1、2010年3月16日,岗位分析与岗位说明书撰写技巧,岗位管理中出现的问题,岗位名称定义缺乏体系，同类岗位的名称五花八门,人员之间的职责划分不清，有些工作没有人去做，出现扯皮现象,岗位对人员的要求不清晰，同一岗位的任职者差距大,岗位说明书被束之高阁；没有成为岗位管理工具,没有清晰、完整的岗位说明书，导致不能招聘到真正需要的“人才”,培训目标,培训目标,在学完本课程后, 您将能够了解到：岗位及岗位分析的概念岗位分析的常用方法岗位说明书的标准内容撰写岗位说明书的技巧,时间安排,讲授（60分钟）答疑（30分钟）,目录,什么是岗位？什么是岗位分析？,岗位的概念：岗位是一个组织结构的基本单位，是为达成组织
2、目标所必需的若干项相关职责的合理组合。它属于组织，而不属于岗位任职者。岗位是动态的，而又是相对稳定的。 岗位分析（job analysis）：是一种系统地收集和分析与岗位有关的各种信息的方法。这些信息包括岗位的具体工作内容、任职资格、汇报关系、衡量标准等。,员工管理与培训岗,事情,职责,岗位,根据培训计划选择讲师 联系讲师,与讲师 沟通讲座内容、时 间安排 发布讲座通知 准备会场、设备 准备讲酬 接送讲师 会务管理 会后收集反馈信息,根据年度培训计划组织培训工作有效开展 根据员工需求情况及编制空缺情况，拟定员工年度录用计划和调配计划，组织实施员工招聘及内部调配工作 根据公司专业人才队伍建设规划
3、，组织专业人员任职资格的认定工作准备会场、设备,岗位、职责、事情三者之间的关系,岗位分析的目的,岗位分析,招聘,体现招聘条件的确定和任职资格的分析,业务目标,制定与业务目标一致的角色,主要工作职责,明确地阐述岗位所要求履行工作职责以及所要达成的业绩目标,人员培训与开发,体现出培训需求和培训计划制定的依据,考核指标,明确岗位职责，作为考核依据,岗位角色,明确规定岗位在组织中的角色和所起的作用,岗位分析的作用,通过岗位分析，有助于各级管理人员及员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现岗位对于组织的贡献； 在岗位分析过程中，人力资源管理人员能够充
4、分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，理解业务从而有针对性的提升人力资源服务水平，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略层面； 借助于岗位分析，组织的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过岗位及时调整，提高组织的协同效应。,岗位分析的依据,公司战略,组织架构,岗位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,综合素质,知识、技能、经验、教育,综合素质,知识、技能、经验、教育,综合素质,部门职责,做正确的事情,正确地做事,价值链,流程,目录,岗位分析常用方
5、法,岗位分析常用方法（1/5）-面谈法,面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求 岗位分析面谈是一种事实挖掘的面谈 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程，把对方带回主题 让对方有时间思考,问开放式问题以获得岗位的初步概念。多用什么、怎样、为什么你这一岗位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 可问一些让对方描述的问题 请描述一下你每天的工作内容 在没有指导的情形下，你所采取的行动是 在适当的时候问下列类型的问题 陈述式 探究式 澄清式 总结式,引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题,可问的问题,避免的问题,面谈过程中需注意的问题：,面谈提纲的准备：,
6、请问这个岗位的主要工作目标是什么？ 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请你说明你工作中特别关注的一些关键点。 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人、部门或者外部机构? 请问你需要哪些设备和工具来开展你的岗位?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗? 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。 请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权? 请问你做好这项岗位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质? 你还有什么要补充的?,岗位分析常用方法（2/5）-问卷法,问卷设计的质量 问卷调查前的辅导 问卷调查过程的控制 问卷调查信息的确认,面
7、谈过程中需注意的问题：,岗位分析常用方法（3/5）-观察法,直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察 阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。 工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。,直接观察法 阶段观察法 工作表演法,观察法包括：,岗位分析常用方法（4/5）-岗位实践法,岗位实践法就是岗位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的
8、工作角色，体会其中的工作信息。岗位实践法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确；但是岗位实践法一般周期较长，成本较高。要注意的是，岗位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 岗位实践法适用于专业性不是很强的岗位。,岗位分析常用方法（5/5）-工作日志法,工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写岗位内容，从而收集工作信息。 需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。 工作日志法最大的
