1、,聚成华企在线商学院,建立有竞争力的弹性薪酬体系,聚成华企在线商学院,建立有竞争力的弹性薪酬体系之一 现代薪酬认知,在企业，薪酬问题很多 它们非常具体 如：没有奖金、奖金分配不公平、工资分配不公平,2、问题提出,1、案列:惠州某制罐企业困惑 案例分析,3、分析：什么叫不公平？怎么不公平？,问题提出 我有能力不能发挥！ 我们单位“苦乐不均”！ 我责任大，但是工资低！ 我干的很好，但是没有得到奖励！,为什么呢？ 是因为人岗不匹配没有进行“好好的”竞聘组织!是因为定员不科学所以苦乐不均！是因为岗位价值没有正确评估所以岗位劳动困难但是工资低！是因为没有或考核不科学劳动表现好不能反映为报酬的增加！,A、
2、公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部薪酬差异的科学标准 B、缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部均衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。 C、对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普遍不了解不同个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。 D、战略导向性不强。,4、企业常见的薪酬体系缺憾：,5、现代薪酬的目标,Attract 吸引 Retain 保留 Motivate 激励,Employees 员工,Company 公司,Achieve Objectives 达到公司目标,案例:1与2,6、现代薪酬
3、全新的理念,1）整体理念 整体薪酬方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点，这种薪酬模式整合了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。 2）客户理念 它和旧的薪酬方案最本质的区别是从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。作为客户，就有选择的权利，老板应该像留住优质客户那样更加关注雇员的愿望并尽量满足他们的需求，这样的信念将成为这个制度的奠基石。,3）业绩的理念 这种薪酬模式是偏重业绩的一种薪酬制度，业绩指员工工作的成果，但传统的薪酬制度中也有业绩工资，这种工资形式容易犯只重结果、不重过程的错误。为了克服这一缺点，在进行整体薪酬方案设计时，要求员工充分参与。 4）个性化理念
4、对于1、一位母亲来说，她希望薪酬组合中现行的福利比例大一些，如更长的假期、弹性的工作时间；（中山览菊）而对于一个还没有成家的2、年轻人来说，他可能希望奖金的比例大一些，退休保险的比例小一些。员工的这些需求都可以在这种薪酬制度中得到实现。,7、仁者见仁，智者见智,8、薪酬制度有两个操作难点,1）从理论上认知薪酬的重要性 2）薪酬是一门艺术，也是一门科学,9、人力资源运作的关键要素,1、薪酬设计6大原则,A、内部公平性（或叫内部一致性）,内部公平，指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构，是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构，主要关心薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标
5、准。为了实现内部公平，薪酬结构必须在三个方面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工行为与组织目标相符。,B、外部竞争性,在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观经济水平（如通货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是所谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。 值得注意是是：外部竞争性是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争性并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，可以比对手高，也可以相同，甚至更低，综合地体现竞争性。,C、与员工贡献相符,与员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献相符，
6、并且尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。在这个法则中，主要解决三个问题： 一、如何进行绩效评价？ 二、绩效与薪酬如何联系？ 三、员工对薪酬是否满意？,D、企业的可承受性,公司在确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公司的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。,2、薪酬体系构建思路,解决人事问题的整体思路：有什么事 设什么岗 设什么岗 上什么人干什么活 在什么岗 拿什么钱 干什么活,问题的核心岗位,要设什么岗位？ 岗位要多少人？ 岗位的工作标准？ 岗位的劳动价值？ 岗位条件与任职？ 岗位的工作表现？ 岗位的报酬给付,3、分配制度要解决 单位与员工双方
