1、,主讲老师：王若文,非人力资源经理的人力资源管理,P-2,王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学,2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；,2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；,2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。,2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；,2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；,企管部经理总裁秘书,行政副总裁,人力资源总监 副总裁,人力资源总监 培训总监,中国区人力资源总监、总裁助理,北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长,P-3,老板决定企业深不深， 制度决定企业死不死， 机制决定企业活不活，
2、人才决定企业强不强， 文化决定企业长不长， 执行决定效益好不好， 干部决定员工跑不跑。,TIP - 提 示,第一讲：人力资源管理的重要价值 第二讲：人力资源的识选与突破 第三讲：人力资源的使用与激励 第四讲：人力资源的培育与发展 第五讲：人力资源的留任与观念,内 容 结 构,此外：一套试卷、一套行动指引方案、系列工具,P-4,1）你认为人力资源管理在做/应该做什么？ 2）公司有人力资源管理部门，我们直线经理人还要不要做人力资源管理？ 3）我们为什么总是感觉缺乏人才？是招不来还是没人招、是不好用还是用不好？是留不住还是主不留？ 4）我们与人力资源管理职能部门最大的矛盾是什么？你还希望老师解决什么
3、问题？,问题发现（课程中全部解决）：,分组讨论,P-5,人力资源管理的 重要价值,第一讲,1、企业是什么,2、企业为什么,3、企业发展靠什么,“ ”,“ ”,“ ”,企业强调企业管理: 充分 人, 正确 人, 有效 人, 全面 人,管理的要点!,一、企业管理解码,企业管理就是管人和管事；事是人做出来的，所以关键在管人！ 管人的关键是，首先管理好自己即自我管理，再去管理好别人！ 管人的方法是，制度管理、机制管理、文化管理，人性面子管理！,P-7,二、非HR经理为什么要关注人力资源管理, 树立正确的观念：,1）人力资源是企业的 ； 2）人力资源是创造价值的主要来源； 3）企业未来的成功需要什么样的
4、人才，以及人才的数量、素质与结构是每一个领导者要关注的 问题。,P-8,三、人力资源管理的功能与层次,人力资源管理= 资源 功能,资源 功能,资源 功能,获得具有竞争力的 人力资源!,实践人力资源管理的三个重要层次： 第一层次：确定 方向正确比努力更重要； 第二层次：确认 态度积极比技巧更重要； 第三层次：确求 管理创新比规范更重要。,P-9,四、人力资源管理的六大职能,确认组织中工作要求； 决定做这些工作的A人数及技术；对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。,评价,调整,吸引,发展,保持,录用,六大职能,即试图让员工保持所要求达到的技能水平，而进行的一系列 活动（如：培训、转岗、晋升、淘汰
5、等）。,即根据工作需要确定最合格人选的过程。,保持员工工作的积极性； 保持安全健康的工作环境。,这种职能活动是以员工的知识、技巧、能力及其他方面的提高，从而保持和增强员工工作中的竞争性为其目标的；,即对工作、工作表现以及人力资源政策的服从情况等作观察和鉴定。,P-10,1、以战略为导向/基于现状和问题点管理 2、基于规划性前置性/不断总结改善的管理 3、注重体系与机制/着眼适当目标的管理 4、注重员工能力的培养/解决个人的问题 5、基于文化理念传播/大量的个体沟通管理 6、重视投入与产出/强调人力成本概念 7、台队机模管理/就事论事管理,五、战略性与传统人力资源管理的的区别,P-11,人力资源
6、管理是全体管理者的责任,CEO,HR 人力资源部,LINE MANAGRE 直线经理,六、战略性人力资源管理的角色与能力要求,全体管理者都是人力资源的管理者,管人比管事更重要,P-12,1）各项人力资源 的真正执行者 2）员工招聘的 与执行者 3）业绩考核的 与考核执行者 4）人才培养与 建设的执行者 5）薪酬的设计与决定者,七、非HR经理人力资源管理角色与矛盾,1、人力资源部门总是招不到我要的人！ 2、人力资源部招过来的人就没有好用的！ 3、人的问题全部是人力资源部的问题！ 4、考核是人力资源部的事情有问题找他们！ 5、人力资源部的培训与企业文化建设太糟糕了！ 6、“你被辞退了！找人力资源部
7、办手续去吧”。,提示： 人力资源部仅仅是一个！ 如何找人、经营人、留住人得 ！,直线角色,权责矛盾,P-13,人力资源的 识选与突破,第二讲,一、人才的重要性,1 、福特为求才，买下一公司,P-15,2 、人才的重要性,秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业甚至一个国家生死存亡的大事。,贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足
