从不同角度和不同层次阐述了信任的概念，并讨论了不同层次不同主体的信任之间的相互关系。同时，在这一部分本文提出了一个多元的理论框架，定义了促进
11、信任发展的不同机制，以及信任以及社会控制的关系进行了；文章的第四部分对于本文研究方法、研究案例和实证资料的选取进行了充分的解释；第五部分通过对于多个中外合资企业的具体分析对于第三部分提出的理论框架进行了论证；最后，本文的第六部分结语对本文的研究结果进行了简要的总结。 二、文献综述 虽然在过去 10 年中，研究者对于合资企业的相关问题产生了越来越大的兴趣，但是很少研究是从整合信任与管理控制的角度完成的 (Chua Mahama, 2007; Geringer Hebert, 1989; Groot Merchant, 2000)。下面这一部分将对对在这一领域所做的主要研究进行概括总结，并阐述现有
12、研究所存在的问题。 Geringer and Hebert (1989)回顾和综合评论了对于国际合资企业（international joint venture）的管理控制的主要研究。他们总结了过去的文献所研究的管理控制的三个方面：（1） 2 对于现存的关于合资企业管理的研究所存在问题的分析，详见本论文的第二部分：文献综述。 2管理控制的重心，即合资企业的母公司所控制的活动的范围;（2）母公司实现对于合资企业控制的程度;（3）母公司为进行管理控制所采用的机制。 这一论文激励了一系列相关研究 (Geringer Hebert, 1991; Groot Merchant, 2000; Mjoen
13、Tallman, 1997; Yan Gray, 1994)。这一系列研究主要根据交易成本经济学 （transaction cost economics）的理论框架，调查研究交易特性（谈判能力，母公司贡献给合资企业的战略资源等） ，对合资企业所施加的管理控制 （control exerted）以及合资企业的表现 （performance）之间的关系。例如，Mjoen and Tallman（1997）对于 137 个挪威国际合资企业进行了问卷调查，通过统计分析的方式测试合资企业的交易特性，控制和表现之间的关系。他们得出如下结论，一个母公司对于合资公司所贡献的资源、所实施的控制以及合资企业的表现
14、具有着正向相关的关系。该研究虽然对相关理论做出了一定的贡献，但是他过于强调交易特性，而忽略了其他包括文化在内的关系特性（relational characteristics）和信任对于管理控制的影响。以下两项研究进一步提出了更为全面的理论框架。 Groot and Merchant (2000）确认了国际合资企业控制的三个方面：（1）控制机制（control mechanisms） ，包括行动控制（behavioural control） ，结果控制（result control）和人员/文化控制（personnel/culture control）;（2）控制的重心 （control foc
15、us） ，包括广范的（broad）和局限（narrow）的控制;（3）控制的严厉程度 （control tightness）具体包括过紧（tight）或过松（loose）的控制。他们提出了解释以上三个控制特点的四个因素（合资企业建立的目的，合资企业母公司间的信任，合资企业近期的表现等） ，并指出：（1）当国际合资企业建立的目的是实现经济回报时，母公司将在很大程度上依赖以财务指标为导向的结果控制（result control） ，而当母公司有一系列更为广泛的目的时，他们倾向于贯彻具有广泛控制重点（broad focus）的管理控制体系; （2）当国际合资企业成立的目的是提供更为多样化的产品时，母
