1、荣盛发展一级子分公司部门设置及人员配备标准目 录第一章 总则-61.1 目的-61.2 定义-61.3 适 用范围-61.4 指导思想-61.5 相关依据-6第二章 无项目子（分）公司部门设置及人员配备规范-62.1 定义-62.2 部门标准配置及职能-72.3 人员标准配置-72.4 部门及人员增减原则-72.5 部门及人员增减核准程序-7第三章 独立项目子（分）公司部门设置及人员配备规范-73.1 定义-73.2 有关标准配置的基本假设-73.3 部门标准配置及职能-73.4 人员标 准配置-73.5 部门及人员增减原则-83.6 部门及人员增减核准程序-8第四章 多项目子（分）公司部门及
2、人员标准配置- -94.1 定义-94.2 有关标准配置的基本假设-94.3 部门标准配置及职能-94.4 人员标准配置-94.5 部门及人员增减原则-104.6 部门及人员增减核准程序-104.7 多项目子（分）公司项目部标准配置-10第五章 各岗位职责及组织机构、人员编制调整程序-105.1 岗位说明书-105.2 组织机构调整及人员编制报批程序-105.3 人 员编制调整原则-11第六章 其他-11第一章 总则1.1 目的为规范荣盛发展一级子（分）公司部门设置及人员配备，使管理模式和人员编制与企业发展规模和速度相协调，最大限度调动和挖掘人的潜力，保持机构精简与工作高效的一致性，保证人力资
3、源效用最大化，不断提升人均利润率，特明确荣盛发展一级子（分）公司部门设置及人员配备标准（以下简称标准）。1.2 定义荣盛发展一级子（分）公司部门设置及人员配备规范是指荣盛发展为确保管理模式的科学复制、人力资源配置的平衡协调发展，在确保所属一级子（分）公司管理模式保持必要差异化及较强竞争力的基础上，统一指导其部门设置及人员配备，以使异地管理有明确的标准规范。1.3 适用范围 1.3.1 一级子公司：是指由荣盛发展全资组建、控股或有实质控制权的参股子公司。1.3.2 一级分公司：是指由荣盛发展设立的不具有法人资格的公司分支机构。1.3.3 本标准中所指一级子（分）公司系以房地产项目开发为主业的公司
4、。1.4 指导思想1.4.1 确保管理模式的可复制性、人力资源配置平衡协调。1.4.2 部门设置和人员配备精简高效，相同职责部门和岗位名称统一。1.4.3 人员配备体现“3-5-4”原则：即“3 个人做 5 个人的工作拿 4 个人的工资”。1.4.4标准是分子公司实行编制管理的重要依据文件，同时各公司可根据自身的发展规划制定突破性的储备计划报总公司审批后执行。1.5 相关依据1.5.1荣盛集团人事核决权限1.5.2荣盛集团人力资源委派制度1.5.3荣盛集团财务人员委派制度1.5.4荣盛发展工地代表管理办法1.5.5 经批准的各分（子）公司组织机构和人员编制计划第二章 无项目子分公司部门设置及人
5、员配备规范2.1 定义2.1.1 无项目子（分）公司定义：即在没有既定项目的前提下，或有目标项目但未获得开发权，子（分）公司先行成立，在区域拓展上属战略性进驻，起着布点的重要地位。2.1.2 标准配置：即为确保组织阶段性目标的实现而配备的适量刚好的人力资源支持。2.2 部门标准配置及职能：实行总经理负责下的“2 部 1 室 8 岗” 标准。（部门基本职能待定）2.3 人员标准配置：标准部门名称 标准岗位名称 标准人员配置 主要职责 总经理 1 1 负责公司全面经营管理经理 1 负责本部门的全面管理市场开发部3 市场开发专员 2 市场开发、拓展的辅助性工作主任 1 负责本部门的全面管理人事专员