8、以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。,一、人才的重要性,3 、人才的标准,既然人才是如此之重要，那么，什么样的人才能算作人才呢？,如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了；你又交给他一件事情，他又做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“人才啊！”。,P-16,人 债,人在,人才,人 灾,忠 诚,能力,人材,人财,无德无才：愚人 废品： 没有能力、心态不好坚决不用,才胜于德：小人 毒品： 才华一流、人品极差限制使用,德,才,德胜于才：君子 次品： 心态很好、能力一般培养使用,德才兼备：圣人 精品： 一流
9、心态、一流能力 破格使用,企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。,1 、什么是人力资源规划,（广义）人力资源规划：一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（数量和质量）并使组织和个体得到长期利益的过程。,（狭义）人力资源规划：是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计,对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理
10、政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。,二、人力资源规划,P-17,2、制定企业人员规划的基本原则,1） 与 的原则（规划应解决的核心问题） 2） 与 的原则 3）有效 的原则 4）集权与分权相结合的原则 5）稳定性与适应性相结合的原则,二、人力资源规划,企业的现有 人力资源状况,企业未来的 人力资源需求,GAP,企业人力资源规划,P-18,静态,动态,三、人员招聘,1、指导思想,骏马能历险，力田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生材贵适用，慎勿多苛求清代诗人 顾嗣协,1）选才重在选材选择大于培养,普通岗位：能认真尽职做好岗位职责。重要岗位：基于 和
11、 的招聘。,提请注意世界500强的忠告GO HAVA LOOK,P-19,成 本,成 本,成 本,成 本,成本,三、人员招聘,2、选到人选对人不易，选错人损失很大,P-20,三、人员招聘,3、选人的误区,寻找“超人”,对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？,“俄罗斯套娃”现象,害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。,偏听偏信,仅凭听说，未作亲自考察。,以对自己的态度划线,对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”,P-21,P-22,1）要
12、招就招最合适的，而不是最好的； 2）招聘时，就要考虑培养与退出的成本； 3）招聘之前，要有科学的招聘标准； 4）招聘不仅要注重技能，还要注重文化与道德。,三、人员招聘,4、克服招聘的四大误区,思考：人才招聘不来的理由？,1）岗位名称 2）岗位描述 3）学历资历4） 5）薪水考核 6）未来发展,（2）事业经理人的素质特征,优秀的德行 责任感具使命感 深刻的思想 耐寂、魅力、魄力 良好的生意与政治嗅敏 公关与演说（故事）技巧 多重T型知识结构 资源整合技巧 人际人脉关系技巧,（1）司机的素质特征：,5、招聘标准拟订,三、人员招聘,训练：做一个岗位的“素质特征”=独特性在哪里？,想想：你为什么招不到
13、人,P-23,核心秘密,1、情景面试,1、屁大的事考验 2、打麻将观察 3、玩色子判断 4、吃饭喝酒：千杯不醉做事不交友一喝就醉交友不做事,四、人员面试,现代派,训练：面试司机、行政、电工、秘书,工具分享GO,吕氏春秋之论人篇的“八观六验”、“诸葛七法” 堪称经典，至今仍可以借鉴。,“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以论人也。,诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之
14、以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。”,P-24,EQ（情绪商数）表现是做人的能力，AQ（逆境商数）表现的是人的抗压能力，这两个商数越高越好，比IQ和CQ更加重要。,IQ（才智商数）太好的人，具有做事的能力，但破坏性也大，主要是这类人重功利、好计较、不合群、自清高、不忠诚、难领导、较冷漠、不舍得、总记仇、钻死角，在企业难以有较好的表现。所以要慎用此类人，IQ不要太高，匹配适应就好。,CQ（创造商数）高的人，具有较好的创新能力，运用在技术研究的岗位或者战略发展研究的岗位比较好，但用在财务的岗位或者生产的岗位或者