16、公司倾向于使用较为松散的控制(loose control);（3）当母公司之间有着较低的信任时，其对合资企业的控制将较为严厉（tight control） ，其控制重点是多元的（broad focus）;（4）当合资企业近期的表现较好时，母公司将采用宽松及局限的控制 （ loose control with a narrow focus） 。 Kamminga and Van der Meer-Kooistra (2007) 提出了一个更为深入的建立在交易成本经济学基础上的合资企业控制的理论模型，用以解释母公司如何对合资企业进行控制。他们从管理控制的角度将合资企业分为三类：具有较小控制复杂性的
17、（JVs with little control complexity） ，具有中等（JVs with medium control complexity）以及较高控制复杂性（JVs with high control complexity）的合资企业。对于这三种类型的合资企业，根据不同的交易成本特性（transaction cost economics characteristics）- 交易的可测性，交易的不确定性和资产的专业性， 和关系特性（relational characteristics）- 母公司的信息不对称，谈判能力和信任，母公司将选用三个相应的控制模式（control pat
18、tern）：以内容为基础的控制模式（content-based control pattern） ，协商为基础的控制模式（consultation-based control pattern） ，以及基于背景的控制模式（context-based control patter） 。 国内的一些学者同时也对包括合资企业在内的战略联盟伙伴之间的信任做出了研究(朱奕, 陈利明, 褚小辉, 2010; 阮平南 杨丹, 2009; 周杰, 2009; 张干军, 2009)。比如，江旭、廖貅武和高山行(2008) 指出了战略联盟中信任、冲突与企业业绩和知识获取之间的关系；权英(2009)探讨了企业战略联盟
19、中信任的作用以及培养信任的途径和机制；黄玉杰(2009)指出了信任和声誉可以作为基于社会关系规范的非正式的联盟治理机制。 以上的研究尽管在一定程度上对于合资企业中的信任进行了阐述，但是存在一定局限性。首先，这些研究忽视了信任的多元性以及在合资企业中不同主体之间信任的复杂关系，并没有提出了一个适于合资企业中信任的全面的多层次的定义；其次，这些研究或忽略了或过于简化信任对于合资企业控制体系的相互影响，并没有深入地阐述信任与合资企业中所采 3用的正式控制以及社会控制之间的关系；第三，现存的研究中并没有适用于中外合资企业中的促进信任发展机制的讨论。同时，其对于信任、促进信任的机制以及合资企业管理控制体
20、系的论证过于简单，现存的文献中大多将信任作为独立因素（independent factor）进行分析(Rousseau et al., 1998)，从而忽略了影响信任的因素。综上所述，本文将综合关于合资企业的管理控制以及信任两个研究领域的文献，提出一个阐释信任，促进信任发展的机制以及管理控制体系三者关系的理论框架，从以上三个方面对当前理论进行补充和扩展。下一部分将对这一理论框架进行详细的论述。 三、理论框架 笔者认为中外合资企业中的存在信任并不能仅仅被定义或简化为中外双方的信任，合资企业中存在着多元化、多主体的信任。因此，本文根据信任存在的不同层次以及不同的信任主体将合资企业中信任的概念进行如
21、下阐述。 3.1 信任的多层次框架：1 中方股东 外方股东 4 4 中方高管 2 外方高管 5 3 中方中层/员工 外方中层/员工 图 1. 合资企业信任的多层次理论框架 本文所讨论的合资企业的信任是多角度、多层次的，主要包括以下几个方面： 1. 合资企业投资双方股东之间的信任：主要是投资双方企业对合作伙伴的信任。包括对于合作伙伴能力、市场竞争力的信任，对于通过合资企业完成一定的期待。这种信任的主体是指以双方股东为代表的合资企业的母公司。 2. 投资双方委派的高管之间的个人信任：主要指合资企业母公司双方所委派的高级管理人员之间的个人信任。包括对于对方所委派的高管的能力信任，以及对对方高管会从本