6、1 具体负责人事工作人事行政办公 室 3行政专员 1 具体负责行政、文秘、后勤工作经理（兼会计） 1 负责本部门的全面管理及会计业务财务部2 出纳 1 具体负责出纳业务编制合计 92.4 部门及人员增减原则2.4.1 子（分）公司辐射面增加或减少时2.4.2 新的职能产生时或原有职能削减时2.4.3 工作量增多或减少时2.4.4 公司认为有必要增加或减少部门及人员的其他情况2.5 部门及人员增减核准程序：由子（分）公司根据公司实际情况编订相应增减方案报公司批准后执行。第三章 单项目子分公司部门设置及人员配备规范3.1 定义3.1.1 单项目子（分）公司定义：指子（分）公司在公司首次获得一个项目
7、开发权而成立，或者公司在一个项目开发结束后又获得一个项目开发权。3.1.2 标准配置：即为确保当期开工建设及销售目标的实现而配备的适量刚好的人力资源支持。3.2 有关标准配置的基本假设基本假设 1 土建工地代表标准配置数量（个） 依据当期开工面积 A 级 B 级 C 级10 万 2 3 5 工地代表管理办法基本假设 2 销售代表标准配置数量（个） 备注当期销售面积 优 良 可7 万 5 6 7待营销策划部相关标准出台后调整3.3 部门标准配置：实行总经理负责下的“1 副总 1 中心 1 室 4 部 26岗”标准。 （部门基本职能待定）3.4 人员标准配置标准部门名称 标准岗位名称 标准人员配置
8、 主要职责总经理 1 1 负责公司全面经营管理副总经理 1 1 具体负责分管业务总工程师 1 负责本部门的全面管理总工办2 造价主管 1 具体负责预结算、变更审核等业务经理 1 负责本部门的全面管理市场开发部3 市场开发专员 2 市场开发、拓展的辅助性工作主任 1 负责本部门的全面管理人事专员 1 具体负责人事工作人事行政办公 室 3行政专员 1 具体负责行政、文秘、后勤工作经理 1 负责本部门的全面管理会计 1 具体负责会计业务财务部3+（如设立物业公司可增加1 人）出纳 1 具体负责出纳业务经理 1 负责本部门的全面管理营销中心4+销售代表数量策划主管 1 具体负责策划业务销售主管 1 具
9、体负责销售管理业务综合服务专员 1对内为销售部门提供销售支持和进行销售监督，对外为客户提供交房前过程服务和协调解决客户相关问题销售代表 参照 3.2 确定 具体负责产品销售业务经理 1 负责本部门的全面管理资料员 1 具体负责资料管理水电工地代表 1 具体负责项目现场的水电业务管理土建工地代表 参照 3.2 确定 具体负责项目现场的土建业务管理工程部4+土建工地代表数量采购主管 1 具体负责采购业务编制合计 21 人+3.5 部门及人员增减原则3.5.1 子（分）公司管理辐射面增加或减少时3.5.2 新的职能产生时或原有职能削减时3.5.3 工作量（开工面积、销售面积）增多或减少时3.5.4
10、人员等级提高或降低时3.5.5 公司认为有必要增加或减少部门及人员的其他情况3.6 部门及人员增减核准程序：由子（分）公司根据公司实际情况编订相应增减方案报公司批准后执行。第四章 多项目子（分）公司部门及人员标准配置4.1 定义4.1.1 多项目子（分）公司定义：指子（分）公司在同一时间段内同时开发两个或两个以上独立项目。4.1.2 标准配置：即为确保当期开工建设及销售目标的实现而配备的适量刚好的人力资源支持。4.2 有关标准配置的基本假设4.1.3.1 基本假设 1、2：在参照 3.2 的基础上每增加 1 个项目增加相应人员的编制；4.1.3.2 基本假设 3：市场开发专员的配置在 3.4
11、基础上遵循每增加 1个项目增加 1 名编制的原则。4.1.3.3 基本假设 4：如为异地项目：会计人员的配置在 3.4 基础上遵循每增加 1 个项目增加 2 名编制的原则；出纳人员的配置在 3.4 基础上遵循每增加 2 个项目增加 1 名编制的原则。如为同城项目：每增加 1个项目增加 1 名会计，每达到 3 个项目增加 1 名主管会计。4.3 部门标准配置：实行总经理负责下的“1 副总 1 中心 1 总工 1 室 5部 28 岗”标 准。 （部门基本职能待定）4.4 人员标准配置标准部门名称 标准岗位名称 标准人员配置 主要职责总经理 1 1 负责公司全面经营管理副总经理 1+（如项目个数2