15、一般的管理岗位，就会不太安分。,2、识Q系,四、人员面试,识Q系,思考：什么叫智慧,P-25,好人才二要能合群。 一个能成功的人必须具有较好的人际人脉关系，没有好的人际关系的人是不可能成功的。要了解一个人是不是合群，你就问他认识几个人，又有几个重要的人认识他，就可以判断出来。,3、定标准,四、人员面试,好人才四要有专业。 T型知识结构当中，这一竖代表的就是专业知识。我们认为好人才应该是多重T型知识结构，所以应该有几个专业，都非常深入。一个没有专业的人就是万金油，不可能管理好企业的任何一方面。,好人才一要有好的品德。所谓品德，由表及里是有礼貌、有仪表、有好的谈吐，懂伦理、辩是非、行公义、好怜悯、
16、存谦卑、公正、无私、执著等。,好人才三要求上进。人得有理想、有使命、有追求，一个不求上进的人就只会得过且过、患得患失，这样的人对企业是没有帮助的。,视频：谨防水货人才,P-26,五、人才突破,牛人欠缺什么？更高级师傅 高人需要什么？更大的平台 我能提供什么？成长与希望 找到内心的缺憾与个人短板帮助其成长、成就、成功。,销售原理、卖人原则：从接收心理体会影响人唤醒人融化人,刘邦说了什么？ A： B： C：,无法抗拒的三句话：,张惠妹对蘑菇头李琦说了什么？,1、牛人高人吸引力法则,用众生智慧解决众生问题收买人心。,P-27,五、人才突破,思考1：人才到哪里去找？现场？网络？,P-28,1）超低技术
17、要求的销售与策划用什么人？ 2）单亲家庭的孩子怎么录用？ 3）小人野人用还是不用？,思考2：,人力资源的 使用与激励,第三讲,人才要什么,除了现实的钱就没有别的了吗？NO！More,P-30,1）要不要考核，为什么？ 2）怎么理解没考核拿5000块，而考核后只拿4500块？ 3）多干多错、多错多扣，考核就是降低员工的收入？ 4）把绩效考核当作绩效管理，管理者的责任是什么？ 5）绩效考核是人力资源部门的事，跟其他部门关联很少？,升官通道,养老通道,发财通道,决定企业和人才生死存亡的三大晋升通道,不劳动赚钱 懒惰赚钱 不学习赚钱 中风还赚钱,别让它成为空中楼阁！,P-31,“企业一切活动的目的就是
18、为了该企业的绩效！”,-彼得.德鲁克 Peter F. Drucker,员工只会做你考的， 不会做你希望的！,引进绩效考核 防止企业痴呆,P-32,实施考核的八个挂钩,一、绩效管理,33,1、根据【绩效考评项目和标准】面谈 2、12种考评方法的运用 3、9种考评偏误行为分析与对策,1、反馈与激励部属，拟定改进计划 2、实施绩效辅导计划,1、公司绩效成功与失败的关键因素 2、召开绩效管理研讨会,绩效管理制度系统性、有效性、适宜性评估,KPI指标设定,准备阶段,实施阶段,绩效 管理 系统,1、方法一：BSC平衡计分卡转化法 2、方法二：公司战略目标分解法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方法四：
19、客户关系分析图法 5、方法五：标杆基准法 6、方法六：驱动公司战略的设计法,签订考核表,BSC平衡计分卡,收集数据和信息,过程指导和回馈,考核阶段,绩效评核前,绩效评核中,绩效评核后,1、准备面谈的资料 2、预约时间、地点、安排好手边的工作,总结阶段,运用阶段,系统运行,效果检讨,新绩效计划,运用五个领域,1、数据、信息的有效性、全面性 2、过程观察、指导与纠正,1、人员培训与开发 2、劳动工资与报酬 3、人力资源管理专题研究 4、基础管理的健全 5、岗位调动晋升,P-33,一、绩效管理,P-34,目的一：,目的二：,企业功能：,员工作用：,1、绩效管理的作用,一、绩效管理,P-35,2、走出
20、绩效管理的误区,1）绩效管理就是考核。2）绩效管理就是一项管理制度。3）直接引进行业优秀企业的绩效管理方案。4）高效快速、一步到位、立竿见影。5）绩效管理是人力资源部的事情,1、决策层缺乏认知、决心及支持； 2、企业参与者未能列为第一工作; 3、企业上下左右缺乏沟通和共识； 4、系统推进工作不能够持之以恒。,建议对策：抓住两头，吃透中间,1、为什么企业绩效管理推行不成功,关键原因：企业 不高！,全面绩效管理：管理者应通过改进/提升个人绩效管理的技能与方法，以实现部门绩效提升，这才是关键。 表面是在考 ，实际上是在考 ！,二、绩效管理准备,P-36,2、目标要很明确,朝思暮想、做梦都想、时刻在想
21、，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！,思考：目的、目标、结果的差别？,二、绩效管理准备,P-37,S,M,A,R,T,Specific,Measureable,Attainable,Relevant,Time-bound,体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。,可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。,指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,为总目标服务的指标 无关的指标坚决砍掉。,明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够