22、合资企业的总体利益出发的信任。 3. 中层管理人员以及员工之间的信任：主要指双方中层管理人员以及员工之间的信任。 包括双方日常工作中对于所产生的矛盾的处理态度，是否信任对方的能力，信任对方是出于合资企业的共同利益而考虑。 4. 投资双方企业以及所委派的高管之间的信任: 主要指母公司对于其所委派至合资企业工作的高管的信任。当合资企业的利益与母公司利益出现冲突时，高管人员的决策是否会与母公司利益保持一致。 5. 投资双方的高管对于对方雇用的中层管理人员以及普通员工的信任：主要指合资企业的高级管理人员对于对方所聘请的中层管理人员以及普通员工的工作能力，工作态度以及信誉的信任。 3.2 各层次信任之间
23、的关系 本文理论框架的第二部分具体阐述了第一部分中所提出的多元信任之间的相互关系。 45 母公司对所委派的高管的信任 - 1 母公司之间信任 +2 高管之间的信任 + 3中层 /员工之间的信任 4高管对对方中层/员工的信任 图 2. 多元信任之间的相互关系 1 合资双方股东之间的信任（ 1）和高管之间的信任（2）之间相互促进：母公司之间的信任是高管之间的信任的基础，只有当母公司之间对对方的能力和竞争力有了一定信任之后，合资企业才能顺利建成，高管之间才能就合资企业的发展战略取得一致的意见；另一方面，高管之间的交流畅通，相互尊重和理解同样可以促进母公司之间信任的发展。 2 高管之间的信任（2）与中
24、层/员工之间的信任（3）以及高管对对方中层/员工之间的信任（4）之间也是互相促进的关系。高管的相互信任是中层/员工的信任基础，中层/员工大多会与高管的意见保持一致，高管之间的信任可以促进中层/员工之间信任的发展；反之，如果中层人员的沟通不顺利，反馈给高管负面的信息，则也会对高管之间的信任有负面影响。同时，如果高管之间相互信任，则对对方所聘用的中层/员工人员的能力和信誉也有所信任；反之，如果高管对对方中层/员工的能力信誉产生质疑，则会影响高管对对方高管能力的判断。 3 在一定情况下，高管之间的信任（2）会对母公司对所委派至合资企业任职的高管的信任（5）产生负面的作用。在母公司与合资企业利益发生冲
25、突的情况下，如果高管之间的信任强度较高，双方对合资企业产生了较强的忠诚感，高管则会倾向于将合资企业的利益置于首位，从而在一定程度上忽略了母公司的利益。因此，高管之间的信任（2）对母公司对所委派的高管的信任（5）在一定情况下会产生负面的影响。 3.3 信任、控制与促进信任发展的机制的关系： 本文在这一部分具体阐述了合资企业中的信任、所采用的管理框架以及促进中外合资企业信任发展的机制之间的相互关系 (如图 3)。 减弱 促进信任发展的机制： 正式控制 1 合作期间的交流和合作 信任 2 个人感情 增加 社会控制： 3 合资双方的兼容度 1 学习和培训机制 4 对于合资对方的竞争力的评估 2 知识、
26、技术传递机制 5 对于对方高管的理解和尊重 3 合资企业的独特的文化和战略目标的建立 5图 3. 信任、控制与促进信任发展的机制的关系 在对现有文献中的理论框架(Chua Mahama, 2007; Das Teng, 2001; Inkpen Currall, 2002; Selnes, 1998)作出修正的基础上，笔者认为促进中外合资企业信任发展的机制主要包括以下几个方面： 1） 双方合作期间的沟通合作 (Interaction and Cooperation) 合资双方在合作期间共同设计参与的项目方案越多，双方之间的交流和合作越频繁，双方相互的理解越充分，从而促进双方信任程度的增强 (C
27、hua Mahama, 2007)。 合资双方的沟通可以表现为正式的以及非正式的沟通。无论是正式的开会期间、日常工作中的沟通，还是非正式的 8 小时之外的沟通，都在一定程度上促进了双方的相互磨合，从而促进了信任的发展。同时，语言在双方的沟通中有着重要的影响。由于中外合资企业双方的语言不通，翻译在一定程度上失真，这对双方的沟通交流产生了负面的影响，阻碍了双方信任的培养。 2） 个人感情 (Personal Feelings) 合资企业中高管的个人感情从以下两个方面促进合作双方信任的发展： （I） 合资企业高管之间的私人关系：高管之间的私人关系越亲近，双方之间的交流越畅通，对对方的理解越充分，从而