7、满意问题！,他们需要裁判和规则 确保关系的公平和谐！ 确保问题的公平解决 公开的用人制度 公开的考核制度 公开的分配制度！,4、薪资调查,薪酬调查分析工作程序 确定目的 总目的：合理的薪酬构成 定性： 维持性、 竞争性、 扩张性,工作程序 确定本企业岗位 确定调查的企业 确定调查企业的岗位 确定调查方法 确定调查内容 统计分析 提交报告,- 公司在市场上的位置,举例2：市场调查数据分析,5、人力成本分析 取得成本 15%20% 维护成本 福利方面 15%-20% 发展成本 人力、培训方面 激励成本 奖金 损耗成本 离职 15%-20%,聚成华企在线商学院,建立有竞争力的弹性薪酬体系之三 工作分
8、析与职位评估,故事分析,古代有一位将军，奉命去攻占敌人的城池。经过七天七夜激战，在非常困难的情况下，战胜了敌人。捷报传到了朝廷，为了鼓舞士气，朝廷决定犒劳三军。派人送来两百头牛、五百只羊、一百坛好酒。面对军营的牛、羊，还有好酒将军却犯了愁，怎么分配？,1、解决分配问题 要从哪里入手呢？,解决问题的基本思路 解决“按劳分配”之落实问题！解决问题的基本方法 解决“岗位劳动 岗位价值”的平衡问题！,工作评价的目标在于量度企业内部每一职位的价值，并建立它们价值间的相对关系。这是一项非常重要的工作，也是一项非常基础的工作。如果这项工作做好了，那么薪酬方案设计工作应该说就完成了一半。进行岗位工作评价的方法
9、很多，即有简单的也有复杂的。简单的可能个把月就能完成，复杂的可能需要几年才能完成。,2、工作评价和职位评估,3、工作评价四个方法,国际上有个IPE （ International Position Evaluation）国际职位评估系统,IPE 的4个要素,Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能,IPE四个要素.ppt,常用的岗位评价4方法,A、岗位排列法岗位排列法是由负责评审的人员，按其对企业各个工种岗位的经验认识，将各个岗位按其价值及
10、重要性加以排队。在对岗位进行次序排列时，一般要求评审人员考虑以下各项要素，即各岗位的工作量及岗位工作所负责任、工作上所获得监督、指导及须向下级提供监督、指导责任大小上岗条件、工作环境等。综合权衡各职位的轻重程度并排定先后次序后，将其划入不同的工资等级内。,B、岗位（职级）分类法职级分类法实际上是对岗位排序法的一项改良，是管理人员将接受评估的岗位，按其重要程度编入预先订立的职级内，在决定有关职位的所属职级时，岗位简单排序法所考虑的各因素为决定性的基础。这一方法的优点是通过事先规定好的职级标准及说明，减少评估人员对岗位评价的主观影响。,C、要素比较法要素比较法，最重要的是首先决定工作评价的因素和关
11、键工作，再用评价因素和关键制成关键工作分级表；其余工作，以此表为尺度决定其地位。通常按如下步骤进行：1.选择适当的工作要素，一般包括脑力、技能、体力、责任和工作条件五项元素；2.选择关键性职位，一般选十五到三十项工作；3.确定关键性职位的正确工资率；4.将各关键性职位按不同工作元素作出比较和分别作出等级排列；5.将各关键性职位的正确工资率，按比重分配于各元素内，即将关键职位工资额进行分解，确定出每工作评价元素的工资额；6.将其他所有职位，就不同元素逐一加以评审，并参考关键性职位的工资率定出其工资额；7.将同一职位在不同工作元素上的工资值相加，得出该职位整体工资总值；8.将关键职位与关键职位以外
12、的所有职位的按照工资率重新加以排列，必要时可进行微调，从而得到一套完成的企业薪酬等级表。,岗位评价要素,对组织影响（影响力、组织规模） 管理权限（下属人数、下属种类） 职责范围（独立性、多样性、业务知识） 沟通（频率、能力、联系） 任职资格（教育程度、工作经验） 工作解决（创造力、操作性） 工作环境（风险、环境）,案例：要素计点法详解,1,2,3,4,5,140,120,团队,知识与技能,沟通,责任,决策,因素一：知识与技能,无需工作经验与特别技能。,能通过完成多个即定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及或数据分析。 。,在某一领域具有广泛的知识，包括对应用相关政策与规程的了解。,1,2
13、,3,4,5,有限基本技能,基本技能,专业知识,资深专业技能,专家或/组织通才,宽广的知识，需要与该专业领域所要求的技术性 。,在某一领域内有精深的实践，有独特的方法论，或有组织多个管理区域的经验。,因素二：责任,只对自己的工作岗位的结果负责影响极其有限，职责清晰明确。,需要对自己和所监管指导的工作结果负责（通常指对本部门的内设组）。,需要对一个部门的工作结果负责,1,2,3,4,5,需要对一个及以上的工作团队结果负责,需要对整个组织的工作结果负责,因素三：团队,没有指导监督他人,在技巧上指导他人,指导监督一个团队（三人以上）,指导一个或以上团队，决定团队的架构和成员的角色,因素四：决策,工作
14、中常做些小的决定,工作中常做些小的决定。,工作中需要做些。,1,2,3,4,5,工作中需要做些大的决策。,工作中需要参加。,因素五：沟通,普通的。,有些。,1,2,3,4,重要。,极重要。,岗位评估点数转换表,聚成华企在线商学院,建立有竞争力的弹性薪酬体系之四 建立薪酬体系,1、建立有竞争力弹性的薪酬目的： 能够为企业带来全新的价值观,老板想起来叫 干啥就干啥，没方向,铁饭碗中的青蛙,明确该干什么， 明确自己的价值， 明确团队的方向,寻找奶酪的耗子,2、薪酬的内涵,注1，基本工资。这一部分薪酬对员工来讲是基本生活保障的部分。传统的观点认为，企业的这一部分支出属于人工成本，所以为了减少成本，往往
