1、四川师范大学成都学院经济与管理学院电子商务概论浅谈国美苏宁电器线上营销的异同点成员姓名学 号所在学院 经济与管理学院专业名称 信息管理与信息系统班 级 2013 级本科 1 班指导教师 张慧成 绩四川师范大学成都学院二年月目 录关于国美苏宁电器线上营销分析摘要： 随着科技信息技术的日益进步以及互联网的深入发展，目前国内电子商务发展如火如荼，越来越多的企业把电子商务作为主要的贸易手段，电子商务已经成为企业之间、企业对个人、个人之间重要的交易方式。B2C 电子商务（business to custom）指的是企业针对个人开展的电子商务活动的总称，也是我国最早产生的电子商务模式。B2C 电子商务模式
2、分为综合类 B2C，垂直类 B2C，传统企业转型电子直销模式的 B2C，平台型 B2C 四类。B2C 电子商务企业的特点是要面对大数量的客户，如何从寻找客户开始，到完成客户洽谈、订货、配送、支付、开据发票等等，进而将信息流、资金流和物流在电子商务应用中完整的实现，是电子商务系统要面对的事情。而今天我们将对国美网上商城和苏宁易购进行对比分析。关键词： 电 子 商 务 模 式 网上商城 国美电器 苏宁电器 一、 国美在线的概况（一）发展历程：库巴购物网的前身是成立于 2006 年的世纪电器网，2010 年 11 月，国美电器宣布斥资 4800 万元控股库巴 80%股份， 2012 年 5 月 23
3、 日，国美与库巴网签订合约，以 1200 万元收购其余下 20%股权。此前，国美拥有库巴网 80%的权益。收购完成后，国美全权掌控库巴。 2012 年 5 月 25 日库巴对外公布了“橙色革命”战略挺进计划，宣布 2012 年年度销售业绩调至 100 亿元，并宣布与控股大股东国美进行物流体系和供应链的全面对接，分别于 2012 年 6 月底和 8 月完成。国美系电商库巴网对外宣称，经历过与国美在线的整合后，全新的库巴网已在 2013 年 3 月 8 日这一天换“芯”上线。据悉，换“芯”后的库巴实现了与国美在线两个网站的会员信息与整个购物流程的全面融合，主营国美集团的大平台业务。 2013 年
4、12 月 3 日，国美电器集团决定，将国美在线与库巴网两家旗下电商公司合并，新公司命名为“国美在线”。同时，库巴官网域名自动跳转到国美在线首页。自此，库巴购物网不复存在。国美在线副总裁、新闻发言人彭亮称：“2013 年 3 月 8 日起，用户可以使用国美在线或库巴网账户随意在两个网站进行消费，在积分累计以及优惠券使用方面彻底实现共享用户可以使用国美在线或库巴网账号中的积分兑换优惠券，优惠券可在两个网站通用，这对消费者来说将是便捷的购物体验。”（二）、网店经营范围1、家具建材：厨房卫浴、灯具光源、五金、柜几架箱、桌椅凳类、办公家具、沙发、床等2、家纺寝居：烹饪锅具、水具茶具、保鲜收纳、清洁用品、
5、生活用品等3、母婴用品及玩具：奶粉、辅食、尿裤湿巾、婴童服饰、妈妈用品、推车等4、手机数码：手机通讯、手机配件、摄影摄像、拍照配件等5、电脑办公文仪：电脑整机、苹果配件、网络产品、外设产品、办公打印、增值产品等6、电器：电视、冰箱、洗衣机、空调、厨房电器、环境电器、个人护理、家具电器7、箱包钟表首饰：精品男包、时尚女包、旅行箱包、奢侈品、钟表、珠宝首饰、礼品等8、美妆个护：魅力彩妆、身体护理、面部用品、清洁用品、香水 SPA、口腔护理等9、以及服饰鞋帽、食品酒水、健康医疗、运动户外、汽车用品、图书音像、充值游戏等。（三）主要经营模式1、商业模式（1）战略目标：国美的五战略规划是挺进全球 500
6、 强，销售收入达到 1200 亿元。谈到国美为何如此定目标，黄光裕说：“这个目标，不是国美自己定的，而是中国的市场需求和我们的对手给定的！”国美网站，电器专家。国美网上商城期望通过技术的进步和服务提升，成为集家电信息资讯、产品资讯和在线家电购物于一体的“家电门户网站”。（2）目标用户目标客户包括一般购买者和网络团购，国美网上商城将国美电器的忠实用户定位自己的目标客户，具有品牌价值、用户忠诚度和用户知名度等方面的优势。2003 年 1 月，国美推出网上商城，开通了包括香港在内的 42个分站，覆盖了全国 90 多个地区。经营产品除了实体门店的所有家电品种外，还包括一些新的、与地面店有差异的商品。为
7、了方便消费者网购，国美网上商城支持多种支付形式，如货到付款、银行转账、在线支付、门店付款等。（3）产品与服务：去年，在国美宣布与第三方支付机构快钱网合作建网上绿色购物通道的消息时，何阳青曾表示，国美网上商城将被建成集产品资讯和在线家电购物于一的“中国家电第一门户网站”。然而，网上商城的销售额至今在国美全年总销售额中的比重十分微小。依据国美财报，从 2004 年至 2006 年，其销售额合计为 3.2 亿元；2007 年，销售额达到 3 亿元；而目前，其年销售额占国美全年销售总额的份额还不足 1%在网上商城刚上线时，舆论一度认为国美有众多的实体门店，线上线下的支付、配送和售后等资源一旦联动起来，