28、促进双方信任的增强。 （II）高管在合资公司任职的周期：母公司所委派的高级管理人员在合资企业任职的时间越长， 高管人员对合资企业的经营情况越了解，感情越深厚，忠诚度越高，信任程度也会相应增强。 需要注意的是，个人感情在一段合资关系开始的初期非常重要，但是其重要性随着合资关系的持续逐渐下降(Selnes, 1998)。 3） 合资双方的包容度 (Organisation Fit and Compatibility)： 这一机制主要是指合资双方母公司之间对于公司文化，人力资源政策，以及行政程序之间的相似性。母公司之间的相似性可以帮助合资伙伴建立信任，增强知识的可传递性，以便形成双方的共同观点的基础
29、。合资双方的兼容性可以从很多方面发展而来，包括相似的公司文化，公司价值，相融合的控制和决策体系，相似的工作表现评定体系，以及可以融合的战略目标。 另一方面，合资双方的兼容性表现在合资双方是否将合资企业视为双方利益的共同体：双方的命运是共同的，双方的决策均需从合资公司利益最大化的角度出发 (Inkpen Currall, 2002; Selnes, 1998)。 4） 对于合资对方的竞争力的评估 (Evaluation of partners competence) 信任是建立在信任方确信被信任方有能力可以完成事先约定的义务的基础上的。只有当合作的一方对另一方的能力、市场竞争力以及发展前景作出了
30、正面的评估，对于对方的信任才能得以发展 (Das Teng, 2001)。 5） 对于对方高管的理解和尊重 (Respect and Understanding) 合资企业的双方高管只有充分理解和尊重双方不同文化、不同的工作习惯，不同的社会关系，才能做到求同存异，发展合作双方良好的信任关系。 以上五个机制促进多层次的信任的发展，而信任增强的结果是合资企业中正式控制减弱，社会控制的力度加强 (Tomkins, 2001; Vlez, Snchez, ?lvarez-Dardet, 2008; Vosselman Van der Meer-Kooistra, 2009)，社会控制主要表现在三个方面
31、，下面的部分对社会控制的三个方面作出了充分的产生，并且解释了社会控制的应用会进一步促进合资双方信任的发展： 1 学习和培训机制：对合资企业的员工设立的培训系统，增强双方的融合性，使先进的管理体系和工作方法得以在合资企业中顺利实施，增强了双方的融合度以及合作强度， 6从而进一步促进了信任的发展 (Dekker, 2004)。 2 知识和技术传递机制：合作公司设立的对于相关生产知识技术的教学实践机制，比如，派遣技术人员来合资公司进行指导，将合资企业员工派遣到母公司总部学习相关技术，共同建立科研中心等等，双方多层次的信任关系促进此项控制的执行，同时，以上多项控制方式进一步增强了双方的基础，促进提高了
32、外方对中方的能力的信任 (Vlez et al., 2008)。 3 合资企业的独特的文化和战略目标的建立：此项控制方式增强合资双方对合资企业的忠诚度。比如，提出统一的口号，发展目标，重视公司文化的融合和发展，这些控制方式提高了合资双方的交流，增强了双方的理解，提供其对合资企业的忠诚度，从而进一步促进了信任的发展。 四、案例研究法、案例企业以及实证资料的选择依据 笔者是在提高研究的外在效度（external validity）和内在效度(internal validity)的原则的指导下，来选取本文的研究方法以及实证资料。 4.1 外在效度 本研究采用多案例的研究方法，笔者认为：这种研究方法为