22、得到所需的数据。,二、绩效管理准备,练习,P-38,1、绩效考核究竟该考核什么,结果目标(What),行为目标(How),绩效(Result),能力,能力,能力,三、绩效计划,P-39,个人考核 = 品德/能力 + 行为/态度 + KPI结果绩效权重= 品德/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%） 不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数 = 【品德/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分- 5S检查扣分 ISO内审发现缺失扣分-日常违纪扣分实际考核得分 = （全面绩效分数）X （一票否决）,2、绩效考核的权重
23、,三、绩效计划,P-40,练习,现场演练：计算KPI的权重,四、关于考核的权重分配,P-41,权重 因素,岗位,五、如何做到考核结果排序的科学与公平,P-42,晋升考核参考,目标激励 荣誉激励 兴趣激励,榜样激励 沟通激励 赞美激励 宽容激励,文化激励 形象激励 参与激励 内在激励 晋升激励,1、精神激励技巧,白板、报纸、杂志 邮件、微信、宝典 车站、码头、机场,P-43,七、员工激励,1）团队分享模式 2）团队PK法,一是分好钱 二是管好面子,P-44,七、员工激励,2、静态面子激励,面子管理技巧,版本一,版本二,版本三,P-45,七、员工激励,3、动态态面子激励,：,类 型 特 性 明 星
24、 牧 法,具有统治性、拥有欲/保护欲 崇物质、目标明确、好客大方 兢业耐心、坚定、不屈从武力 害怕：被人战胜；不容：懒汉,倔强、忠于自我 智慧偏低、能量偏小 独立行事但不能独立开拓 缺乏钻研但重现实利益,最聪明、最难管 要发挥的平台、自由空间 虚荣心、自尊心、成就感,“狠如羊”=羊不是温顺弱者 面愠、沉默、不妥协 爱走险恶荒凉陡峭之路 一丝不苟、守规矩、不可侵犯 为名利坚守目标、挑选搭档,好吃懒做嗷嗷叫,杀猪、吃肉、卖钱=fireem,无,公牛 销售经理 客户经理,无 众多员工,猴王 泼猴 关键员工,头羊 技术经理 管理创新 经营创新,给鞭子别给棍子 给胡萝卜，一个个、一串串 别让吃不着而失去
25、欲望,八、如何管教团队明星员工,P-46,人力资源的 培育与开发,第四讲,做（总）经理的人，你最重要的工作，甚至是唯一的工作就是培养接班人。Jack Welch,世界500强共性：,选择优秀的人才加入组织，培训使之成长，管理使之成功，通过员工的成功求得企业更大的成功！,P-48,培养员工的基本认识,企业最大的,成本&负债,就 是,没有经过培训的,人,让没经过训练的士兵上战场等于快速自杀和全军覆没！,培养员工的基本认识,如果任用一批没有经过专业岗位训练的员工，就相当于聘用了一批职业杀手： “干掉” 自己公司的顾客！,P-49,一、育人的原则,思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度
26、、责任心、思想观念等的教导。,言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。,不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。,及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。,柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。”,有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。,P-50,1、不知道要做什么。 2、不知道怎么去做事。 3、不知道某些事该不该做。 4、说没有时间做。 5、没有意愿做事情。 6、存在解决问
27、题的障碍。 7、自以为做的很对，但又总是存在问题。 8、存在不良的个人管理方法和其他的个人原因。,二、育人要区分员工为什么不行,心态问题：教育对待；能力问题：训练对待,P-51,三、育人要区分员工为什么不行,P-52,四、员工的主要心态问题,先处理好心情，再处理好事情！,P-53,五、育人的方法,1、导师制,2、集中培训,3、授权,4、轮岗,5、学习分享会,P-54,思考：我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么问题？,教练员的职责如何做一个好教练？,1）做教材：结合部门具体业务，制定培训教材； 2）订方案：针对下属的缺点，做好重点训练方案； 3）做训练：自己或邀他人，为员工做集中