8、优势是其他家电 B2C 企业所无法相比的，这将使国美商城发展毫不费力。但在数年的实际运作中，国美的 B2C 战略并不独立，只是实体店的补充和附庸。2、盈利模式（1）直接销售收入；（2）无形价值（品牌、成本、服务价值）； （3）对国美本身的价值增值。 2007 年 12 月 22 日，国美曾在淘宝网上开店，业务由国美总部直接负责，商品定价则根据淘宝的规则进行统一，其整体价位比国美实体店和网上商城还要低一些。但上线不到 3 个月，国美淘宝店就陆续将商品下架，没多久就关闭了。关于那次失败的渠道拓展，国美内部一位工作人员曾这样向时代周刊解释：国美淘宝店上促销产品的价格低于其他销售渠道，但货却是由各地实
9、体店发出，使用实体店物流配送和售后服务，导致公司“左右手互搏”。为了解决这个问题，国美尝试了特价商品限制地区购买等做法，结果却影响了用户的购买热情，页面浏览量明显下滑。2008 年 1 月，国美完成了新一轮的组织架构调整，电子商务被提升为部的一级部门，与 16 个中心处于同样重要的地位。同年 3 月，国美方面首次就关停淘宝店避嫌：“淘宝区的工作只是在有订单时帮助联系当地的门店和上商城，以及帮助查询是否有货。这也正是国美淘宝店不建议使用支付宝支付而是要求直接货到付款的原因。”3、技术模式(1) 电子商务通用模型：（2）商品检索； （3）商品采购；（4）订单支付；（5）客户服务和系统管理；（6）五
10、大模块；新的电子商务解决方案寄托了国美“线上开花”的理想，但电子商务市场瞬息万变，当国美再次为此摩拳擦掌时，举目尽是争食者。首先，国美已经建立起较好的网络平台，避免了白手起家的艰辛。即使在现阶段落后于竞争者，但因为有了较高的起点，国美追赶起来并非难事。并且，传统零售企业开展电子商务业务时，在物流方面已然具备一定的先天性优势。高效整合传统零售业务的物流体系，创新配送服务内容，可以让国美具备解决电子商务“物流”瓶颈的“先天”优势。而事实上，在国美原的内部流程体系中，网上商城与实体店的送货流程是一样的。不同的是，网上商城业务中还涵盖了电话确认定单、货到付款和服务监督的环节。同样，由于国美网上商城的配
11、送服务是建立在实体店原有免费送货基础上的。因此，货到付款的服务可交由现存的物流部门，有效做到线上线下资源的有机整合。另外，在此次与上海世博会的合作中，国美拿下家电类特许经营权，将更加有助于提升国美的品牌效应，同时推动国美电子商务业务的开展。4、经营模式1.虚拟与实体相结合的销售模式：（1）网上商城可以起到提升公司形象、改善客户关系和增加销量的作用；（2）实体商城可以为网上商城吸引最初用户，解决网上商城在运营的过程中遇到的信誉、资金流和物流等问题；（3）虚拟与实体相结合的销售模式是国美网上商城经营模式的主要特征，也是国美网上商城经营成功的主要原因。2.用多种营销手段粘住用户：（1）国美网上商城能
12、够为用户提供比在实体商城中更优惠的价格，使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来吸引消费者，并且提供多样的会员服务与优惠；（2）建立网络社区和提供家电资讯，增加用户粘性。3.借用社会资源做好国美物流：国美的物流系统建设，借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美采用的也是招募制或合作制。4国美在线采取多平台运作的模式：在网上商城上尝试独立运营；在库巴网上借现有平台进行运作；在当当上依托对方的优质消费者资源开展合作。以国美在线网上商城独立运营为主。5、 管 理 模 式1.2
13、008 年成立独立的电子商务一级部门； 2 采购管理上，借助一整套系统，由总部进行统一管理，集中进货，然后再由各网上商城分散销售； 3共用国美电器的配送中心，实行三级管理制：配送中心总经理库管员库工。 国美电器已经在建立了企业内部网络系统。各地区的电脑系统逐渐建立并将实现内部联网，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10 分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。2002 年 10 月，国美电器有限公司成立了电子商务部，这个部门最初只有两个人。一个月后，国美建立了自己的网站。2003 年 3 月份起，受到非典影响，国美
14、北京门店的顾客开始锐减，而为了响应市政府的号召避免人群过度密集，国美的大型促销活动也都取消了。大力推行网上购物和电话购物成了国美的一时之选，短时间内，1 万多种商品的图片和说明都放到了网上，各地区分部也被要求。（四）、国美的发展前景二、苏宁易购的概况（一）苏宁易购的发展历程苏宁易购是苏宁电器旗下新一代 B2C 网上购物平台。苏宁易购建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国 B2C 市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。从 1999 年开始，苏宁电器就开始了长达 10 年的电子商务研究，先后对 8848、