33、本研究的外在效度提供了强有力的支持。根据 Yin(2009)和毛基业李晓燕(2010)，多案例的研究方法可以在不同环境（context）下反复的试验，通过复制逻辑(replication logic)检验，印证以及加强印证所提出的理论框架，提高研究的可复制性(transferability)和延伸性(generalisability)，即多案例的研究方法可以提高本文的理论框架在其他企业环境下的适应性。 同时，多案例研究方法下，案例的选择以及案例的数量的确定都对所提出理论的印证效力有着重要的影响。毛基业李晓燕(2010)指出， “选用案例是根据它们是否特别适合发现和扩展构念之间的关系和逻辑来决定
34、的” （pp.111） 。因此，选取的案例应该尽可能的多样化（versatile）以达到印证所提出理论模型的目的；同时，选取案例的数目应足够大，确保足以扩展理论模型中构念（construct）之间的关系。为了提高本研究的外在效度，笔者选取了汽车行业的五个中外合资企业（上海大众、广州本田、一汽丰田、华晨宝马和北京现代） ，这是因为：1）这五家合资企业有着完全不同的中方与外方股东；2）这五家企业在不同的时间成立于不同的社会政治背景环境下；3）这五家企业位于不同的城市，有着多元的地域和政治因素；4）我们作者对这些案例公司已经长期关注，资料丰富，多次深度访谈。以上四项背景条件的多样化、案例的数量及充分
35、的研究资料确保了理论框架得以在不同的历史、社会、政治、文化以及语言环境下反复印证，以保证所提出理论的适应性。 4.2 内在效度 本研究对于实证资料的选取是建立在提高研究内在效度的基础上的。因此，为了确保实证资料足以检验论证所提出的理论框架，以及构造完整和可靠的实证资料，按照 Denzin Lincoln (2005)和 Yin（2009）的证据能够相互印证（triangulation）的要求，笔者从不同渠道进行了对这五个案例的数据收集，以确保不同渠道的数据可以互相印证，加强实证资料对于所发展理论的支持性。具体方式如下： 表 1. 多案例的数据收集渠道 案例 所收集实证资料的渠道 上海大众 出版
36、书籍网上资料调研经历(2008.6) 访谈 调研经历(2007.8, 广州本田 出版书籍网上资料访谈 2008.9) 7调研经历一汽丰田 网上资料调查问卷访谈 (2008.01-2009.01) 华晨宝马 网上资料调查问卷调研经历(2009) 访谈 北京现代 网上资料调查问卷调研经历(2006-2009.4) 访谈 五、基于五大合资企业的案例分析 本文的这一部分将通过对从不同渠道获取的有关五个中外汽车合资制造公司的实证资料进行分析，从两个角度 4.1 和 4.2 充分论证本文所提出的理论框架。5.1 简要地总结了五个合资公司正式控制的背景结构。 5.1 五大中外汽车合资制造公司正式控制的总结
37、由于所选合资企业所处汽车行业的特殊性，他们有着相同的股权控制结构（见表 2） ，这就决定了双方对合资企业理论上有着对等的控制权。合资双方母公司独立委派其驻任合资企业高管的人选，中外双方按照合议的公司治理结构控制不同的部门及领域（见表 3） ，这是合资双方正式控制的重要表现。本文下面将通过这五家合资企业的案例分析具体论证多层信任的理论框架以及信任与正式控制的关系。 表 2. 五个中文汽车制造公司的股权控制情况 股权比例 中方 50% 外方 50% 3 表 3. 五个中文汽车制造公司的公司相关正式控制结构的总结 董事长 总经理 财务 生产采购质保党务 /政府 人事 中方 外方 控制方（上海大（上海
38、大（人员来外方 外方外方外方中方 中方 众为外众为中源）方） 方） 45.2 对上海大众中多元信任、信任之间相互关系以及促进信任发展的机制的具体分析 1） 中外股东之间的信任 上海大众，作为上海汽车工业的起点，成立于 1984 年 10 月 10 日。在合资企业的合同签订之前，合资双方经历了较长的一段接触、商榷和谈判，双方信任的第一步，双方股东之间的信任，就是在这一阶段形成发展的。考虑到改革开放初期的国有企业的特殊性，合资谈判过程中起主导和决定作用的中方是以中国机械工业部和上海市政府为首的中国政府。因此，对于上海大众，在其形成发展初始阶段的组织信任的主体是中国政府和大众集团。双方的股东信任是以
