1、62职调查过程中，除了要进行必要的财务、风控等方面的尽职调查外，母公司人力资源团队还应提早入场开展人力资源尽职调查，厘清摸透合作方现行的企业文化、人力资源管理模式、薪酬绩效体系及核心业务团队情况。人力资源尽职调查工作的主要信息来源于对原有资料的分析和对核心团队的访谈：可以设计有针对性的访谈提纲，结合 360 民主测评，从经验、专业、管理等维度对拟纳入合资公司高层及核心业务团队的成员展开调研；可以采用资料分析的方法，进行核心团队不同序列人员年龄、司龄、学历、职称等情况分布分析、组织设计与岗位分析、薪酬总额与人工成本分析，据此甄别现状问题；此后，对合资导致的有关员工解聘支付补偿金等潜在风险、人力资
2、源成本拖欠等劳动关系风险要重点关注。根据尽职调查结果，I 健康科技公司人力资源部门形成人力资源尽职调查报告，为领导层做出决策提供依据；同时，人力资源部门提前做好企业文化及人力资源管理体系融合方面的准备工作，包括人力成本测算、人力资源评估、委派人员确认、各项制度的制定等，尽力寻求能使合资双方达到平衡的最佳方式，减少合资并购过程中“四策”促初创合资公司联动融合文/王锦斌近几年，大健康产业逐步成为资本市场的新宠。F 公司根据战略规划布局大健康赛道，成立子公司 I 健康科技公司，力争快速实现大健康赛道布局及战略落地。问题在于，作为大健康赛道的后来者，F 公司在大健康领域沉淀不足，在战略发展初期，主要通
3、过合资合作的方式，力争快速实现赛道布局及战略落地。鉴于合资公司不同股东方在企业文化、地域、生产经营、人员管理等方面存在差异，控股合资公司在进行企业文化、人力资源管理体系及薪酬绩效体系融合过程中难免产生碰撞。虽然碰撞能为企业带来活力，但是同时也会带来摩擦。基于以上背景，I 健康科技公司从战略性人力资源管理的视角出发，结合合资公司特点制定四方面举措，以期充分整合各方在行业经验、资金资源等方面的优势，帮助合资公司丰富体系建设，分散投资风险，保证主营业务稳健发展，提高公司核心竞争力。未雨绸缪，开展投前人力资源尽职调查所谓战略性人力资源管理，是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和
4、管理的模式。要在企业中实施战略性人力资源管理，对管理者及人力资源部门有较高的要求，不仅要求夯实“执行层面”的管理工作，还要求人力资源部门从企业战略层面参与企业经营的战略及策略制定，由“执行者”逐步转变为战略及经营的“参与者”。合资公司首先要面对的，就是由于各股东之间不同的企业文化及人力资源管理体系带来的融合难问题。在前期的投资项目尽HR 复盘/REPLAY2023.0363的摩擦。进入投后运营阶段后，还要配合战略核验，适时开展人力资源审计工作。对拟纳入合资公司核心业务团队的人力资源开展尽职调查，可以提前评估拟投资标的人力资源存在的风险，也为投后企业文化的融合、人力资源管理策略的制定等提供有力的
5、依据。量体裁衣，制定与发展相适应的管理制度I 健康科技公司建立之初，将建章立制作为重要事项，既考虑合资双方原有的制度，又要考虑合资公司的实际经营情况。合资公司要努力建立完善的人力资源管理制度，切实把人力资源管理提升到发展战略的层面，形成一套与合资公司高质量发展相适应的制度体系。在前期人力资源尽职调查的基础上，I 健康科技公司以控股方的人力资源管理制度为模板，制订相适应的人力资源管理制度，对新设合资公司企业文化进行培育。一方面，相关管理制度的建立要基于合资协议框架、合资方企业文化、所属行业特性；另一方面，管理制度要考虑公司设立初期实际运管情况及合资方的员工特点，以母公司现行完善的人力资源管理体系
6、为蓝本，适当加以变更、简化，形成一套与合资公司高质量发展相适应的制度体系，包括招聘管理办法、劳动关系与劳动纪律管理办法、薪酬管理办法、绩效管理办法、职业生涯管理规定等；同时将合资公司的组织架构、人员编制及内设部门职责梳理成文，最终通过合资公司董事会决策流程固定下来，作为保障公司健康运行的重要依据和准则。制定人力资源管理制度时，不能奢望一蹴而就，要在实践中不断修订完善，使人力资源管理成为实现合资企业发展战略目标的重要支撑。企业处于不同发展阶段，采取的人力资源管理策略也有所不同。处于初创期的合资公司应按照“先紧后松”的原则，有针对性地实行操作指导型人力资源管控策略，并根据公司运营的实际情况，适时调
7、整管理制度，使之成为人力资源管控策略实施的重要抓手。内外兼顾，建立公平且具竞争力的薪酬体系对于合资合作企业来说，股东方之间往往存在薪酬差别。针对合资双方薪酬结构体系的融合难题，建议公司在控制薪酬总额的前提下，采用宽带薪酬设计，用少数跨度较大的工资范围改进或替代大量等级层次的垂直型薪酬结构，加速薪酬体系融合，增加薪酬体系弹性。所谓宽带薪酬设计，就是在组织内部以少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，取消原来狭窄的工资级别带来的不同岗位间明显的等级差别。合资公司在进行宽带薪酬设计时，可以在母公司岗位薪酬体系的基础上压缩岗位级别，实现组织扁平化；同时，将压缩后的岗位级别薪酬范围
8、向上和向下各拓宽 15%，以增加薪酬体系的带宽和弹性。在实行宽带薪酬的同时，强化对员工过程绩效的管理，提升管理者对员工过程绩效的成本管控意识，强调结果导向，将有限的资源向业绩贡献者倾斜。这有助于对员工胜任情况的识别，同时也能提升公司的运行效率。公司经营班子成员可以采用年薪制，将公司的经营效益跟经营班子成员的年薪绑定，根据每年的业务重点制定单独的考核办法。宽带薪酬设计有利于合资公司提高效率，创造学习型的企业文化，也有助于保持组织结构的灵活性，增强组织适应外部环境的能力和市场竞争力；同时也能兼顾薪酬的内部公平性，缓冲对公司原有人员的薪酬冲击。精耕细作，加强投后经营人才的管理对于合资合作公司来说，经
9、营班子的经营管理能力及组织生产能力直接影响公司的营收和利润。由于 I 健康科技公司的母公司借助合资拓展新的领域，相关方面的经营管理人才相对匮乏，投后项目运营活动往往由投前的投资经理转岗负责。然而，投后经营管理者和投资经理所需具备的专业素质不同，投后经营管理者需要具备处理复杂问题、协调合资双方冲突的能力，要具备胜任该岗位的综合素质，至少要在细分行业当中浸润十年以上。因此，建议 I 健康科技公司在初期仍由负责该项目的投资经理转岗担任经营管理者，同时，尽快搜罗专业经营管理人才。如果投资经理在投资项目上绩效表现优秀，可以经由专业通道获得晋升；也可以适时轮岗，让其负责培训投资和运营方面的复合型人才，以配合企业的战略落地。合资公司的经营管理人才可以从合资股东方委派，也可以采取职业经理人聘任制度，由董事会聘任外部第三方职业经理人担任，其绩效考核结果与合资双方利益没有直接关联,完全由企业经营管理指标决定。除此之外，公司应尽快形成一套培育经营管理人才的内部培养机制，以适应公司从初创期向成长期、稳定期持续发展的需求。责编/张晓莉 作者单位 厦门国贸集团股份有限公司
