1、内部公开的保密信息北京公司计划管理办法（试行）0. 北京公司三级计划管理流程图北京公司形成一级计划目标计委组织各部门，分解形成二级行动计划各部门内部每月组织计划拆分、汇总，形成三级行动计划各部门即时通报二级计划进展各部门每月上报上月三级计划执行情况，及下月三级计划计委根据即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以及现场察看（会同工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系的运行情况进行监控一级计划目标的调整，需要经过总经理办公会审议通过；二级行动计划的调整，需经过计委确认；三级行动计划的调整，需经过部门经理批准；每月评估、每季度考核由公司下发当年一级计划目标和二级行动计划；年内可对其内容
2、动态调整计划调整计划跟踪与预警计划评估与考核1. 总体说明本文中的各项管理要求，适用于北京地产及其下属物业公司，与公司经营管理有关的各项工作均应纳入计划体系进行管理。2006 年 1、2 季度，北京公司计划管理委员会将会编制下发北京公司计划管理办法（试行版） （简称计划管理办法 ） ，作为计划管理的纲领性文件。在计划管理办法颁布下发前，北京公司计划管理相关工作暂依本文中的规定进行。2. 三级计划体系2.1. 一级计划目标应服从于公司三年发展规划，由项目开发里程碑计划及年度重点专项工作两部分组成。其中，项目开发里程碑计划包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点；年度重点专项工作是指根据公司发
3、展和管理需要，而计划在年内开展进行的专项工作。2.2. 二级计划是为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划。它包括二级项目开发计划和部门专项工作计划。每项二级计划都必须由唯一的部门主责。计划编制与分解内部公开的保密信息2.3. 三级计划是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责。2.4. 公司各级会议决议是新增、调整计划的依据。二级项目开发计划项目开发里程碑计划公司年度重点专项工作部门专项工作计划示范区综合控制计划项目施工计划项目报批报建计划项目招标、采购计划 销售准备工作计划 售后、物业计划部门月度工作计划与评估三级计划项目设计计划二级
4、计划一级计划3. 计划管理的责任3.1. 总经理办公会是北京公司计划管理的最高决策机构，负责批准下发北京公司一级计划目标，并审议对一级计划目标的调整申请。3.2. 计划管理委员会（下文简称计委）是北京公司计划管理的最高执行机构，负责推进公司计划管理体系建设，并确保公司一级计划目标分解为各部门二级计划。在计划下发后，计委负责代表公司管理层对各部门二级计划的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成。3.3. 各项目总经理是项目开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推动本项目二级计划的按时完成，在发现本项目开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向计委和公司管理层发出预警，必要时
5、可以申请计划调整。3.4. 其他部门第一负责人承担本部门计划管理的第一责任，负责推动本部门计划管理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，形成月度的部门三级计划，并定期报送计委。各部门第一负责人应及时跟踪本部门二、三级计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；在发现本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向计委和公司管理层发出预警，必要时可以申请计划调整。3.5. 工程管理部负责协助计委评估项目开发计划的进展。4. 计划编制与分解4.1. 各级计划的编制应遵循如下原则内部公开的保密信息4.1.1. SMART 原则：经营目标本身应满足如下要求： 具体(Specific) ：目标可明
