1、XX 公司总部 2006 年度培训计划1、年度培训计划摘要关键词 .21.1、需求在哪里？21.2、对应的课程设置主要有哪些？21.3、培训工作推进的要点21.4、费用是多少？22、培训需求分析与推进情况 .32.1、培训需求调查的内容包括培训课程内容和培训工作两部分32.2、培训需求调查的方式包括以下三种形式：32.3、培训需求分析推进情况及初步结论33、总部 2006 年度培训工作重点及目标 63.1 总部 06 年度培训工作重点63.2 总部 06 年度培训工作目标64、总部 2006 年度培训课程计划 74.1 总部 2006 年度培训课程计划表 74.2 各部门 2006 年度培训课
2、程计划表 75、总部 2006 年度培训计划实施控制措施 86、培训费用预算 .97、潜在问题分析 107.1 部门培训计划执行问题。107.2 通用性课程开发问题。107.3 外部培训课程甄别问题。107.4 内训课程外聘讲师评估问题。117.5 培训效果的评估问题。117.6 计划外课程申请与实施问题。118、结论及建议 128.1 结论128.2 建议121、年度培训计划摘要关键词1.1、需求在哪里？总部人员的特点和功能主要是在各专业线上发挥战略规划、业务指导、风险控制、资源共享等作用，促进各专业线在集团内部产业间的高效率运作。这些特点和功能决定了总部人员必须专业能力强、熟悉各产业、具有
3、战略规划高度、了解企业经营管理各个层面等素质。对应之培训课程可设置总部治理模式与功能、职业化（商务技能、管理技能）、集团产业知识、专业提升等。1.2、对应的课程设置主要有哪些？项目管理、商务英语、集团核心产业介绍、总部组织治理模式与功能发挥、非财务人员的财务管理、员工职业化解决方案等课程。1.3、培训工作推进的要点重点：培训计划与预算的制订报批、培训时间的安排、讲师的甄别与沟通、培训现场控制、培训效果的评估与跟踪等。1.4、费用是多少？总部通用性培训课程费用为元，部门专业技能提升课程费用元，共计：元。2、培训需求分析与推进情况2.1、培训需求调查的内容包括培训课程内容和培训工作两部分2.2、培
4、训需求调查的方式包括以下三种形式：调查问卷访谈 小组研讨统计与分析2.3、培训需求分析推进情况及初步结论2.3.1 培训需求分析推进情况2.3.1.1 调查问卷本次共发放调查问卷 39 份，收回有效问卷 28 份。调查问卷结果统计见附件从调查问卷得出的初步结论：在对课程内容的选择上，组织管理、总部治理模式和财务管理等课程受到了员工更多的关注。员工选择人次最多的十门具体课程分别是：沟通技巧、执行力、企业的职能战略、企业合同风险防范、内部审计与风险控制、财务报表分析、商务英语应用、项目管理九大知识体系、母子公司管控、总部治理模式与功能定位等。总部 2006 年度培训计划在对培训工作的评价上，员工对
5、上年度总部培训的组织实施工作给予了肯定，说明了培训实施环节已基本达到培训规范作业要求，这也是在培训运营中不断总结经验和完善培训工作流程的结果；但员工在培训对实际工作的助益程度和培训时间等方面提出了要求，因此，后续培训工作必须强调培训课程的实用性和可转化性，能真正促进员工工作效率和绩效。点击打开2.3.1.2、访谈本次共访谈人，其中高管人，经理人，主管人，访谈记录见附件从访谈得出的初步建议：通过对总部人员的个别访谈，并对访谈记录进行整理，发现在许多方面的看法均比较接近，从对培训需求方面来看，主要集中在以下几个方面：A、员工职业化：在访谈过程中，大家都提到了组织协调能力、沟通能力、学习力、商务技能
6、、团队意识、抗压能力、执行力、职业道德、激励能力等职业化素质是总部人员应具备的基本素质，显示出态度层面和基本职业技能的培训需求。从实际上看，总部人员作为集团战略高度的定位来开展各项专业业务活动，必须具备高度的职业化水平才能发挥这些职能，体现集团性公司总部的整体素质。B、熟悉各大产业：访谈者有提到因“对各子企业不是很了解”，无法做出决策判断，提供支持，而强调要“了解各个产业的基本情况，对各个产业的业务流程、发展趋势做一定的了解，对经营情况进行分析和判断”，是完善总部人员知识结构的重要内容。因此，加强总部人员“对产业经济环境的理解”，对公司目前所涉及的行业以及准备进入的行业充分关注，对行业的前沿知