9、问题可能是工作日志内容的真实性问题。,目录,岗位说明书,统一规范的书面岗位介绍 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁，关注关键职责,关注现在任职者的工作内容和状态 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力,是什么,不是什么,岗位说明书的总体目的,使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件,岗位职责撰写原则,岗位说明书内容构成,岗位描述需包括的要素,明确岗位基本情况：包括可明确该职位的总体信息,明确岗位设置目的：全面总结该岗位存在的意义及达到的目标,明确岗位产生的影响：包括定量及定性两方面,明确岗位财务上的使用权限包括预算制
10、定、使用、审批等,确定对内、对外联系，及部门内部的汇报关系：列举联系各方,说明胜任该职位的资格要求：阐明教育程度、工作经验等硬性能力,说明胜任该职位的能力要求：阐明各项所需能力素质要求,描述职责性质及权限范围：列举该岗位的关键工作职责及期望成果等,第一步：填写基本信息,基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况 所属部门名称 管理号码 岗位名称 职能：填写该岗位所处的岗位序列名称 上司职位：直属上级岗位名称 职员分类：,第二步：说明岗位的设置目的,职责概述: 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责 格式：工作依据+工作内容+工作成果 “根据(限制条件)，做，
11、以达到目的。” 要领: 完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些 限制条件：法律法规、政策、战略、指示、技术、体系、程序、标准 工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全,岗位设置目的与岗位职责描述词典,根据,以实现目的,做（角色）,市场份额 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性,战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则,思考者,决策者,执行者,了解/知晓 协助/协办 参与 协调 推动/促进 改善,提供/提交 修改/维护 操作 执行/履行/处理 分配 控制/监督/检查 主
12、要负责/主办 主导/主持 组织,授权 审批 审核/审查 指导/管理 建立/制订 发展/规划 决策/审批 评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,第三步：明确岗位的影响范围,影响范围包括：定量及定性两部分数字面包括： 明晰该岗位负责的销售目标、所需维护的客户数量及管理的人员数量等信息数字面以外包括： 明晰该岗位在制度制定、流程完善、工作方式管理、组织结构优化等方面的影响力度,第四步：明确财务权限,财务权限包括：该岗位负责制定的预算额度 该岗位负责审批的财务额度 该岗位负责支配的资产额度,第五步：理顺工作关系,工作关系：指出该岗位工作中与研
13、究所内部、外部的联系对象内部关系包括： 与其他部门、岗位的关系外部关系包括： 外部政府部门、商业组织、社会团体等方面的联系,第六步：描述岗位的任职资格,任职资格: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括： 教育程度/专业 相关工作经验与年限 专业知识 业务理解 外语水平 要领: 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解,第七步：明确需要的胜任能力,列明胜任本岗位所需要的胜任能力要求：能力要求： 基于对各层级岗位的能力模型搭建，明确本岗位的胜任能力要求,第八步：描述主要工作职责,主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据
14、重要性，列举五至七项关键职责，注意填写内容仅包括工作职责，而非具体工作任务的罗列 关键职责意指: 设立该岗位需履行的职责 要求高绩效,若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 责任大小：full-全权负责；part-承担部分职责；support-辅助支持 完成业绩及成果评价标准：考核该职责完成情况的标准及相应的产出完成情况,工作职责动词举例,决策或设定目标Decision,批准,指导,授权,建立,制订,规划,决定,准备；预备,发展,达成,增进,评估,建立,赢得,评定,吸引,限制,确保,维护,评估；衡量,监控,取得认同,审核,找出,设定,执行,指明,改善,标准化,分析,辨
15、明,界定,建议；提议,促使,建议,预测,协调,解释,支援,检查；检验,执行；履行,对照,提出,分配,处理,收集；汇集,生产；制造,分发,进行,提供,获得,提交,操作；执行,供应,执行管理Management,专业与支持Support,具体或基层工作Execute,数量 质量 成本 时间 人的反应,单位成本 实际与预算比,边际利润 产量 收入 利润率 收入增长 市场渗透 新客户数量 投资回报率 每股收益率,准确性 可靠性 服务规范 错误率,投诉 称赞 反馈 员工流失率 客户满意度,限期 到达市场的时间 单位产出 反应时间,衡量标准的类别和举例,岗位的维护原则：,岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 建议每年或每两年更新一次 各部门负责人对岗位职责及描述的变化最为了解，因此各部门负责人的积极参与尤为重要。 人事部门应积极主导并协调完成对岗位说明书的更新工作需决定 由何人负责岗位内容优化问题及协调各部门负责人? 岗位描述于何处归档? 岗位说明书更新的工作流程及相关制度规定,疑问与解答,