28、的培训，示范，讲解； 4）做辅导：针对员工的心理变化做好心理辅导； 5）做考核：做好平时考核，做好月度绩效考核和讲评。,五、育人的方法,工具分享：教练“4步”法,带团队、师带徒工具GO,P-55,当下很多企业的非人力资源部门认为培训没什么作用，部门内部几乎都没做内部培训，而人力资源部通知各部门参加一些培训，认为是负担。这样情况下，如何把培训做得更好？,六、建立企业培训体系,1、学习型组织的观念 2、三级培训体系建立 3、将培训与受训纳入绩效考核,P-56,人力资源的 留任与观念,第五讲,一、人才流失原因分析,常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员
29、工不顾重托，撒手而去。这无疑让我们的企业领导者甚为遗憾。,我们要正确地看待人才的流动。 东汉初年马援对刘秀说：“当今之世，非但君择臣，臣亦择君。” “良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会。,要非常公正客观地看待人才流动。 能留则尽量留，不能留则做个顺水人情，何乐而不为？,虽然员工的合理流动是正常的现象，也是必要的，但当前许多企业员工流动存在不合理性，甚至出现危险性。,P-58,一、人才流失原因分析,1、离职背后的关键数字,入职1个月离职， 与 的关系较大,入职3个月离职与关系大,入职6个月离职与关系大,入职1年离职与关系比较大,入职3年离职与关系比较大,入职6年离开的可能性
30、很小， 主要因公司的 。,P-59,干部态度粗暴，对员工缺少关爱 工资低，福利少，员工感觉收入低 工作强度过高，员工承受不了 录用时，对岗位要求理解错了 公司缺少对员工的培训，员工学不到知识 公司管理过分苛刻，员工感到缺少尊严 公司业绩表现不好，员工心里没有安全感 公司管理混乱，员工感到效率低 公司战略不明，发展空间小，员工感觉没有前途 行业太传统，公司不转型，员工认为没有什么希望 公司潜规则太多，老员工排挤人，公司里边团伙多，员工不愿意陷入是非 家族成员不职业，公私不分，员工被多头领导 老板品行与能力不受员工敬重，员工不愿意跟他奋斗 劳动环境恶劣，员工不愿意伤身体，牺牲健康 公司住宿、伙食等
31、生活条件太差，或者不习惯 员工文化生活枯燥，员工不愿意忍受孤独 领导之间有争斗，员工谁也得罪不起 公司不诚信，答应的事情不兑现，员工有受骗的感觉,2、员工非正常 流失的18个原因,一、人才流失原因分析,P-60,要搞明白怎么留住员工，就要搞明白员工为什么 。 要清楚员工为什么 ，就要明白员工为什么要 。,二、员工为什么来企业,人才寻找企业：,P-61,有的主管工作 ，不能有效地栽培下属和鼓励下属，不把员工下属看成自己的工作伙伴或者兄弟姐妹，而是当下人一样使唤，员工会很生气地离开。有的主管喜欢 ，安插自己的亲信或者老乡，把不喜欢献媚的直言相谏者视为异己并施压排挤，造成环境给员工恶劣的影响，员工也
32、会选择离开。有的主管本身 ，经常被其上级批评， 其不仅不思上进、不去自我反省，反而将气撒 在员工身上，制造踢猫效应，员工被迫离开。有的主管没有能力，感觉自己的工作压力很大， 不去找方法，一方面不断找借口，一方面总是在 员工面前 。,1、主管态度是员工去留的关键,三、留人解决之道,P-62,经过权威咨询机构调查研究发现，在企业里，员工比较重视的因素有五个方面，依次是：工作满足职业生涯规划占41.6%， 沟通渠道良好的工作氛围占21.3%， 升迁管道畅通占20.7%， 薪资待遇不错占7.9%， 其他因素占8.5%。,2、留人要提升企业的魅力,三、留人解决之道,P-63,给员工宣讲，员工在企业能够成
33、长什么，即员工在相关的岗位工作能得到什么能力锻炼，这是留住员工比较现实手段。当然，光宣讲是不够的，企业要切实这么做，让员工感觉能够成长起来。 告诉员工，在企业能够得到什么，即在工作的过程中能够得到其所需要的重要资源或者好处，这也是留住员工比较现实的回报。当然，不能欺骗，要实事求是，否则员工还是会离开的。 告诉员工，现在可能是在接受锻炼和培养，但将来会有美好的希望，即让员工明白在企业会有什么样的前途可以期盼，这是以现实为基础的可以遇见的未来，不是空中楼阁，所以要切实地规划企业的事业和员工个人的将来发展。 当然，一个老板不喜欢的人离开企业，可能是好合 好散的一种最好的结局；一个老板喜欢的人强留都
34、留不住，就说明企业明白存在的问题而又持续不能 改善，是老板的原因，是企业的损失。,3、创造魅力的条件,三、留人解决之道,P-64,四、怎样留住新员工,新员工流失“223”现象,223,2天,2周,3月,为什么,真心留住新员工,P-65,五、怎样留住骨干员工,你没有释放他们的热情 你没有挑战他们的智慧 你没有激发他们的创造力 你没有发挥他们的才能 你没有给他们发言权 你并不关心他们 你领导缺力无方 你没有认可他们的贡献 你没有增加他们的责任 你没有实现自己的承诺,看看骨干员工流失的十大原因,P-66,待遇留人 制度留人 感情留人 发展留人 信任留人 培训留人 品格留人 预防留人 文化留人,课程到此结束,感谢聆听与分享,