7、识或信息要具备高度的敏感称为总部人员主要的胜任素质之一。C、专业能力要强：总部人员处在集团战略的高度，要求总部团队成员专业水平要高，专业知识和技能过硬，这样才能有效“不断督促、指导、改善、帮助各产业公司”更好的运作奠定基础，才能在战略上从各专业线来把握子公司的运营。另外，总部人员必须“有丰富的管理知识和较大的管理视野、知识面广，理解企业经营全面的运营管理知识”，这就要求总部人员知识要更全面，综合能力要提高。因此，要持续加强总部人员各专业线专业知识和技能的培养，并且要掌握全面的企业经营管理知识，站在更高、更全面的角度来进行业务活动与决策。2.3.1.3 小组研讨点击打开人力资源部组织相关人员召开
8、了年度培训计划研讨会，会议纪要见附件从小组研讨得出的初步建议：（拟本周四/五召开，或内部研讨）2.3.2 初步结论根据以上培训需求调查方式的统计与分析，人力资源部结合总部治理模式与战略目标、部门职责与绩效现状，参考其他企业培训开展情况，形成初步结论如下：培训需求调查的结论结论一：以集团产业发展战略为导向，以集团总部治理模式和功能定位为基础，对总部人员进行角色定位，人力资源部门应与组织发展保持一致，帮助总部人员实现角色认知和角色转换，并开发相应课程加强总部人员实现特定角色所需要的态度、知识和技能。结论二：总部人员在集团战略高度来履行各项专业业务活动，对总部人员的专业素质、组织协调能力、对产业大环
9、境的认识和把握、对企业全面经营管理的了解、职业化程度等方面提出了更高的要求，建议的课程内容应主要包括以上几个方面。结论三：结合总部培训工作和资源现状，建议通用性课程由人力资源部提报、获准并组织实施，各专业部门培训计划自行拟定，并以专业技能培养为主，获准后由人力资源部协助实施。结论四：基于对总部人员特定角色知识和技能要求的迫切性，在培训计划的实施方面，宜采用严格的培训运营机制、考核机制和效果评估机制，帮助达到培训目标。3、总部 2006 年度培训工作重点及目标3.1 总部 06 年度培训工作重点3.1.1 体系建设方面，重点在于对课程的效果评估与转化，建立完善的培训效果评估机制，做到第三级评估，
10、即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。3.1.2 课程开发方面：开发总部治理模式、核心产业介绍、总部业绩评估与绩效考核体系等三门特定课程，并开发职业化光盘培训课程 23 门，保持更新。3.1.3 年度计划实施：根据年度培训课程计划实施各项课程，保证培训目标的实现。3.2 总部 06 年度培训工作目标3.2.1 总部在岗员工年度平均培训时数达到 36 学时以上；3.2.2 至少开发出针对总部人员的特定培训课程 5 门；3.2.3 推进年度培训计划的实施，总部通用性课程完成率在 90以上，部门专业培训课程完成率在 80以上；3.2.4 年度培训平均满意度在 80以上；3.2.5 不断完善总部培
11、训组织体系和运营体系，保证培训工作高效率的正常运转。4、总部 2006 年度培训课程计划成果：4.1 总部 2006 年度培训课程计划表4.2 各部门 2006 年度培训课程计划表等等（其他部门略）（按流程进行审核程序）点击打开5、总部 2006 年度培训计划实施控制措施 月度培训计划与预算：培训主管每月末提交次月培训计划和相应预算交人力资源部经理，经审批后报总裁签核； 月度培训工作总结：每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告； 日常培训工作与各部门经理保持沟通，协助部门培训计划的顺利实施； 培训与员工的绩效挂钩，以帮助实现员工完成年度最低 36 学时的培训目标； 完善培训硬