39、能力信任为主导（Capability Trust） ，促进该信任形成发展的机制是信任方对（于被信任方的能力的综合评估（参见理论框架 3.3（4） ） 。具体体现在： 3 以一汽丰田为例，详细的公司治理结构请参见附录一。其中，上海大众的董事长为外方，总经理为中方。其余四个企业的正式控制结构如表所示。 4 有关上海大众的书籍资料主要来上海大众第一人副总经理，德方第一人，奥迪公司董事会成员，马丁.波斯特的回忆录上海 1000 天 。 81978 年 11 月，改革开放的总设计师邓小平，同意以合资企业的形式，发展实施上海汽车项目。该项目的战略目标不仅包括在上海建成“首个设施完备的现代化汽车生产基地”
40、，并且要求成立的合资企业“必须建成一个技术开发中心，为开发自有品牌，应逐步建立独立的开发机构” 。在此战略目标的基础上，上海轿车项目筹备组对于对世界各大汽车公司评估洽谈的结果表明，大众集团从专业技术、企业管理经验以及对于技术转让的认可程度等方面，符合中方的要求。时任上海轿车项目筹备组组长的蒋涛回忆到： “我们双方尽管存在着不同的利益关系， 但却有着共同的目标。大众公司拥有先进的技术、科学的管理方式；大众非常注重质量，工作风格细致周到、贴近世界。我认为，大众公司是我们理想的合作伙伴。于是我们决定与他们合作。 ” (波斯特, 2008) 从大众公司的角度考虑，时任大众集团董事长的哈恩博士认识到中国
41、将在 21 世纪成为大众的重要市场，通过与中国的合作，大众集团可以在东南亚地区设立发展基地，进一步提升其在亚洲的竞争力。发展中国市场，拓展销售机会成为大众集团公开宣称的目标。而中国政府所提出的合作计划正符合其战略发展的计划。 从合资双方在合作初期股东信任的发展过程来看，合作双方对对方的能力、市场竞争力和发展潜力进行评估。一旦评估结果认可被信任方的能力，使信任方对合资企业的发展前景产生信心，并确认双方的合作可以保证自身战略发展计划的实施，从而股东信任得以形成和发展。 2） 高管之间的信任 高管之间的个人信任是在合资双方选择合作伙伴之后，经营活动开始之后，股东信任的基础上发展起来的。在上海大众，促
42、进高管之间个人信任发展的主要机制包括理解和尊重对方文化，工作方式， （参加理论框架 3.3 (5)、双方战略目标的融合以及双方的决策的共同出发点（参见理论框架 3.3 (3)）的确立。 在上海大众，双方高管形成了统一的决策出发点。当时的上海大众副总经理，德国大众集团的首席代表，经常在公司强调：“大家必须懂得，我们是在为上海大众工作。若非如此，我们完不成任务。 ” 中方的总经理张昌谋清楚这一点，尽管有所有那些冲突，双方总是在这样的前提条件下一再此取得一致：一切以合资企业的利益为重(波斯特, 2008)。 另外，当大众的利益与合资企业的利益相冲突时，大众所委派的高管仍以上海大众的利益为重，这进一步
43、促进了高管之间信任的发展 （参见理论框架 3.3 (3)） 。波斯特回忆道：“由于保尔（技术执行经理）和我有时违反狼堡的规定而采纳那些我们与中方认为合理的建议，信任感也就慢慢地在中国人心中建立起来” (波斯特, 2008)。 3） 中层员工之间的信任 在上海大众，中德双方中层员工之间的信任受到中德双方高管之间信任的影响，反之亦然。 高管之间的相互信任为中层员工的行为思想做出榜样，中层员工之间信任的发展是建立在高管之间的良好信任的基础上的。 波斯特在上海大众观察到， “即使有些中方员工个人坚信我们德方的某项建议其实颇有道理，他们也是先等他们最大的上司表态。对于中国人而言，最重要的似乎是：每走一步
44、，在任何一个上级领导那儿都要有一个再保险，保证他们走对了方向” 。因此， “执管会成员之间信任的形成和榜样作用便起着一个相当重要的作用”(波斯特, 2008)。 另一方面，中层员工之间的摩擦以及不信任会对高管之间的关系产生负面的影响。波斯特回忆到，德国人常常以为他们已获得一位中国同事对其建议的赞同。而那位中国人那边的情形是，他倾听了所有的内容，既没有表示同意，也没有表示拒绝，紧接着，他迈向张昌谋的办公室，向他汇报会议结果。倘若沟通不顺，张昌谋特别不满于这个决定，认为其不符合他与德方高管事先商定的内容。误会和失望就这样产生并累积起来。倘若再加上翻译的不到位而引起的更多的不快，那双方高管之间的紧张
