1、天鹅绒手套中的铁手面对激烈的市场竞争，很多企业都根据绩效对员工进行考核和分类管理，绩效最好的 20是 A 类，中间的6070是 B 类，业绩最差的 10是 C 类。但现在存在的一个问题是企业对相应措施的执行力度不够，尤其是在处理 C 类员工时，常常因为棘手而对此采取回避态度。在过去的 5 年中，美国学者贝丝阿克塞尔罗德、海伦琼斯和艾得迈克就这个问题调查了 112 家公司的13000 名管理人员，他们发现，越来越多的企业不仅仅是依靠对 A 类和 B 类员工的管理，更是依靠对 C 类员工的妥善处理成功的。贝丝等人总结出一条规律，并把它比喻为“”，即企业应建立一套严格的制度来处理绩效差的 C 类员工
2、，同时应以一种更加人性化的态度来对待他们。C 类员工的成本按照 20/80 定律，20的成员为企业创造了 80的利润，贝丝等人的研究也证明了这一论断。他们研究了两家公司，其中一家的 A 类经理为利润增长做出了 130的贡献，另一家企业的 A 类经理为利润增长做出了 80的贡献，因为一部分业绩差的员工不仅没有给企业带来利润，反而带来了负增长，这其中有几方面原因：首先是他们本身的工作效率低。其次，C 类员工占据了其他员工的上升通道。企业的领导职位是有限的，一旦被庸人占据，势必会减少其他员工的锻炼机会，最终影响 A 类和 B 类员工的士气。第三，C 类员工降低了团队的整体素质。最后，把 C 类员工保
3、留在一个他不能胜任的岗位，可能会使他压力过大，情绪低落。为了培养一支高素质的队伍，企业必须建立相应的制度，使工作绩效差的员工离开自己的岗位。“”就意味着在公平和尊重的前提下，建立严格的、制度化的流程来处理绩效最差的员工。其具体步骤有三个:识别 C 类员工。要识别 C 类员工，公司就要建立明确的工作目标和评价指标体系。实施行动。首先，领导者针对每一位 C 类员工要考虑以下问题：他想提高吗？他是否被安置在不适合他的岗位上了？是否他的工作时间太短，不足以判断他的绩效？在回答了这些问题之后，基本就能确定对 C 类员工的处理办法了。形成制度保障。对于有竞争力的企业来说，吸收人才、清除 C 类员工是一项持
4、久的工作，因此应把人力资源的优胜劣汰作为企业的一项制度确立下来。保证公平的待遇让 C 类员工离开公司的做法也有一定的风险，比如：疏远了经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响企业员工的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言论。所以，除了严格的制度外，公司还要保证 C 类员工受到和其他员工一样的对待，这就是所谓的“天鹅绒手套”。给予坦诚的意见和建议当确定了 C 类员工时，应该告诉他们其长处在哪里，缺点在哪里，这些意见有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司的理解。制定切实可行的辅导计划ArrowElectronics 公司有一个名为“改正行动计划”的项目，公司在一段时间内给 C 类员工指派一位“教练“进行监督和指导，如果在规定的时间内这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而最终的结果是，经过指导大约有一半的 C 类员工提高了工作绩效。提供力所能及的帮助帮助包括物质上的，但也不应仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导或通过人员交换计划将其推荐到其他公司。杰克韦尔奇对商业周刊的记者说：“我的主要工作就是培养人才。我是一个园丁，为 750 名经理人员提供水分和养料。当然，我也不得不除去一些杂草。”我想现在应该是国内的经理人学习如何对待 C 类员工的时候了。【