6、确定义。 可测量(Measurable)：目标是可验证的。 行动导向(Action-oriented)：目标可通过一系列的行动实现。 现实的(Realistic)：目标的设定是理智的、符合现实的。 时效性(Time-based)：目标的达成有时间限制。4.1.2. 部门内充分参与：各级组织的计划制定的过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程，相关成员应认真分析现状、达成共识，避免由一人编制部门计划的现象发生。4.1.3. 部门间协调：各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，并与配合部门沟通，就需配合工作的时间、工作标准达成一致。4.1.4. 关注品质：各部门在编制计划时，应确保
7、所编计划不会由于时间过紧，而伤害该项工作的品质。4.2. 各三级计划的编写流程和要求如下4.2.1. 一级计划目标中，公司年度重点专项工作由总经理业务秘书拟稿、项目开发里程碑目标由计委拟稿，提报总经理办公会审议后，方可下发。4.2.2. 各部门二级计划由各部门负责人组织本部门成员编写，经计委审核如与一级计划要求一致、且与相关部门计划一致，方可下发。4.2.3. 各部门三级计划（月度工作计划与评估）由各部门每月滚动填写，并于每月 5 日前并发送部门全体、抄送计委，如未能按时填写，按照信息迟报或瞒报处理。5. 计划跟踪与预警：5.1. 北京公司一级计划执行情况由计委跟踪；二级计划执行情况由各部门第
8、一负责人负责跟踪，各项目相关工作进度，由项目总经理和工作主责部门同时予以跟踪；三级计划由各部门第一负责人跟踪。5.2. 北京公司一级、二级、三级计划取得阶段性进展或完成时，需由该计划的执行部门发送计划进展知会，其中二级计划的执行情况应抄送相关部门、视情况抄送计委，一级计划的执行情况必须抄送计委。如一级计划完成但未发送执行知会、或由于未及时通报二级计划进展，造成相关部门未及准备相关工作，将按照信息瞒报处理。5.3. 北京公司计划管理实行三级预警机制，预警的种类分为下述三种5.3.1. 黄色预警：预计二级计划节点将发生延误 5 天以内，发布黄色预警；发送至计委及相关部门负责人。5.3.2. 橙色预
9、警：预计二级计划将发生延误 5 天以上，15 天以内，发布橙色预警；发送至计委及本部门主管领导、相关部门负责人。5.3.3. 红色预警：预计二级计划节点将发生延误 15 天以上，或发生可能直接影响一级计划节点的重大突发性事件，发布红色预警。发送至计委及本部门主管领导、相关部内部公开的保密信息门负责人，抄送公司总经理。5.4. 根据“信息及时性”原则，一旦发现可能的计划延误，应立即发出预警，否则或迟报处理。如未发预警而造成节点延误，将按照信息瞒报进行处理。5.5. 根据“信息扁平化”原则，计划预警应由该节点主责部门负责人或主责人直接发出，并根据节点可能的延误时间，一次性发送给所有的规定人员。5.
10、6. 计委将通过计划管理周报、计划管理月度评估报告等形式，向公司管理层和各部门通报计划执行情况。6. 计划调整6.1. 计划调整的原则：北京公司并不排斥计划调整，但计划调整应按照流程程序进行。6.2. 一、二级计划调整应由部门第一负责人提出申请，报送计委、抄送本部门主管领导及与此工作相关各部门第一负责人，其中6.2.1. 一级计划变更需经公司总经理办公会审议通过。6.2.2. 二级计划变更需经计委确认，视情况向公司管理层通报。6.3. 三级计划由部门内部进行调整，视情况向计委通报。7. 计划评估与考核7.1. 计委负责对各部门计划管理情况进行月度评估。7.1.1. 通报本月二级计划的进展状态及
11、各部门计划延误、变更情况等， 7.1.2. 季度考核指标可能包括但不限于下述指标：二级计划按时达成率、计划变更次数、计划预警有效性等等。每季度的计划管理绩效考核指标以人力资源部下发的绩效卡为准。7.2. 计划评估和考核应遵循如下原则进行：7.2.1. 结果导向原则：各部门针对本部门主责的工作任务计划，应主动协调相关部门工作，并承担该任务计划的第一责任；7.2.2. 鼓励协作原则：倡导上下游部门的提前沟通，并就交接工作的时间质量达成一致；鼓励下游部门跟踪、督促上游部门在保证质量的前提下、按时完成计划； 8. 本要求自下发之日起开始试行，如有疑问或有建设性意见，请与总办许珂（，分机 3205） 、刘欣（，分机 2913） 。北京万科计划管理委员会2006 年 2 月