12、件条件，购买录音笔一支、教学光盘若干。6、培训费用预算培训费用包括讲师费、差旅费、教材费、教辅设备费用等。6.1 由人力部主导的通用性课程费用为 RMB 元；6.2 各部门为提升专业业务能力的培训费用为 元；合计：人民币 元。7、潜在问题分析7.1 部门培训计划执行问题。结合总部各部门工作特点及培训计划的履行情况，部门的年度培训计划普遍不易得到落实，究其原因主要一是部门人员时间无法保证参加培训，二是没有合适的培训课程。建议一：部门重视人员培训，有意识的制订部门内部培训实施计划，并与人力部保持沟通，保证计划的实施；建议二：人力部针对各部门年度培训计划，广泛收集内外部培训资源，建立外部培训供应商资
13、料库，保证充足的培训资源供业务部门选择。7.2 通用性课程开发问题。通用性课程中总部治理模式、各核心产业介绍、业绩评估与考核体系、职业化解决方案等课程均须内部开发，单靠人力资源部无法完成，而且，课程开发技能欠缺也导致了这一困难。建议一：结合管理学院内部讲师培训及队伍建设进程将课程开发纳入其计划；建议二：寻求直管公司相关部门的支持，共同开发特定课程。7.3 外部培训课程甄别问题。如今外部培训顾问公司鱼龙混杂，其销售的培训课程不易甄别是否适合总部所需，建议一：可采用多角度评估方式，对培训公司整体、课程内容、讲师、其服务的客户的反馈等多方面进行评估；建议二：建议建立严格的评估程序和评估小组，对上述内
14、容进行评定；建议三：建立外部培训供应商资料库，按培训前后的评估按星级分类进行维护与更新。7.4 内训课程外聘讲师评估问题。外聘讲师到公司内部开设内训课程，最重要的是对讲师能力的评估，建议可采取 7.3 所述的评估方式，对讲师资质进行评估，建立外聘讲师库按星级分类进行维护与更新。7.5 培训效果的评估问题。由于培训价值实现具有隐性和长期性的特点，导致培训效果的评估一直是企业培训管理者的难题，目前总部培训效果评估只做到了第二层，即效果层（即对学员在课程结束后的收获与评价进行评估），建议 06 年度做到第三层评估，即行为层（即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化）。7.6 计划外课程申请与实施问题
15、。06 年度培训计划作为总部总体培训工作的指引，但在过程中会有其他培训需求的产生，因此会涉及计划外培训课程的申请与实施，建议原则上按照年度培训计划实施各项课程，并履行月度培训工作计划，各部门在计划外的培训课程须在两周前提交培训申请，人力资源部以便提前准备实施。8、结论及建议8.1 结论结论一：以集团产业发展战略为导向，以集团总部治理模式和功能定位为基础，对总部人员进行角色定位，人力资源部门应与组织发展保持一致，帮助总部人员实现角色认知和角色转换，并开发相应课程加强总部人员实现特定角色所需要的态度、知识和技能。结论二：总部人员在集团战略高度来履行各项专业业务活动，对总部人员的专业素质、组织协调能
16、力、对产业大环境的认识和把握、对企业全面经营管理的了解、职业化程度等方面提出了更高的要求，拟定的年度培训课程内容也主要包括以上几个方面。结论三：针对第 3 点和第 7 点提到的工作要点和问题，人力资源部除推动年度培训计划的执行外，须加强自身建设，完善总部培训体系，使培训工作高效率的运转。8.2 建议建议一：集团性公司总部人员特有的使命和定位使得对他们的知识结构和技能有特定的要求，这也是总部人员价值实现的重要保证，因此，制订出针对性的各类培训计划必须得以彻底的执行，以达到完善总部人员自身素质、充分发挥总部人员特有功能的目的。建议二：年度培训计划拟分为通用性课程和专业提升课程两类，通用性课程由人力资源部主导实施，但专业提升课程无法单通过人力部主导执行，须由各部门重视部门内部团队建设，制订实际可行的培训计划，与人力部协同完成。建议三：将员工年度最低培训时数（36 学时）纳入绩效考核体系，如提取 5的权重作为此项打分。建议四：高层应宣导培养部门员工是部门经理的重要职责之一，部门经理应对本部门员工受训后的效果进行跟踪和评价，以配合人力资源部门拟在明年度实施的培训效果第三级评估工作的开展。
