1、薪酬激励怎样才更有效？3 个方法老板一定要知道！管理机制与经营策略为什么很多的业务领导者不关心团队绩效？为什么制订的薪酬体系对员工没有激励性？为什么业务同仁上下级联系不紧密？为什么领导者会排挤优秀的业务同仁？为什么业务领导者会包庇劣质的业务同仁？只有一个原因：薪酬激励出了问题。我们先从业务同仁谈起。针对业务同仁，不管是业务员、业务主管、业务经理、业务总监、业务总经理、业务副总裁，都要特别注意的几个重要的原则：偏低、偏高原则即基本报酬偏低，业绩提成偏高。基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。很多人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，
2、而是很容易地把你不想要的人过滤了；不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛！如果你招人基本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低 1000 元，最高 2000 元，你最多给 1500元。那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等水平；业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。阶梯式的升降假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明，如果一个业务员做1
3、0 万元的业绩提成 5%，做 20 万元还是涨一点好。20 万元我们可以给他 7%，30 万元可以给他 9%，当做到 30 万元以上的部分再加 1%。假设当他做到 28 万元的时候，他会想做 30 万元，当他做到 29.5 万元，还差 5000 元达到 30 万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出 5000 元，也把它凑够 30 万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。 他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。所以要“越多越高原则” ：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高；相反越少就越低。你做 10 万元是 5%，5 万元就 3%，2 万元就 2%，1 万元
4、就 1%。你做零业绩提成0%，即使零业绩不是提成 0%，是提成 100%。他一算还是个零。即使提成再高，做不出业绩还是等于零。有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么？如果他做个 3 万元 2 万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。上下利益捆绑在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进行绩效考核呢？为什么业务领导者不关心团队绩效？因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成，它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满
5、动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。假设你公司业务经理有 30 个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领 1 万元、2 万元乃至 3 万元；做得一般的领了三五千元、七八千元；做得差的领了 2000 元、1000 元、500 元；做得更差的可能领的是零。加在一起 30 个业务员大概领走了 30 万元的佣金，如是 10%，那这个业务经理就能拿 3 万元，15%就能拿 4.5 万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。公司要想赚钱，必须选好业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好业务同仁。自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，他们就会一条心。什么叫做好制度，那就是让好人坚定地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量；让坏人赶紧走出去，觉得留下来没有价值，而是一种痛苦，让其自动放弃。