15、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于 2005 年组建 B2C 部门，开始自己的电子商务尝试。2005 年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006 年 12 月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007 年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。2009 年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8 月 18 日新版网站进入试运营阶段。苏宁云商网上商城于 2009 年 8 月 18 日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手 IBM 联手打造新 一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一
16、体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国 B2C 市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。苏宁易购于 2009 年 8 月 18 日上线试运营。2010 年 1 月 25 日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的 B2C 网购平台“苏宁易购”于 2 月 1 日正式上线，并自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C 领域。2010 年 9 月 26 日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。2011 年 5 月 25 日正式启用.com 域名，原.cn 域名跳转至.com 域名。2014 年，拥有自建物流
17、优势的苏宁易购在春节期间“不打烊”，继续向全国消费者提供“免运费”配送服务。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。（2）、网店经营范围1、家具建材：厨房卫浴、灯具光源、五金、柜几架箱、桌椅凳类、办公家具、沙发、床等2、家纺寝居：烹饪锅具、水具茶具、
18、保鲜收纳、清洁用品、生活用品等3、母婴用品及玩具：奶粉、辅食、尿裤湿巾、婴童服饰、妈妈用品、推车等4、手机数码：手机通讯、手机配件、摄影摄像、拍照配件等5、电脑办公文仪：电脑整机、苹果配件、网络产品、外设产品、办公打印、增值产品等6、电器：电视、冰箱、洗衣机、空调、厨房电器、环境电器、个人护理、家具电器7、箱包钟表首饰：精品男包、时尚女包、旅行箱包、奢侈品、钟表、珠宝首饰、礼品等8、美妆个护：魅力彩妆、身体护理、面部用品、清洁用品、香水 SPA、口腔护理等9、以及服饰鞋帽、食品酒水、健康医疗、运动户外、汽车用品、图书音像、充值游戏等。（三）苏宁易购的营销战略1、市场定位苏宁易购是建立在苏宁电器
19、长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴 IBM 合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁 B2C 的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的 IBM 公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得 B2C 的市场收益。计划 3 年内占据中国家电网购市场超过 20%的份额，成为中国最大的 3C 家电B2C 网站，苏宁也有望成为 B2C 行业内最优秀的服务 品牌之一。2、业务模式销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城
20、市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购免费配送。支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国的 80余个 CDC 和 RDC 商品直接配送到顾客家中。售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400 多家售后网点支持全国的售后服务。销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易