15、是采用减员的方法。现在我们需要重新认识基本工资的性质，它并非仅仅是一种成本，而且应该是一种实实在在的投资。 注2，激励薪酬奖金。激励薪酬是一种一次性发放的薪酬，它是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利，可以以现金形式，也可以以股权形式。在高级管理层里，利用利润共享的方法通常是赠送股票期权。激励薪酬中另一种重要形式是业绩薪酬，企业希望通过业绩薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，使员工发挥出更大的潜能。,注3，薪酬的替代品福利。福利薪酬是另一种形式的薪酬，它更强调对员工的未来提供保障，大部分费用由企
16、业承担。如，医疗保险、失业保险、养老保险等等。传统的福利制度缺乏针对性和灵活性，员工不得不接受企业提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出给企业造成沉重的负担。弹性福利计划是个革命性的突破，目前越来越受到欢迎。员工有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划 注4，薪酬的补充额外津贴。额外津贴是一些比较特殊的工作，或者在企业界担任特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，（购房付首期）（单人住房）等。这部分虽然是薪酬领域里比较模糊的部分，但对提高员工忠诚度有很好的效果，可以让员工对企业产生认同感，提高凝聚力。,注5.薪酬的柔性部分
17、个人发展、心理收入、生活质量（深圳南岭亚洲兄弟厂） 薪酬激励中除了物质激励以外，还包括精神激励，而且对许多年轻人来说，它的分量举足轻重，决定了他最终是走还是留，这是一种让员工终身收益的薪酬。（1）个人晋升和发展机会。如横向调动。（培养你跳槽的能力）。另外，企业还可以根据员工个人需求给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。（2）心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。企业可以从哪些方面增加员工的心理收入呢？可以通过增加工作的趣味性（如竞赛迷底）（龙岗休息十分钟品偿老板送来的点心。（3）生活质量。即员工如何
18、处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。有位工程师这样评价自己的工作：我在工厂里不分白天和黑夜地干，根本没有时间看看自己的三个孩子，这根本不是我要的生活。（如富士康、东莞伟易达）,保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工,薪酬,固定工资,浮动工资,短期激励奖金 销售奖金 绩效奖金,福利,社会保险 住房公积金 补充住房基金 运动补贴 休假 旅行 交通 饭补 其他.,基本工资 年底双薪 加班工资 出差补贴,股票期权,案例：某跨国公司薪酬福利内容,跨国公司的薪酬内容启示：,特别注意：加班类可以为固定也可作为变动,2、制定薪酬标准的基本程序：,3、薪资结构的重要术
19、语(一),薪资曲线：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。薪(职)等数目：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。薪资全距：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。,职等间之重迭：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。重迭的理由 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待
20、。,3、薪资结构的重要术语(二),4、薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,5、薪资结构的设定,a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠,薪酬标准与薪酬水平,各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例-方案一）：,6、职位评估结果职位等级划分：,岗位等级工资表：,岗位等级,5,6,7,8,9,岗位名称,等 级 工 资,入职工资,一级,二级,三级,四级,五级,岗位工资,部件装配,1000,100,150,200,260,320,岗位等级：根据职位评估得出。
21、,月工资=岗位工资工时完成率品质系数+等级工资+岗位津贴,800,7、各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例：,通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成；月基本工资为固定值；月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动；年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动,聚成华企在线商学院,建立有竞争力的弹性薪酬体系之五 薪酬管理薪酬评估调整,1、薪酬总额预算程序：,2、月度薪酬发放程序：,3、建立薪酬制度,传达信息要清楚 按劳分配 奖勤罚懒 效率优先,建立薪酬制度,增长机制要明确体现在个人能力上新酬类别岗位评价 职位评估各类人员的付酬方式年薪制岗位绩