45、气氛则一触即发。 94） 外方高管对中方中层员工的信任 对于德方高管而言，在上海大众成立初期中方员工的工作状态“超出了他们的想象”：中方员工有的无所事事，消极怠工；两栋厂房之间绑着晾衣绳，晾晒着男式衬衫、各式长裤、内衣等；中方女职工将他们的孩子带来上班是理所当然的事。一不留神，就很容易被到处乱扔的锈铁皮、钢绳、丢弃的器具或其他破烂绊倒。解决这个问题，培养对中方员工的信任，德方高管所采取的解决方案是对中方员工进行培训。大众投资了 350 万德国马克在中国成立了专门的培训中心，完全按照德国模式在中国实施了职业培训。该职业培训效果显著，中国团队以出色的成绩在全球培训竞赛中拔得头筹，德方高管对中方员工
46、的信任得到了较大提高，双方的沟通也得到了改善，从而进一步促进了双方信任的提高。 5） 外方董事会对所委派高管的信任 在上海大众发展的过程中，出现了合资企业的利益与大众集团的利益相冲突的情况。中德高管的信任以及德方高管对合资公司的忠诚度促使德方高管作出与大众利益相左，与合资企业利益一致的决定，对大众对其委派至上海大众任职的高管的信任产生了负面的影响。 波斯特指出， “如果是合资公司利益所必需的话，我必须对狼堡那些部门有所防卫。刚开始发生意见相左的情况时，狼堡中层管理人员就已经威胁过我一次了。 但我也从不屈服那些官僚的的压力。 比如，出于成本考虑当我们将全拆散见木箱的运输从集团自有的狼堡运输公司手
47、中转包给中国的中远公司” (波斯特, 2008)。 综上，在上海大众中，信任存在于合资企业不同的层次中，同时，多元化多主体的信任之间存在着微妙复杂的关系。合作期间的交流和合作、个人感情及合资双方的兼容度等因素，促进着双方信任的发展，而合资双方多层次的信任的增强减少了双方股东对于治理结构控制（正式控制）的依赖，社会控制的方式得到了广泛的应用。社会控制的应用又增强了双方的交流合作、相互了解和尊重，从而进一步增强了双方信任，形成了一个正向循环。 55.3 广州本田中的多元信任及促进其发展机制的具体分析 同上海大众相似，在广州本田成立的谈判过程中起主导和决定作用的中方是以中广州政府首的中国政府。因此，
48、在广州本田形成发展初始阶段的股东信任的主体是包括了中国政府，广州汽车和本田集团。不同于上海大众，广州本田的起步更为艰难。1996 年广州汽车与标致合资失败，广州政府与 4 月 27 日决定，结束与标致的合作，再次选择新的合资伙伴。在这种情况下，任何与广州汽车结合的合资伙伴将需要共同承担广州标致遗留的高达 30 亿人民币的债务。 因此，在广州本田成立之前，中方和日方都进行了大量的考察工作，评估双方的竞争力合发展潜力（参见理论框架 3.3（3） ） 。双方股东信任的形成和发展是建立在正向的评估结果的基础上的。从本田集团的角度考虑，与广州汽车的合作为本田提供了在本田进入中国生产销售整车的绝佳机会。中
49、方在“货比三家”原则的指导下，通过对美国欧宝、韩国现代和日本本田三家企业，包括车型、股比、公司管理构架、话语权、技术引进提成费、产业配套、零件国产化。员工培训等 29 项具体条件的全面综合比较，最终确认本田的条件好过其他两家，成为广州轿车项目的新合作伙伴，这是双方多元信任的基础股东信任的形成过程。 在股东间信任形成发展的基础上，高管之间的信任得以顺利发展。日方的首席代表宗国旨英在谈判过程中，通过频繁的接触、协调和商议与当时主管汽车工业的广州市副市长张广宁“不打不相识” ，成为好友，发展出深厚的个人信任（参见理论框架 3.3（1）和 3.3（2） ） 。宗国旨英要求合资公司董事长的职位由张广宁担任。宗国表示张广宁不担任董事长，自己对合资公司就没有信心。这是在建立股东信任的过程中，高管之间的个人信任得以形成发展的最佳例子。 5 这一部分的书籍资料主要来自于姚斌华和韩建清所著的见证广州汽车十年一