21、购。（四）、苏宁易购的发展前景“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国 30 多个省 1000 个配送点 3000 多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM 大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的 3 年发展战略，建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建 1000 人的 B2C 专业运营团队，形成以自主采构、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及
22、作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在 3 年之内在中国家电网购市场上占据超过 20%的份额，成为中国最大的 3C 家电 B2C 网站。据了解，苏宁从准备到发展 B2C 业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断
23、加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。三、 国美与苏宁的 SWTO 分析（一）、国美 SWOT 分析S 优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大； 2、国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。W 劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响
24、力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。O 机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系
25、，努力实现双赢。T 威胁（ Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。（二）、苏宁 SWOT 分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务
26、指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止 2008 年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占 20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到 75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。T:1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改
27、变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。四、国美与苏宁的异同点一：概述国美与苏宁都是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，是中国家电零售行业的两个巨头，一南一北。二：市场经营战略1.国美认为企业正确的发展战略是在当前的市场环境下，在提升管理质量和经营效益的同时，进行高速发展。在创造效益的同时，为可持续发展拓展资源、奠定条件，使企业在效益、市场地位和精细化管理上取得最佳的结合点，且注重在保持行业领先地位的前提下，通过门店经营效率改善物流配送和信息化系统提升等建立企
28、业的核心竞争力，由此国美将开展新一轮的门店扩张计划。2.苏宁的理念是至真至诚，苏宁服务，演绎出苏宁经营理念的个性风采。服务于供应商、服务于分销客户、服务于消费者。满足服务对象的需要和利益，尽善尽美，实现苏宁利益和发展，持续持久。苏宁坚持后台优先发展战略，即 与快速门店扩张相对应，注重供应链、组织架构等整体配套能力建设。三：营销策略1.国美采用低价策略，他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款采购，依靠全国性连锁超市的规模经营，采用“大单采购”、“买断”、“订制”等营销手段。2.苏宁采用薄利多销的定制、买断、包销，协同营销的厂商联手，普惠营销的天天特价等的连锁经营理念。四：市场调查
29、方法国美与苏宁都以消费者为中心，采取各种市场调查方法，包括面访调查法，电话调查法，文案调查法，网络调查法等，收取资料总结，并且在新店开业前做如下开业活动：A.“来就送”：开业前第一天对前几十位消费者送价值几十元的购物代金券。“赢大奖”：开业几天内，购物满多少元，获取抽奖券一张，一等奖为价值元之物品。“套餐活动”“超值服务”：对苏宁国美自身有维修点的商品延长保修期，赠送服务卡，延长免费送货距。“超低价格”：每次开业苏宁国美均网罗一批击破消费者心理价位的特价机。五：企业本身的地位1. 国美坚持高起点、高标准、高档次的“三高”原则，突出精品形象店的概念和 3C 家电的流行概念，并强调“一站式”的购物