22、效工资佣金制工资结构,二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 2、薪酬结构的调整 其一，降低高薪人员的比例。 其二，提高高薪人员比例。其三，调整低层员工的薪酬比例。3、薪酬要素构成的调整 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。2、业绩性调整。3、职位晋升 4、岗位调换：,生产作业类(水平调整或结构调整),以某公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也应相应增加。如刚进公司第一年工资为2000元月，第二年，经验增加，工资调整为3000元月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为3900元月、4500
23、元月否则，工程师会流失，以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为1300元，第二年经验曲线增加，则工资可调整为1400元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为1500元，因为门卫即使换工作，到外面也只能拿1200元，这样的流动就没意义了。,4、薪酬调整,A、调整信息的收集 市场信息 岗位分析、岗位评价、能力评价、绩效考核结果、员工入级情况 企业销售收入、总成本、各部门管理费用等数据 往年薪酬福利总额及各构成项目比例 企业战略规划及人力资源规划信息 员工的基本薪酬福利、员工能力、所处岗位、绩效考核等信息,B调整方案测算步骤 根据员
24、工考核信息入级 按新方案确定薪酬福利 如出现调整后薪酬下降，原则上按原薪酬支付，但入级不变 如员工薪酬等级不降但薪酬水平下降，则分析后重新调整方案 汇集问题，供上级参考以便改进,C调整方式奖励性调整：论功行赏。个人奖金=企业奖金总额个人应得奖金系数 生活指数调整：针对物价指数 工龄工资调整：经验及忠心 特殊调整：特殊贡献、特殊人才,聚成华企在线商学院,建立有竞争力的弹性薪酬体系之六 年度薪酬评估调整与个人发展,对公司业绩的影响 (客户满意度，赢利，外部形象等) 费用Costs 员工离职率 人力资本指数,1、薪酬评估4要素,2、工资线分析,以市场数据和现行工资为参考 用回归曲线 与公司薪酬战略保
25、持一致,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,职位等级,工资,4、影响个人工资调整的因素,表现评估得分 相比工资结构，个人的工资水平 工资超过最高值，无工资增长 工资低于最低值，特殊调整 能力与市场价值 物价水平,某网络公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增。随着公司的发展，原有的一套报酬制度明显地不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。为此，公司王总通过一家咨询公司设计了一套完整的薪资报酬制度。方案中唯一让王总不解，也可以说是他认为“不足”的地方就是报酬制度里面有些人工资的上涨速度很快，而有些人的工资却上涨很少，甚至根本不会增加。,员工的薪资应该如何调整？,5、绩效考核都考
26、核员工的那些方面,业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力,6、绩效考核指标的来源,业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的，态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。,7、薪资与绩效的关联,绩效的五个等级,Termination 解雇,Training 培训,Promotion 升职,1,2,3,4,5,不
27、合格,需改进,达到要求,超过要求,表现突出,表现大大低于期望 应立即处罚,在某些领域需要改进 是否为新员工？,达到所有目标 极少不足,达到所有目标 超过一些目标要求,超过各项目标 在合方面都表现突出,五个绩效等级的正态分布,Unacceptable 不合格,Acceptable 需改进,Good 达到目标,Excellent 超过要求,Outstanding 表现突出,10、何时进行个人发展谈话？,每年的第一季度 新员工入职后的6个月(目标设定可于员工入职后即完成) 员工情况变化时 Promotion升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转,Step 1 回顾工作描述 Step
28、 2 设定SMART目标 Step 3 设定衡量标准 Step 4讨论技能要求 Step 5 设定个人发展计划,PD Discussion Steps 个人发展谈话步骤,11、职业发展通道,职业阶梯,高级培训员,程序经理,高级计划经理,项目组长,高级商业分析员,高级客户管理,高级程序 编写员,高级系统 检测员,商业分析员,客户支持分析员,项目经理,职业广度,系统应用 分析员 II,客户支 持专家,客户关系 管理专员,计划经理,计划员,培训员 I,程序编 写员 I,系统应用检测 分析员 I,系统应用 分析员 I,高级客户支持 分析员,培训员 II,系统应用检测分析员 II,程序编写员 II,总结,薪酬体系是一门艺术也是一门科学 薪酬体系它要体现的理念第一个是整体理念第二个是以客户为优先第三个理念是业绩理念,总结,工资的薪酬体系的管理制度化如何去界定职位工资的增长机制 工资应该怎么样去计算 建立有竞争力的弹性的薪酬体系竞争力是针对外部和内部而言内部竞争性就是通过努力才能取得,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,Thanks！,