12、个或者项目个数1 但有重大项目可增 1 人） 1 具体负责分管业务总工程师 1 负责本部门的全面管理造价主管 2 负责预结算、变更审核等业务总工办5 主任工程师 2 具体负责设计管理、施工图、环境外线的审查业务经理 1 负责本部门的全面管理市场开发部3+ 市场开发专员 参照 4.1.3.2 市场开发、拓展的辅助性工作经理 1 负责本部门的全面管理人力资源部3 人事专员 2 具体负责绩效、薪酬、员工关 系等业务主任 1 负责本部门的全面管理文秘专员 1 具体负责文秘事务办公室 3行政专员 1 具体负责行政、后勤业务经理 1 负责本部门的全面管理会计 参照 4.1.3.3 具体负责会计业务财务部
13、3+出纳 参照 4.1.3.3 具体负责出纳业务经理 1 负责本部门的全面管理策划专员 2 具体负责策划业务销售主管 1 具体负责销售管理业务营销中心6综合服务专员 2对内为销售部门提供销售支持和进行销售监督，对外为客户提供交房前过程服务和协调解决客户相关问题经理 1 负责本部门的全面管理安全工程师 1 具体负责安全管理、文明施工 业务计划工程师 1 具体负责进度、质量和技术计 划的落实督进工程部4资料员 1 具体负责资料管理经理 1 负责本部门的全面管理采购管理部3 招标采购专员 2 具体负责招标采购业务编制合计 28 人+4.5 部门及人员增减原则4.5.1 子（分）公司管理辐射面增加或减
14、少时4.5.2 新的职能产生时或原有职能削减时4.5.3 工作量（开工面积、销售面积）增多或减少时4.5.4 项目数量增加或减少时4.5.5 公司认为有必要增加或减少部门及人员的其他情况4.6 部门及人员增减核准程序：由子（分）公司根据公司实际情况编订相应增减方案报公司批准后执行。4.7 多项目子（分）公司项目部标准配置4.7.1 多项目子（分）公司实行项目经理领导下的项目负责制。4.7.2 标准配置：实行项目经理负责下的“3 处 8 岗” 标准。部门名称 标准岗位名称 人员编制 主要职责项目经理 1 负责项目全面管理工程经理/主管 1 负责本部门的全面管理土建工地代表 参照 3.2 负责项目
15、现场的土建业务管理工程部 2+水电工地代表 1 负责项目现场的水电业务管理销售经理/主管 1 负责本部门的全面管理销售部1+ 销售代表 参照 3.2 具体负责产品销售业务办公室主任/主管 1 负责本部门的全面管理项目部综合管理部 3 管理员 1 负责文秘、行政、后勤等业务合计 6 人+注：项目部岗位名称依项目规模有所不同，大项目的部门负责人为“经理” ，小项目负责人为“主管” 。第五章 各岗位职责及组织机构、人员编制调整程序5.1 岗位说明书各岗位岗位说明书另行制定，其岗位职责为基本岗位职责，各公司和项目部根据实际情况调整后报公司审批执行。5.2 组织机构调整及人员编制报批程序按照 5.3 各部门和人员的增减原则，遇需要增减的情况以专项请示提报总公司进行审批后执行。5.3 人员编制调整原则5.3.1 子（分）公司管理辐射面增加或减少时5.3.2 新的职能产生时或原有职能削减时5.3.3 工作量（开工面积、销售面积）增多或减少时5.3.4 人员等级提高或降低时5.3.5 新项目产生5.3.6 原有项目结束5.3.7 公司认为有必要增加或减少部门及人员的其他情况第六章 附则6.1 本制度由荣盛发展人力资源部负责修订和解释。6.2 本制度自发布之日起生效。