30、理念。2. 苏宁按照 3C 信息家电的理念来布置服务体系。六：产品定位1. 国美电器来自于影音制品的比重最高2. 苏宁电器销售的商品中空调的比重高七：市场推广定位1. 国美宣布旗下电子商务网站国美网上商城全新上线，并宣布与支付宝达成战略合作关系，全力进军电子商务领域。国美还提出了 3 年后领跑国内电子商务市场的目标。2.苏宁发布了以电子商务发展为重点的 2011 年整体发展规划，宣布苏宁易购成立独立公司。与此同时，苏宁易购开通网上银行，开发了自有的易付宝支付方式。五、国美与苏宁 2010 年度销售额比较在国内家电连锁零售行业的发展中，苏宁、国美两大巨头一直你追我赶，上演一幕幕商战大戏，然而近两
31、年，苏宁则呈现出全面超越的势态，国美明显处于下风。3 月 28 日，中国连锁经营协会公布了“2010 中国连锁百强” 榜单，苏宁电器以 1562 亿元的销售规模蝉联榜首。就在 28 日当天，国美发布了其 2010年年报，2010 年营业总收入 509.1 亿元，利润 19.62 亿，而苏宁电器年报显示其 2010 年实现营业总收入 755.05 亿元，利润 40.12 亿元。全年营业总收入和净利润方面国美均低于苏宁，其中，净利润更是不到苏宁的一半，在竞争如此激烈、双方实力均不容小觑的家电零售行业，国美再想反超绝非易事。经营数据对比 苏宁优势明显对比苏宁、国美两大家电零售巨头 2010 年的年报
32、可以看出，经过一年的角逐，双方在店面规模方面不相伯仲，但在营业收入和净利润等各项经营数据方面较 2009 年的差距进一步拉大，其中苏宁在营业收入和净利润等核心指标上优势明显。主营业务收入方面，2009 年，苏宁主营业务收入 570.37 亿元，国美为426.68 亿元，双方的营业收入差距为 143.69 亿元。到了今年，双方差距进一步拉大，2010 年国美实现主营业务收入 509.10 亿元，对比苏宁电器的 742.27 亿元，双方差距拉大到 233.17 亿元。营业利润方面，2009 苏宁净利润 28.90 亿元，国美净利润 14.09 亿元，双方净利润相差 14.81 亿元。2010 年，
33、国美发布的年报显示实现营业利润 26.03 亿元，实现归属于母公司股东的净利润 19.62 亿元，扣除可换股衍生金融工具部分之损失，2010 年度国美实现净利润 20.55 亿元，苏宁则在 2010 年实现营业利润54.32 亿元，实现归属于母公司股东的净利润 40.12 亿元，为国美净利润的两倍。运营效率和费用方面，2010 年国美营销费用率为 10.05%，苏宁则为9.17%。管理费用率方面，国美占比为 2.29%，苏宁占比 1.68%，财务费用率国美为 0.20%，苏宁为-0.49%，国美三项费用率合计为 12.54%，苏宁为 10.37%。连锁门店方面，2010 年，国美上市部分新开店
34、面 139 家，关闭 39 家，净增 100 家，期末总店面数 826 家，未上市国美集团店面数 435 家，大中电器 59家，年底国美总计店面数 1320 家。对比苏宁，在前期披露的 2010 年年报中，报告期内苏宁新进地级以上城市 31 个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店408 家，在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店 1342 家。对比双方业绩数据的时候，苏宁何以在短时间内实现了对国美的全面超越？国美苏宁电器的副董事长孙为民曾对媒体表示，“ 苏宁和国美电器的区别在于企业价值观不一样。” 对比两家企业的发展路径，我们不难发现，苏宁和国美两大家电零售业巨头在发展路径上各有侧重，苏宁
35、更重效率和质量，国美则更重扩张。对于国美和苏宁模式，孙为民认为，“企业的策略是受制于领导人决策的，不论竞争对手如何，苏宁会坚持后台优先发展策略”。不同企业源于不同的价值观，选择了不同的发展路径，得到了完全不同的结果。苏宁选择的路与国美不太一样。那个时候别人都忙着扩张的时候，苏宁走的是一条相对艰苦但是能够持续的路去进行后台的建设，也是苏宁稳健的发展，近年来，苏宁强化了后台建设，注重物流网络建设、信息化建设、人才梯队建设等等，为其线上电子商务与线下实体店面的快速发展奠定了基础。今年 2 月，苏宁网上销售平台“苏宁易购 ”开始独立化运作，在一年的上线期间，销售规模已经达到了 20 亿，在 3C 产品网购市场中，苏宁易购占比 8%，并计划在 2011 年实现 400%的增长，达到 80 亿这相当于在一年内翻两番。国美在网购市场的动作显得较为滞后，原定于 2010 年 3 月上线的国美电子商务平台一直未出现，直至去年 11 月，国美收购了年销售规模不到 5 亿的库巴网，作为其“ 发力电子商务的首个重要举措”。根据兴业证券统计，国美库巴网 2010 年的销售规模为 10 亿左右，仅是苏宁易购的一半，由企业价值观决定的发展战略影响力双方在电子商务领域的博弈，体现在了是否有能力进行建设和打造。
