1、聚成华企在线商学院,绩效沟通及面谈 讲师：刘建,绩效管理面临的挑战,管理就是沟通,绩效沟通在绩效管理中的作用,绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核者的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便
2、不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。,绩效沟通的方式方法,正式的沟通方法 定期的书面报告。 一对一正式面谈。 定期的会议沟通。,非正式的沟通方法 如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。,不同绩效管理阶段绩效沟通 的目的和侧重点,绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划 。 绩效实施与管理阶段：沟通的目
3、的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法 ；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。,与下属设定工作目标的原则,SMART原则： 明确具体的(Specific) :明确的目标、要求、手段而不笼统； 可衡量的(Measurable):质量/数量/时间/费用等具体的标准； 可以达到的(Attainable):具有挑战性然而实际可行； 相关的(Relevant):个人
4、的期望目标有助于实现业务目标； 有时间限制的(Time-based):目标实现的时限。,绩效计划阶段的面谈,不同绩效管理阶段绩效沟通 的目的和侧重点,绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划 。 绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法 ；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段
5、改进的重点。,1,2,3,4,行为和判断,行为：能为人听到或看到的各种客观存在的言行举止。 根据客观行为得出的反馈具有效度和信度。 判断：在没有获得进一步行为信息的情况下，难以得到证实的主观结论。 根据主观判断得出的反馈不具效度和信度。行为 判断,360度行为观察,上司,下属,客户,同事,被评估者,自评,不同绩效管理阶段绩效沟通 的目的和侧重点,绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划 。 绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法 ；另一个是评估者对下属的
6、工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。,人力资源部在与销售部员工小居的离职面谈中了解到：小居最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小居抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管程经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛 ! 而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管根本不了解下属。”人力资源部随后走访了销售部主管程经理，程经理解释说：“那天下
7、午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做 ? 再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分 。他说： 2 分就 2 分 ！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”,在北京，80的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因
8、素：有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。在员工心目当中，一个中层干部就代表者企业整体的形象。绩效面谈就是给每一个经理和主管创造机会，让他去跟下属面谈，来塑造企业形象，帮助下属成长。平时经理和主管们很少有时间在三个月内，跟下属员工每个人单独面谈半个小时以上。但是绩
9、效面谈规定你必须要谈。,为何要进行绩效面谈？,既是对下属的尊重和激励，又可以帮助管理者强化下属已有的正确行为；毕竟绝大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考核为什么好或者为什么不好； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据下属已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,进行绩效面谈的目的,对评估者的表现达成双方一致的看法； 使员工认识到自己的成就和优点； 指出员工有待改进的方面； 制定绩效改进计划； 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。,进行绩效面谈的内容,不仅谈事（本职岗
10、位工作），而且谈人（职业生涯发展）； 不仅谈过去（工作绩效总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,绩效评估：诊断 绩效面谈：治疗,Thanks！,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,聚成华企在线商学院,绩效沟通及面谈 讲师：刘建,JUCHENG,JUCHENG,绩效面谈：准备阶段,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）。 2.检查每项KPI完成的情况。 3.从员工的同事、客户等多方位搜集关于本员工工作表现的情况。 4.给员工工作成果和表现评分。 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等。 7.为下一阶段的工作设定目标。 8.提前一星期通知员工做好准
11、备。,1.阅读先前设定的工作目标（KPI）。 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度。 3.审视自己在公司价值观的行为表现。 4.给自己工作成果和表现评分。 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标。 8.需要的支持和资源是什么？,上司,下属,准备阶段：选择面谈时间,绩效评估进行后一周之内，员工还惦记着评估结果的时候。 尽量选择双方都有空闲的时间。 尽量不要选择接近下班的时间。 主管人员提出的时间应征得员工的同意。,准备阶段：安排面谈座位,准备阶段：准备面谈资料,资料包括对员工进行绩效评估的表格、员工日常工作表现记录等。 主管必须对这些
12、资料谙熟于胸，即便不能熟记，也要随时能找到相关记录，尽量要避免左翻右翻也找不到所说内容的情况。,准备阶段：研究面谈对象,充分估计到被评估者在面谈中可能表现出的情绪和行为，特别要对意见不一致的情况做好准备。 要考虑员工问及绩效评估本身之外的问题，比如职位晋升、薪酬等。,准备阶段：拟订面谈议程（上）,计划好如何开始 选取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情景。可以从轻松的话题开始缓和气氛，也可开门见山、单刀直入。,准备阶段：拟订面谈议程（中）,计划好绩效反馈面谈的过程，确定好过程中先谈什么，后谈什么。 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数
13、和对其的评估结果。 先让员工自己谈谈本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员进行补充和修正。 让员工先叙述自己的工作表现，并对自己作出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致和不一致的意见。 直接就评估表中的内容逐项与员工沟通，争取对意见不一致的项目达成一致，实在无法一致的，可暂时搁置以后沟通或请上级进行仲裁。 首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待改进的方面。 主管人员就员工每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见，然后再请员工谈是否有不同的看法。,准备阶段：拟订面谈议程（下）,计划好什么时候结束面谈和如何结束面谈 一般来说，双方对绩效评估中的各项内
14、容基本达成一致意见以后，就可以结束面谈了。 如有问题争执不下，可暂时搁置再做沟通或请上级仲裁。,绩效面谈：面谈阶段,SMART原则： 直接具体原则（Specific） ：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 互动原则（Motivate） ：应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。有时下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方。 基于工作原则（Action）：绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。 分析原因原则（Reaso
15、n）：需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的。 相互信任原则（Trust）：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。,面谈阶段：面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现,6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的
16、工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字,面谈阶段：面谈的技巧,5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲。,1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。,2、谈话要具体，多使用客观的资料。,3、关注员工的长处，不要直接指责员工。,4、谈话不要绕弯子。,应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错
17、误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,面谈阶段：面谈中有效问题的特点,简短 清楚 强调重点 相关 正面肯定 中立 无确定答案,面谈阶段：面谈中有效问题的举例,面谈阶段：面谈中倾听的十大要领,创造有利的倾听环境； 保持目光接触； 切勿多言； 通过非语言信号反馈； 避免心不在焉的非语言信号；,适时发问； 关注核心问题； 避免打断对方； 抑制争论的念头；
18、 建立信任关系。,面谈阶段：面谈中倾听时的回应,口头回应技巧 复述：用自己的话复述对方的谈话内容和大意 “也就是说您担心” 提问：重复关键性内容以进一步澄清或确认对方的意思 “您是不是说？” 认同性回应：通过简短的评论表明你理解对方的意思 “没错，我明白你担心”,非口头回应技巧 直视对方，保持积极的目光接触 运用面部表情（点头和微笑）表明自己正在倾听 运用身体姿势（身体向前倾斜）表明自己正在倾听 避免分心的举动 使用适当的动作暗示对方讲话停顿,自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。,首先细心聆听他人的意见。,松下幸之助,玫琳凯,一位优秀的职业人士 应该多听少讲。,苏格拉底,面
19、谈阶段：面谈中合理的建议举例,面谈阶段：面谈中反馈的两种类型,正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望。 员工知道他的表现和贡献得到了认可。 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。 要求：真诚，具体。 激励性,负面的反馈： 1.具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做）。 对事不对人，描述而不是判断。 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责。 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题。 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处。建设性,面谈阶段：面谈中积极的反馈举例,面谈阶段：面谈中的角色定位,镜子,司南,战鼓,Thanks！,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,
